Собственнику или руководителю компании для выполнения бизнес-планов необходимо иметь чётко сформулированные задачи для себя и своей команды. И следить за тем, какая работа над ними ведётся, анализировать возникающие в процессе сложности или отклонения от плана. О том, как определить по-настоящему приоритетные задачи и зоны контроля и как достигать заявленных результатов, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель компании «Корада Консалтинг» Алексей Бояршинов.
Алексей Бояршинов – 42 года, предприниматель из Москвы, основатель и директор компании «Корада Консалтинг» . Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «Программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии». После вуза работал в отделе автоматизации учёта аудиторской компании, затем – в крупном алкогольном холдинге. Ушёл из найма в 2010 году и основал компанию «Корада Консалтинг», которая специализируется на автоматизации учёта и бизнес-процессов.
Что делать бизнесу, если всё идёт не по плану?
Жёсткие планы
Я живу с планом. Считаю, что работа руководителя невозможна без плана (на месяц, неделю, день). Планирование – это управление хаосом вокруг тебя. Что произойдёт, если не составить план на рабочий день? Всё время точно будет чем-то занято.
Задачи гарантированно найдутся: письма, звонки, сообщения, вопросы коллег, клиентов.
Но вот какую пользу за этот день вы принесёте себе и организации? Сможете ли в конце дня подвести итог и сказать самому себе «Да, я отлично поработал и продвинул нас к нашим целям»? Вряд ли.
Составляя план на неделю или день, необходимо выбирать и ставить в «жёсткий календарь» те задачи, которые приближают вас к целям. То есть цели обязательно должны быть. Один раз вы спланировали неделю, исходя из целей (проверили цели и фокус, подумали, теми ли задачами вы собираетесь заниматься, которые стоит делать именно сейчас). Дальше каждый день вы «поедаете» задачки из своего списка, достигая максимальной скорости и не отвлекаясь на размышления о смысле жизни.
- В расписании должны быть опорные пункты – встречи и задачи. Не только клиентские, но и свои собственные – контроль показателей, встречи с сотрудниками, проекты развития и так далее.
Неправильно «уплотнять» свой график так, чтобы все дни были расписаны с точностью до пяти минут. Придерживаться такого графика нереально – одна встреча вместо часа длилась полтора часа, а на другую кто-то не пришёл, и она отменилась. Или случилось что-то непредвиденное, требующее вашего внимания и участия. Сколько времени «бронировать» делами, а сколько оставлять на непредвиденные обстоятельства? Однозначного ответа нет, тут нужно пробовать.
Каждое воскресенье вечером я просматриваю весь список задач в своём накопителе, а также задачи и встречи, которые уже запланированы на следующую неделю. Расставляю их по дням, оставляя время на непредвиденные изменения. У меня два-три часа каждый день свободно, остальное время – распланировано.
Что делать, когда все идет ПО П*ЗДЕ
Зоны контроля
Чтобы контролировать наиболее важные аспекты в деятельности своей компании, её владельцу или руководителю нужно понимать, какие аспекты являются наиболее важными. Вдумайтесь в это.
Контролировать что-либо технически – не проблема. Скорее всего, у предпринимателя или наёмного руководителя есть все необходимые инструменты для этого и данные для принятия решений. Или же он может их получить.
- Основной вопрос заключается в том, что именно необходимо контролировать. Какие конкретно цифры, показатели и данные – в отдельном подразделении или компании – важны настолько, чтобы смотреть на них каждый день и думать про них каждый день?
Возможно, вы ответили очевидно – выручка, маржа, чистая прибыль. Кто-то с образованием MBA или просто более продвинутый ответил «EBITDA» или что-то в этом роде. Но всё это – «запаздывающие показатели», не так ли? Они отражают результаты вашей деятельности в прошлом. Когда-то – месяц или два месяца назад – вы приняли некоторые решения, поработали и теперь получили прибыль.
А вот какие показатели вам необходимо посмотреть именно сегодня, чтобы понять размер прибыли/маржи/выручки через месяц или через два? Это самая сложная часть вопроса.
Определять, ЧТО важно контролировать для бизнеса или отдела, вырабатывать механизмы контроля, осуществлять этот контроль и принимать решения, если показатели ухудшаются – это работа руководителя.
Эту работу я не стал бы никому делегировать (если только не хотел бы назначить руководителем кого-то вместо себя). Так что 80% усилий направьте на то, что нужно контролировать. А уж 20% на то, как технически контролировать.
Контроль показателей, которые вы определили как наиболее важные, поставьте в свой рабочий календарь. Сделайте его вашей ежедневной задачей или задачей, которой вы станете заниматься раз в два-три дня.
