Барри Мольц, автор книги «Бизнес: Restart: 25 способов выйти на новый уровень», приводит 25 самых распространенных ошибок, которые загоняют владельцев малого бизнеса в болото.
Барри Мольц, «Бизнес: Restart: 25 способов выйти на новый уровень» — М.: «Альпина Паблишер», 2014
На первых порах владельцы малого бизнеса полны надежд и оптимизма. Кажется, вы точно никогда не наступите на те же грабли, что и ваши предшественники, ваш бизнес будет только крепнуть и развиваться. Но наступает момент, когда бизнес прекращает расти, будто уткнувшись в невидимую стену.
Вы надеетесь на некое чудодейственное средство, которое послужит «переломным моментом» и поднимет вас на новый уровень. Вы ждете, что новый крупный клиент или сотрудник все исправят. Но чуда не происходит. В этой книге не только сможете понять, в чем состоит именно ваша проблема, но и найдете решения, подкрепляемые практическими примерами компаний, похожих на вашу, которые когда-то зашли в тупик, но сумели отыскать выход.
Как выйти из управленческого тупика. Правило эволюции бизнеса № 1.
Может быть, вы и не добились оглушительного успеха, но за долгие годы сумели заработать достаточно денег, чтобы держать компанию на плаву. Вы пережили уже немало взлетов и падений, но в последнее время дела с прибылью обстоят все хуже и хуже. У вас уже вошло в привычку каждый месяц искать новых клиентов и средства на поддержание бизнеса. Вы постоянно беспокоитесь о денежных потоках и текучке кадров, которые то и дело увольняются или уходят сами. Компания не развивается так, как вы мечтали поначалу.
Каждое утро вы просыпаетесь, ощущая себя белкой в колесе. Перепробовав множество средств, вы так и не смогли изменить ситуацию к лучшему, только растратили и силы, и энтузиазм. И вы, и бизнес в буквальном смысле зашли в тупик. Компания многие годы высасывала из вас энергию и жизнь.
Вы надеетесь на некое чудодейственное средство, которое послужит «переломным моментом» и поднимет вас на новый уровень. Вы надеетесь, что новый крупный клиент или сотрудник все исправят. К сожалению, отважный рыцарь на белом коне к вам что-то не торопится.
У вас сложилась патовая ситуация: из бизнеса вы не вылетаете, но и богаче не становитесь. Хотя постоянно скребя по сусекам, вы вроде как находитесь при деле, но при этом о стабильности бизнеса речь не идет. Хуже всего то, что вы не видите практически никаких перспектив для развития компании или возможности получать деньги из другого источника.
Какая-то из описанных ситуаций кажется знакомой? Вы не одиноки, и помощь вы найдете на страницах этой книги. Многие владельцы малого бизнеса испытывали те же затруднения, что и вы. Им не удавалось выбраться из тупика и снова начать расти. Но «переломный момент» — это и есть осознание того, что тянет вас назад и какие изменения помогут вам прочно встать на ноги.
Эта книга знакомит с 25 типичными причинами, загоняющими компании в тупик, и предлагает советы по выходу из кризиса. Практические примеры повествуют об историях успеха. Читать книгу последовательно вовсе необязательно. Кое-какие темы могут в чем-то перекликаться, повторяться, поскольку владельцы малого бизнеса подходят к решению одних и тех же проблем с разных сторон.
ПОПАЛ В ЖИЗНЕННЫЙ ТУПИК — СДЕЛАЙ 2 важные вещи
Выберите тему или конкретный симптом, который наиболее точно отражает текущую ситуацию. Лучше всего начинать именно с них.
1. Вы относитесь к бизнесу как к работе.
Вы так отчаянно стремитесь заработать деньги в текущем месяце, что не делаете никаких вложений на будущее с целью развития бизнеса. Как следствие, вы слишком быстро соглашаетесь с любой просьбой клиентов. Компания давно движется вразрез с изначальной миссией, и вы совершенно не представляете, что вас ждет в будущем.
2. Вы считаете, что последнее крупное денежное поступление будет длиться вечно.
Финансовый успех убеждает вас в том, что вы вывели волшебную формулу и наделены даром царя Мидаса. Вы уверены, что неудачи вам никогда больше не грозят, и начинаете верить в собственные фантазии. При этом окружаете себя людьми, которые во всем с вами соглашаются и поддакивают, расписывая ваши достоинства, что бы ни происходило.
