Прошлой осенью муж заложил квартиру и взял кредит. Выкупил бизнес, в котором трудился торговым представителем. Поскольку кредитная история у него плохая, кредит ему дали под большой процент. Взял 1.6млн, отдаст около 4млн. Муж не ответственный, бухгалтерию вел как попало. Бизнес по документам принадлежит мне, так как у мужа долги в налоговой.
У меня тоже есть небольшой бизнес, благодаря ему мы удачно и без налогов закрыли прошлый год. Но в этом акция закончилась. В итоге, опять же по халатности мужа, у него совсем не было денег заказать товар. А я недавно взяла кредит на развитие своего бизнеса. Я предложила ему, что я даю ему деньги на заказ, но бизнес теперь отходит мне, а он получает зп 70тыщ. Он согласился.
Потом я наняла бухгалтера, она была в шоке от наших дел, от нашей бухгалтерии, но в итоге все разобрала по полочкам. Теперь она у нас на удаленке.
В итоге, мало того, что я вложила в заказы около 250тыс, так я еще и оплатила услуги бухгалтера за несколько мес, налог за первый квартал и опять же мне нужно будет заплатить штраф за то, что он не уставился онлайн кассу в начале года, штраф около 50тыс. У него своих денег нет совсем. Он говорил, что доход от бизнеса порядка 150тыс в месяц.
Что делать если бизнес не идёт?
Бухгалтер все подсчитала и выяснилось, что доход у нас всего 50тыс! А у мужа кредитов только на эту сумму! То есть мне совсем ничего не перепадает! На данный момент я уже прилично потратила денег на «наш» бизнес, а свой еще не обустроила. Туда денег надо тоже много, у меня все было посчитано по смете. За пару недель продаж было мало и бизнес принёс тыщ 40 примерно.
Я заплатила 30к налогов, 40 дала ему на кредит. И сегодня он говорит, что нужно делать заказ. Я говорю: «Возьми на кредит, что останется, на то и закажем». Он обиделся и намекает опять, чтобы мы деньги взяли из моих кредитных, а их мне самой может не хватить! Я ему (как узнала о таком маленькой прибыли) сразу сказала, что бизнес малодоходный и будем его продавать.
Он ‘вцепился» и сказал, что мол нет, я его разовью… На что, блин? Как до него достучаться? Я сейчас постараюсь по максимуму закупить все для своего дела, чтоб денег не было лишних, на которые он смотрит и думает, что у нас они не закончатся Что посоветуете? P.S. с мужем мы в офиц разводе с августа
Источник: www.baby.ru
Как нерентабельный бизнес сделать прибыльным
Поговорили с директором магазина зоотоваров Дарьей Березиной о том как, купив нерентабельный бизнес, менее чем за год можно сделать его прибыльным.
— Дарья, почему Вы решили заняться именно этим бизнесом?
КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ПОРА ЗАКРЫВАТЬ БИЗНЕС | Надо ли закрывать бизнес, если не идет
— Идея появилась случайно: а почему бы и не попробовать?! А вообще, в нашем городе было очень проблематично найти подходящие корма для наших собственных собак Грея и Макса, приходилось заказывать из Питера. В голову сама собой пришла мысль открыть зоомагазин с ассортиментом, отличающимся от конкурентов. И это оказалось очень актуальным, т.к. ассортимент на полках наших конкурентов до сих пор так и не расширяется, в то время как потребности покупателей постоянно растут.
— Секрет вашего успеха в ассортименте?
— Не только. Главное в нашем бизнесе — это найти подход к каждому покупателю который к нам обратился, и подобрать для него достойный вариант решения его проблемы. А еще наш бизнес нам очень нравится, мы получаем огромное удовольствие, помогая другим владельцам домашних питомцев находить оптимальное питание для их хвостатых.
Мы привлекаем людей своим радушием, доброжелательностью, а также полезной информацией. Постоянно изучаем новинки в зооиндустрии и рассказываем о них. Нам нравится внедрять идею правильного питания животных в головы людей. Все это, как и любовь к животным, работает в нашу пользу.
— Вы купили уже готовый бизнес. Пришлось ли что-то менять? Были ли какие то сложности?
— Мы приобрели готовый бизнес в октябре 2016го, но его пришлось полностью изменить. Продажи в первые 4 месяца были очень низкие. В какой то мере это было связано с тем, что мы еще ничего не знали. Мы не понимали как правильно и эффективно закупать продукцию, какими партиями, когда, было очень много вопросов.
Да и продавцы, которые остались работать после смены владельца, не желали нам в этом помогать. Через пару месяцев все сотрудники были уволены. Было принято взять на работу нового одного продавца и встать за прилавок самой. После этого наши дела пошли в гору, медленно, но верно.
В начале 2017 года, для учета денежных средств и товара, мы случайно нашли программу Subtotal. Решили попробовать, и она нам понравилась. У нас появилась статистика продаж, мы стали отслеживать маржу и т.д. Кроме этого, мы начали очень быстро печатать красивые и одинаковые ценники на все товары, что тоже очень важно для создания положительного образа магазина.
Даже для такого небольшого бизнеса, как у нас, автоматизация оказалась очень актуальной. Программа действительно выручает по учету товара и в обслуживании покупателей.
— Вы работаете уже год. Что вы можете сказать о своем магазине сейчас?
— Объем продаж увеличивается, проходимость тоже растет. Покупателей привлекаем в основном с помощью группы в VK.RU и «сарафанного радио», ведь благодарный и довольный покупатель обязательно расскажет своим знакомым про такой, хоть и небольшой, но замечательный магазин.
— Вы планируете расширяться?
— Данный бизнес актуален везде, так как почти у каждого человека есть свой домашний питомец. И наш город — не исключение. В ближайшие пару лет мы планируем расширение магазина до формата «зашел — и купил все, что нужно, в одном месте». Также, мы хотим открыть второй магазин в другом районе, где на данный момент работает единственный зоомагазин-монополист.
Наш второй магазин будет больше по своему ассортименту и формату. Мы многому научились за этот год, получили опыт и знания о рынке. На этот раз все должно получится еще лучше и быстрее.
Обновлено: 27.04.2021 в 11:51
Источник: subtotal.ru
«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом
Когда-то прибыльный бизнес скатился до отрицательных значений доходности. Какие антикризисные решения можно предпринять в этом случае?
Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко.
В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Источник: www.e-xecutive.ru