3. Вы считаете, что кто-то придет и спасет вас.
Вы находитесь в отчаянном поиске некоего чудодейственного средства. И продолжаете думать, будто следующий сотрудник или клиент волшебным образом изменит состояние вашего бизнеса. Вы сидите и ждете рыцаря в сверкающих доспехах, который ворвется в город и все исправит.
4. Вы позволяете сегодняшним «чрезвычайным обстоятельствам» влиять на планы.
Каждый день вы начинаете с проверки Facebook, LinkedIn и Twitter. План на день летит кувырком уже через 15 минут после появления в офисе. Вы помешаны на многозадачности и постоянно отвлекаетесь на людей и электронные сообщения. Вам кажется, что жонглирование несколькими мячиками повышает продуктивность.
5. Вы никогда не отдыхаете и не делаете перерыв в работе.
Вы боитесь отстать или упустить возможность. Позволяете технологиям вторгаться во все сферы жизни. Оцениваете успех по степени занятости, а не по уровню продуктивности.
6. Вы рискуете по-крупному вместо того, чтобы действовать обдуманно.
Вам кажется, будто успех сопряжен с гигантским риском, поэтому напрасно расходуете ресурсы, очертя голову бросаетесь в воду, не удосужившись сперва проверить дно. Вы предпринимаете действия, льстящие вашему эго, но не приносящие пользу бизнесу.
7. Неудача для вас — единственная альтернатива успеху.
Вы боитесь потерпеть неудачу, поэтому не знаете, когда стоит остановиться или признать поражение. Вы перестаете рисковать. И в результате продолжаете идти, невзирая на катастрофически низкие шансы на успех.
8. Ваши клиенты не могут вас найти.
Вы рекламируете себя там, где клиенты, настроенные на покупку, не могут вас найти. Ваш бизнес никогда не оказывается в числе рассматриваемых вариантов и поэтому никогда не получает шанса быть выбранным.
9. Страх отказа мешает вам продавать.
Вы боитесь слова «нет», поскольку считаете, что, отвергая ваш продукт или услугу, клиенты отвергают лично вас. Это мешает вам уделять должное время продажам и маркетингу.
10. Вы продолжаете обращаться к людям, которые не реагируют на ваши обращения.
Вы без устали звоните или посылаете электронные сообщения крупным потенциальным клиентам, которые никогда не отвечают, в надежде, что они все-таки проявят к вам хоть какой-то интерес, если постоянно к ним приставать. Из-за этого вы лишаете себя возможности общаться с другими потенциальными покупателями, которых мог бы привлечь ваш продукт.
11. Вы отказываетесь от маркетинга, как только повышается прибыль.
Так и есть, вы занимаетесь маркетингом только при отсутствии прибыли, но стоит вам заполучить очередных клиентов, и надобность в маркетинге отпадает. Это объясняет вялые продажи.
12. Вы всегда рекламируете только свойства продукта.
Ваш продукт по всем параметрам превосходит продукты конкурентов, но вы ограничиваетесь рекламой его качеств, а не преимуществ. С помощью Интернета потенциальные покупатели и сами в состоянии ознакомиться с его свойствами. Вы не доносите до них главное — ценность продукта.
13. Вы продаете продукт, который можно приобрести дешевле.
Вы убеждены в уникальности своего продукта и считаете, что люди будут его покупать, потому что он классный. К сожалению, ваш продукт превратился в ширпотреб, не имеющий реальной ценности, поэтому люди покупают его дешевле в других местах. Вы урезаете цены, но при этом затруднительно сохранять прибыльность.
14. Вы используете сайты социальных медиа без всякой стратегии.
Вы думаете, что не нуждаетесь в стратегии, к тому же ползать по сайтам социальных медиа настоящий кайф! Вы начинаете больше интересоваться сплетнями, чем помогать потенциальным покупателям. Вам кажется, единственная цель социальных медиа — продавать ваши продукты.
15. Вы ненавидите своих клиентов (и может быть, даже своих сотрудников или поставщиков).
Это трудно признать, но вы действительно ненавидите клиентов. Считаете их нытиками, которым невозможно угодить. Да и вообще, точно так же относитесь к сотрудникам и поставщикам.
16. Вы нанимаете только сотрудников слабее себя.
Вы опасаетесь людей, знающих больше вас, рядом с которыми выглядите довольно бледно в глазах коллег, клиентов или поставщиков. Как игрок номер один вы нанимаете на вспомогательные роли исключительно более слабых игроков. Вы продолжаете строить организационную структуру по принципу «ступица и спицы», при которой все важные решения исходят от вас.
17. Вы слишком долго держите никуда не годных сотрудников (и клиентов).
Вы не увольняете сотрудников, хотя все прекрасно понимают, что они плохо справляются со своими обязанностями и вредят компании. Вы не в состоянии признать, что допустили ошибку, из боязни последствий, неизбежных, если все-таки решитесь от них избавиться.
18. При найме на работу вы руководствуетесь умениями, а не жизненной позицией.
Вы торопитесь побыстрее нанять хоть кого-нибудь, чтобы закрыть вакансию. На собеседовании вы задаете вопросы только об умениях и прошлом опыте работы. И никогда не обсуждаете с кандидатами карьерные цели или их совместимость с компанией.
19. Вы постоянно указываете сотрудникам, что делать, вы же начальник.
По вашему мнению, начальники всегда отдают распоряжения и угрожают сотрудникам, если те их не выполняют. Так было на вашем последнем месте работы, и дела там, кажется, шли неплохо.
20. По вашему мнению, обслуживание клиентов приносит лишь ненужные расходы.
Вы настолько поглощены подталкиванием клиентов к парадному входу, что все они уходят через широко открытую заднюю дверь. Все ресурсы вы тратите на привлечение новых покупателей и не удосуживаетесь удерживать существующих.
21. Вы никогда не обращаетесь за помощью.
Вы считаете, что просить о помощи — признак слабости. И убеждены: малый бизнес — битва в одиночку. Вы самое большое «я» в команде.
22. Вы допускаете использование смартфонов в личных целях на работе.
У вас не действуют никакие правила, вы не следите за использованием гаджетов. И при этом не можете не думать, что они отвлекают сотрудников от эффективного исполнения своих обязанностей.
23. Вы совершенно не умеете читать финансовые отчеты.
Вы никогда не изучаете их и не пытаетесь понять, что они значат для вашего бизнеса. Вы верите цифрам в голове, а не на бумаге. В результате все деловые решения принимаются вслепую. Вы берете взаймы и расходуете деньги, руководствуясь ожидаемыми результатами, вследствие чего загоняете себя в долги.
24. Вы считаете, что смысл бизнеса в увеличении продаж.
Вы настолько озабочены увеличением выручки (и мечтаете хвастаться ею), что забываете о прочих финансовых показателях. Как следствие этого вам постоянно недостает денежных средств на функционирование компании.
25. У вас завышенные постоянные накладные расходы.
Вы либо не умеете правильно прогнозировать объемы продаж и расходы, либо позволяете самолюбию контролировать чековую книжку. Вам не известна разница между постоянными и переменными расходами.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
- Подписаться на:
- рассылку «Менеджмент»
Источник: www.e-xecutive.ru
Технологический тупик в бизнесе
* В расчетах используются средние данные по России на момент написания статьи. В каждой статье есть калькулятор расчета прибыльности бизнеса, который позволит вам рассчитать актуальные на сегодня ключевые показатели доходности.
Что такое технологический тупик, и каким предприятиям он грозит? В этой статье поговорим об этом на примере технологий, которые применяются сейчас. Например, технологий продаж. Около 10 лет назад «группа товарищей», пыталась разместить заказ на одном из деревообрабатывающих предприятий на изготовление деревянных европоддонов в количестве 20 000 штук.
Срок за который их надо было «сколотить» — 1 месяц. Однако… с предприятием договориться не удалось по самой банальной причине. Их производственные мощности были не в состоянии «сколотить» из досок такое количество европоддонов в сжатые сроки. Такое бывает. Всем известно, что то или иное производство рассчитывают на определенный объем. Объем производства или «выпуска продукции».
Однако в связи с общим падением уровня образования, очень часто наблюдается терминологическая путаница. Для некоторых товарищей понятия как «производственная мощность» и «уровень технологии» примерно равнозначны. Равнозначны, как для студентов экономических вузов понятия «деривативы» и «презервативы».
А уж такой термин как «технологический тупик» звучит не только вызывающе, но и пугающе. Что же такое технология? Технология — это совокупность определенных знаний о способах и средствах проведения производственных процессов, например, литье металла или проведение строительных работ. Что касается производства, то если токарный станок в состоянии обработать заготовку с допуском ± 0,2 мм., а необходимо — с допуском ±0,05 мм., то можно говорить, что в технологическом отношении этот станок несовершенен.
Тренинговый центр онлайн за 120 000 руб. 12 ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ ИГР, 35 ТРЕНИНГОВ.
ПОЛНОЦЕННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ РАБОТЫ
ОФЛАЙН + ОНЛАЙН. В стоимость входит комплект материалов для очного проведения 12 т-игр и 35 тренингов. Виртуальный бизнес-кабинет для проведения этих программ в онлайн-формате. Живое обучение. Поддержка в процессе работы. Подробнее
Про технологический тупик или «предел в технике», можно почитать в замечательной книжке Р. Фостера «Обновление производства: атакующие выигрывают» (издательство «Прогресс», 1987 год). Приведу лишь одну цитату:
«для того чтобы сохранить конкурентные позиции, даже лидерам надо будет улучшать процесс управления технологией. В основе этих перемен лежит необходимость осознать пределы, на которые наталкиваются их нынешние технологические подходы».
Вообще мы привыкли, что слово «технологии» больше применимы к технике. Так было до последнего времени, пока правящие элиты не поняли, что социальные технологии более маржинальны, и технические как бы отошли если не на третий-четвертый план. А жаль! СССР было чем гордиться.
Взять тот же авиационный пулемет «Шкас» разработки середины тридцатых годов со скорострельностью 1 800 выстрелов в минуту. Этот пулемет с фантастической скорострельностью попал в Германию в первые дни войны. Но несмотря на это, немцам, мировым технологическим лидерам той поры, так и не удалось сделать аналог, и этот пулемет пролежал до конца войны в одном из кабинетов Гитлера. Не удалось сделать аналог, т.к. у немцев не было технологий производить данное грозное и мощное изделие. Вот так!
Технологический тупик на примере технологии продаж
- первая — это снижение издержек;
- вторая — увеличение объема продаж.
Снизить издержки очень легко «урезая» процент оплаты торговому агенту, а вот увеличить объем продаж… вот тут посложнее. Рынок не резиновый, как думают не очень сведущие люди, и продать больше чем продается в конкретном ареале вряд ли получится даже самым махровым торговым агентам.
Если заглянуть в историю, вспомнить становление бизнеса в моем родном Ростове-на-Дону, то в далекие восьмидесятые появилась новая профессия — коммерческий агент или торговый представитель. Работник, основная функция которого заключалась в том, чтобы продавать, продавать и продавать.
Многие пытались найти себя в этой профессии. Привлекали широта деятельности, перспективы повышения по службе, достойный заработок, в большинстве случаев завязанный на объеме продаж. Некоторые нашли свое призвание, некоторым так и не удалось этого сделать.
Если рассмотреть «эволюцию» этой профессии, то можно невооруженным взглядом заметить, что постепенно менялась и сама технология продаж. Вначале — это простой работник, ищущий тем или иным способом сбыт. Но попробуйте побегать по городу пеше или покататься на общественном транспорте.
Далее — это уже торговый агент на автомобиле… Но рынок меняется, эпоха дефицита сменяется товарным перенасыщением. Торговые сети уже выбирает себе поставщиков, потихоньку «загибают им пальчики», договаривается, выбивает себе более льготные условия. Навязывают свои правила игры. Что происходит? Рынок требует обученных специалистов, более образованных и «тренированных».
С правильной разговорной речью, умеющих устанавливать контакты… В общем, третий квадратик в приведенной схеме.
Что происходит дальше? Рынок все больше и больше структурируется и специализируется. Очередной технологический прорыв — оснащение торгового агента микрокомпьютером. Удовольствие дорогое и на тот момент не для всех приемлемое в плане затрат. Но согласитесь — это новая технология продаж, которая, насколько мне известно, впервые была применена у нас одной из табачных фирм.
Что происходит далее? Именно то, что и должно происходить по законам развития систем — неизбежное вытеснение торгового агента из технологической цепочки, а именно электронные заказы. Существуют ли такие технологии на ростовском рынке? Да, и объемы по электронным заказам будут расти. Обратите внимание на прямоугольник 5 на рисунке ниже.
Делая электронный заказ, условный продавец не тратится ни на ГСМ, ни на заработную плату агенту, тем самым существенно снижаются издержки. И это, в первую очередь, для собственников предприятий — хорошо!
Значит ли это, что торговые агенты останутся не у дел? Конечно нет, но как вы заметили, на смену одним технологиям приходят другие, а первый и второй прямоугольники — это уже история. Тот самый технологический тупик, который был когда-то достигнут и о котором идет речь в нашей статье.
Хочется обратить Ваше внимание на тот факт, что иногда предприятие в тех или иных технологиях приходит к технологическому тупику и не замечает этого.
Приведу еще несколько примеров:
Имеется торговое предприятие ООО «На краю пропасти» у которого более 200 клиентов, причем торгует оно не калошами резиновыми, а продуктами питания и ассортимент там ого-го какой. А заявки на поставку принимает всего один работник. Клиент пытается дозвониться, а тот постоянно занят… Раз клиент пытается дозвониться, другой раз, а там все занято и занято. Что делать?
Ничего не остается, как заказать желанное в другой, не менее достойной организации, например у ООО «Болото-Юг». А проблема-то в том, что с «технологической» точки зрения необходимо просто увеличить штат, так как реально 1 человек не справляется…. Но увеличение штата – это увеличение издержек, и вот вопрос: что выгоднее недополучить прибыль или увеличить издержки в виде заработной платы для предприятия? Безусловно, однозначного ответа тут нет и быть не может, но минимальный анализ данной ситуации смог бы дать ответ на этот вопрос.
Это один из примеров, имеющий самое непосредственное отношение к технологическому тупику, из которого, правда, есть выход. Но бывает и так, когда выхода просто нет.
Например, имеется другое торговое предприятие ООО «Овраг Юг”, которое имеет складское помещение в 1000 кв.м. Склад забит под завязку и тут… приходит ещё и вагон со снедью. Что делать? Как быть? Нужно «решать проблему».
Проблема-то, конечно, решится, другое дело как, когда и какой ценой.
Иногда не следует забывать, что любой, даже самый большой склад имеет «технологический тупик», и «впихнуть» больше, чем в него вмещается физически, просто нельзя. С этим надо считаться. Как необходимо считаться и с тем, что и у каждого торгового агента есть свой «технологический тупик».
Больше чем он объезжает магазинов в рабочее время при интенсивной работе и пробках, где ему надо: увидеть заведующую, провести сверку, получить или не получить заказ (деньги), документы, он просто не сможет объехать. Все, точка, т.е. тупик.
В конце статьи хочется обратить особое внимание на следующее:
- любое, даже очень крупное предприятие имеет свой технологический тупик.
- предприятие не может произвести, реализовать, перевезти и т.д. больше, чем позволяют его технологические возможности, в т.ч. и сбытовые.
- технологии меняются. На смену одним, приходят более современные и функциональные.
- новые бизнес-технология нацелены на решение определенных проблем. В большинстве случаев это либо снижение затратной части, либо увеличение функциональности (производительности).
- руководитель должен знать «узкие места» своего предприятия, как и знать свои технологические возможности.
Аллавердян Владимир Владимирович,
Ведущий эксперт портала openbusiness.ru.
Инвестиционный консультант. Бизнес-аналитик. Связаться с экспертом.
(c) www.openbusiness.ru — портал бизнес-планов и руководств по открытию малого бизнеса
Сохраните статью, чтобы внимательно изучить материал
Источник: www.openbusiness.ru
Маяки и вышки: советы юриста для партнёров, которые хотят обо всем договориться на старте
В случаях, когда компанией владеет не один человек, а несколько, между ними почти всегда в какой-то момент могут возникнуть разногласия. Даже если они дружат с детства и у них общие ценности и цели — просто потому что они разные люди. Поэтому в самом начале совместного пути нужно сесть за стол и детально и глубоко проговорить все возможные проблемы и точки напряжения. С чего начать этот разговор, какие темы обязательно обсудить, какие ответы вас не должны устраивать и что делать в конце — в колонке юриста Дмитрия Грица.
Итак, вы решили, что вашему партнёрству не хватает ясности и прозрачности. Вам нужно прийти к партнёру и предложить выделить 5 — 6 часов для разговора. Не факт, что он встретит это предложение с энтузиазмом, но попробуйте проявить настойчивость.
Если идея потратить на выяснения партнёрских отношений 6 часов за раз покажется ему непозволительной роскошью, предложите встретиться хотя бы на полчаса, при этом каждый из вас подготовит всего один вопрос (если у него его нет, то и отлично, зато у вас есть), который требует обсуждения с партнёром. Если вы обсудите не всё, то успеете поговорить хотя бы о самом наболевшем. А дальше затянет.
Вопросы, которые следует задавать и обсуждать, я разделяю на 4 группы: совладение, соуправление, сценарии, маяки и вышки.
Разумеется, есть ещё организационные вопросы и юридические формальности, но в данном случае речь не о них. Рассмотрим каждую из названных четырёх групп.
Вопросы про совладение
Обычно владельцы бизнеса одновременно выполняют ещё и функции менеджеров, именно поэтому две первые группы вопросов разделены. Вот вопросы, связанные с совместным владением компанией:
1. Как часто мы будем (и будем ли) распределять дивиденды (это прибыль компании по итогам квартала или года)?
2. Как будем выбирать генерального директора для нашей компании?
3. Кто, что и сколько вкладывает при старте бизнеса/проекта?
4. Что будем делать, если бизнес-модель не взлетит и понадобятся ещё деньги помимо оговорённых и вложенных в начале?
5. Как будем делить бизнес (наработанные результаты, бренд, сотрудников, выгодные заключенные договоры), если будем расходиться?
Сразу скажу, что на большинство вопросов нет правильных и неправильных ответов. Главное, чтобы они совпадали у партнёров. Например, вы оба можете считать, что премию генеральному директору платить не надо, а можете оба быть убеждены, что материальная мотивация в виде премии обязательно должна быть.
Вопросы про соуправление
1. Какая у кого будет зарплата (ежемесячная фиксированная выплата)? Как часто она может меняться? Кем принимается решение по поводу увеличения зарплаты?
2. Есть ли у ежемесячного вознаграждения премиальная часть? От чего она зависит? Кто принимает решение, что премия выплачивается/не выплачивается?
3. Сколько часов в неделю должен каждый работать? Допускается ли работа из дома или только в офисе?
4. Сколько отпуска в году у каждого и какими частями и как часто его можно брать? Уходят ли оба (три и больше) партнёров в отпуск одновременно? Если нет, то как определяется, кто когда идёт?
5. Какая сфера (если такая есть) полномочий и ответственности каждого партнёра? То есть в этой области человек принимает конечное решение самостоятельно.
Конечно, бывает, что у партнёров есть не обе роли. Например, так называемые «спящие акционеры» или «инвесторы» (не все) не хотят находиться в операционке. Они вкладывают деньги (или другие ресурсы) и хотят принимать только верхнеуровневые решения (продажа бизнеса, большие займы, привлечение новых партнёров), а в остальном они хотят только получать отчёты с определённой периодичностью. В беседе с таким партнёром будет фокус на вопросах совладения, а вопросы соуправления будут не актуальны.
С такими партнёрами важно обсудить:
1. Будут ли партнёры готовить бизнес-план или бюджет и как его будут утверждать?
2. Как часто и в каком объёме будут предоставляться отчётные данные?
3. Может ли инвестор проводить принудительный аудит? В каких случаях?
4. Может ли инвестор участвовать в конкурирующих компаниях в качестве совладельца или консультанта?
5. Имеет ли инвестор возможность в будущем купить или продать часть компании по выгодной для него цене?
Некоторые вопросы будут в обеих группах: и совладения, и соуправления, например вопрос, кто главный и за кем последнее слово при принятии решения.
Этот аспект чаще всего дробится по уровню вопросов, решения по которым принимается. Есть стратегические вопросы — они будут в области совладения, а есть операционные, которые находятся в области соуправления.
Вопросы в этой группе — о том, что может произойти, а нужны они для того, чтобы вы были готовы к любому развитию ситуации. Все они начинаются с: «Что будем делать, если…». Сценарии могут быть позитивными и негативными, позитивных меньше:
1. Куда будет развиваться бизнес, если модель «выстрелит» и дела будут идти превосходно? Масштабировать модель или другие бизнесы-сателлиты?
2. Что партнёры сделают первым делом, если смогут привлечь инвестиции на $100 млн?
Негативных сценариев, напротив, очень много:
1. Что произойдёт, если кто-то из партнёров умрет? Владельцем и соуправленцем станет его наследник, или он получит стоимость доли умершего партнёра? Как она будет рассчитываться?
2. Существует ли риск потери контроля или осложнений в бизнесе, если один из партнёров разведётся? Планируют ли заключать брачный договор?
3. Что партнёры будут делать, если бизнес-модель не взлетит и потребуется дополнительное финансирование?
4. Что может произойти между партнёрами (или с одним из них), чтобы это партнёрство прекратило существование? Уголовное обвинение, обман, предательство?
5. Что будут делать партнёры, если один из них окажется нетрудоспособным на длительный срок? Будет ли предусмотрена какая-то финансовая помощь?
6. Что будет, если партнёр на длительный срок устранится от управления бизнесом и уедет в отпуск? Какой срок считается длительным?
7. Что партнёры будут делать, если они зайдут в тупик по поводу принятия какого-то решения? Как разрешается такой тупик?
8. Что будет происходить с долями или зарплатой партнёров, если один из них решит переехать с семьей в другую страну на постоянное место жительства?
Конечно, никто не даст вам гарантий, что в случае реализации одного из негативных сценариев люди поступят так, как договаривались. Но шансы сильно повышаются, если люди заранее задумались на эту тему, проговорили это вслух, ответили на вопросы партнёра и дали обещания, подписав документ.
В одной партнёрской сессии мы разбирали сценарий «случился тотальный кризис, ваши действия». Один партнёр говорит: «Для начала всех уволим». Второй партнер аж поперхнулся: «В смысле, у нас же только родственники работают!» А первый ему: «Они прежде всего работники, а потом уже родственники».
Второй был удивлён, но очень хорошо, что они обсудили эту гипотетическую ситуацию и узнали о возможных разногласиях. В такой ситуации не надо оценивать прагматичность и гуманизм каждого из партнёров, важно, чтобы они пришли к какому-то совместному решению. В данном случае второй партнёр смягчил позицию первого, обсудив со всеми сотрудниками возможный кризисный план.
Если же ваш партнёр тянет с подписанием договора, говоря: «Да мы же со школы знакомы, зачем нам эти бумажки!» — это повод насторожиться.
В этой группе вопросов речь идёт об определённых ориентирах (маяки) и границах партнёров (границы охраняются с вышек). Партнёрам важно видеть схожий горизонт планирования (цели — маяки) и не переступать границы друг друга (правила и этика — это своеобразные вышки). Норма у всех разная, поэтому о границах другого человека мы достоверно не знаем, а можем только догадываться. А зачем догадываться, ведь лучше взять и спросить. Вот вопросы из этого блока:
1. Зачем существует ваша компания? Вы собираетесь что-то поменять в мире?
2. Чего компания добьётся через год и через 10 лет?
3. Назовите пять тегов, характеризующих ценности компании для команды и клиентов?
4. Вставьте недостающее слово: «Интересы _______ превыше всего».
5. На какой период вы ставите самые далекие цели? Личностные и корпоративные.
6. Сформулируйте принципы работы вашей компании: как делаем и как не делаем.
7. Что для вас «неэтичные методы ведения бизнеса»?
8. Готовы ли вы работать с государственным заказчиком? Есть ли компании, с которыми вы не будете работать ни за что?
9. Готовы ли нанимать родственников партнёров? Возможно ли их назначение на руководящие должности?
10. Предусмотрен ли запрет на конкуренцию параллельно с действующим проектом или при выходе из партнёрства?
Устойчивые партнёрства — это партнёрства, состоящие из людей, схожих по принципам и ценностям, но различных по компетенциям или ресурсам. Важно найти УТП — «уникальный талант партнёра». Такой талант (компетенцию, роль, умение) каждого партнёра нужно обсудить и зафиксировать. Потому что когда вы будете ссориться (а вы будете, поверьте), каждому из вас нужно будет держать в голове, в чем истинная причина вашего партнерства и почему этот человек — ваш партнёр.
Источник: incrussia.ru