У моей компании «Корада» проектный бизнес, и мы считаем план-факт по вехам одним из важных опережающих показателей. То есть если для завершения очередного этапа проекта и получения оплаты от клиента нужно пройти двадцать вех, а мы сейчас только на десятой – с большой долей вероятности мы «на полпути до денег». Это работает, если вехи расставлены правильно. План-факт по вехам в разрезе проектов и этапов я контролирую каждый день.
Как отслеживать выполнение задач
Помимо показателей, которые отражают деятельность команды и компании в прошлом и сейчас, есть задачи, которые необходимы выполнить в ближайшем будущем. Чтобы отслеживать достижение запланированных результатов, должны быть планы. Причём очень конкретные – с задачами, которые нужно сделать, и результатами, которых необходимо достичь.
Допустим, у нас с коллегой есть план, как он будет расти в течение шести месяцев: какие задачи он научится выполнять, какое обучение пройдёт и какие сертификаты получит. Сложно ли в этом случае отслеживать достижение результатов? Нет. Можно встречаться, например, раз в две недели или ежемесячно.
Доставать составленный план и проверять, выполнены ли все те задачи, которые должны быть сделаны. Достигнуты ли показатели? Главное тут – цель, чёткий план, промежуточные цели и регулярность работы.
Концентрация на поставленных задачах в нашей компании достигается координациями (регулярными планёрками с заранее известным составом участников, целями и планом проведения). Например, в понедельник утром проходит финансовая координация. В ней принимают участие руководители и бухгалтер. То есть все те сотрудники, которые имеют отношение к получению оплат от клиентов.
На этой координации мы открываем бюджет доходов. Каждый из руководителей рассказывает, какие оплаты он планирует получить на предстоящей неделе и какие ключевые задачи для этого собирается выполнить. Это фокусировка на неделю по сбору оплат. Ну и так далее.
- Правильно организованная встреча занимает 15-30 минут, и в ней участвуют только те, кому это необходимо. Такие встречи помогают синхронизироваться по разным вопросам: проектам, офисным делам, финансам и т.д.
Отслеживать выполнение поставленных задач просто. Для этого каждая из них должна оставлять у вас какой-то след. Нельзя просто отдать задачу исполнителю и забыть о ней. Чем более чётко и регулярно вы контролируете выполнение поставленных задач, тем выше вероятность, что они будут делаться. Такова магия.
Если ваши сотрудники уверены, что, выдав им задачу, вы спросите результат в обозначенный срок – задача, скорее всего, будет сделана. Когда ваши сотрудники знают, что про половину задач вы забываете, станут ли они серьёзно относиться к вашим поручениям и обозначенным дедлайнам?
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook , аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Что если в бизнесе все идет по плану
Что такое бизнес-план? Как составить бизнес-план? Бизнес-план для внутреннего использования, для внешнего использования, для инвестора.
Представьте, что вам нужно написать сочинение о своем бизнесе. Рукопись ваша должна быть написана так, чтобы читать ее было интересно и удобно. И тогда успех у читателей (они же инвесторы) вам обеспечен.
ОНО ВАМ НАДО?
Без планирования не обходится ни один предприниматель. Кто-то может бравировать тем, что создал бизнес, даже не подозревая о существовании каких-то там бизнес-планов, не проводил анализ рынка и не марал бумагу. Знайте: лукавит.
Даже если предприниматель не изучал теорию бизнес-планирования, он наверняка вел ежедневник, где записывал важные встречи, намечал стратегические наступления и фиксировал объем продаж. А что это, если не план? Только упрощенный. Без него никуда. Американец Фред Адлер однажды сказал: «Семена гибели каждой компании содержатся в ее бизнес-плане».
Он знал, о чем говорил: Адлер был одним из первых венчурных инвесторов в мире.
Что такое бизнес-план? Говоря языком энциклопедий, это документ, содержащий маркетинговую, техническую и финансовую информацию, которая доказывает целесообразность инвестирования в новый проект или расширение уже существующего бизнеса. Проще говоря, это бумага, на которой в словах и цифрах описан весь ваш бизнес.
При грамотном изложении она станет и ключом к сердцу и кошельку инвестора, и помощником при разборе полетов. Не случайно авторы книг по бизнес-планированию не устают повторять: не жалейте времени на составление и корректировку бизнес-плана. На этом этапе исправить ошибки проще всего.
ВЫ К КОМУ?
Прежде чем взяться за перо (мы подразумеваем, что это ваш первый бизнес-план), определитесь, кто будет читателем вашей бессмертной рукописи. Бизнес-планы (далее БП) различаются по форме и содержанию в зависимости от того, кому они адресуются: банку, инвестору или самой компании.
• БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ВНУТРЕННЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
То есть для себя и других управляющих вашей организации. По-хорошему такой бизнес-план должен быть у любого предпринимателя — даже у того, кто финансово независим. И начать создание бизнес-плана стоит именно с версии для внутреннего пользования.
1. Основной БП — на 20-30 страницах. Здесь изложена бизнес-идея, оценка перспектив и рисков, конкурентоспособности, размеры ожидаемых доходов и расходов и сроки поступления доходов.
2. Детальный БП — в процессе работы этот документ обычно изменяется и дописывается основными участниками проекта. Незаменимый инструмент для «сквозного управления» и четкого контроля за всем, что происходит. Собственно, часто внутри компании он даже не называется бизнес-планом и состоит из отчетов и стратегических разработок различных отделов компании, но, как розу ни назови… Словом, любое планирование в компании (стратегическое или текущее) есть часть бизнес-плана.
• БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ВНЕШНЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Бизнес-план для банка бывает двух типов.
1. БП в форме пояснительной записки. Расписывать ничего не надо, достаточно указать род деятельности компании, примерный план развития и сведения об учредителях. Цель этого бизнес-плана — выяснить, есть ли у банка инвестиционный интерес к проекту. Если он есть, можно приступать к массированной «атаке».
2. БП для сведения — следующий этап после пояснительной записки. Составляется этот бизнес-план затем, чтобы дать банковским работникам полную информацию о компании. На основании представленных данных банк подбирает оптимальный пакет финансовых продуктов.
Оба этих документа составляются по стандартной схеме (см. ниже) на 20-30 страницах. Впрочем, если ваше предприятие связано с производством и вам необходимо дать его подробное описание, а также обосновать необходимость реконструкции и модернизации отдельных производственных мощностей, бизнес-план может превратиться в могучий фолиант на 300 страниц.
В некоторых банках могут попросить принести ТЭО — технико-экономическое обоснование проекта. По сути это и есть бизнес-план (некоторые специалисты ставят знак равенства между этими понятиями), структура ТЭО иногда различается по отраслям, оно обычно короче и компактнее бизнес-плана, но в целом соответствует тем же требованиям.
• БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ИНВЕСТОРА
По сути это инвестиционное предложение. Рекомендованный объем — не более 20 страниц. Ни один инвестор не будет читать ваше сочинение, написанное «высоким штилем», на 300 страниц. Главное правило — ничего лишнего. Надо сказать, что редактировать самого себя — задача трудная, а безжалостно избавляться от всех кажущихся такими важными мелочей в бизнес-плане — еще сложнее.
Но «размытый» бизнес-план не эффективен.
В обязательную программу входят:
- Описание бизнес-идеи и основные аргументы в пользу ее привлекательности;
- Четко прописанные условия, на которых инвестор войдет в проект и на каких может из него выйти;
- Информация о том, как вы планируете минимизировать риски.
Всю «лирику» (технико-экономическое описание) пустите приложением. Здесь вам также пригодятся навыки проведения успешной презентации, поскольку нередко предпринимателю приходится лично представлять свой проект потенциальному спонсору.
Возможно, прочитав вышеизложенное, вы как начинающий предприниматель ужаснулись количеству всевозможных бизнес-планов, которые вам придется писать. А работать, собственно, когда? Или под это дело нужно нанимать специально обученного человека? Не совсем так.
Предпринимателю прежде всего нужен один хороший бизнес-план для себя (подробный и обоснованный), а дальше — по обстоятельствам: если потребуется помощь банка или инвестора, надо готовить дополнительную бумагу. И каждый год дополнять и корректировать уже существующий документ. Обычно этим занимаются непосредственно генеральный директор компании или его помощники. Иногда составление бизнес-плана поручают консалтинговым компаниям.
ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ
ШТРИХИ К ПОРТРЕТУ
Прежде чем писать бизнес-план,
«нарисуйте» портрет своего
типичного клиента. Так вы
избежите многих ошибок.
Дело в том, что часто начинающий
предприниматель неверно понимает
мотивы, которые побуждают клиентов
пользоваться услугами его компании.
Например, парикмахер думает, что
к нему ходят, потому что он хорошо
стрижет, тогда как клиентки называют
другие причины: подходящая цена и
близость к дому.
ЧУТЬЕ В БИЗНЕСЕ ВАЖНО, НО
НЕ ПОМЕШАЕТ ПОДКРЕПИТЬ ЕГО
ИССЛЕДОВАНИЯМИ И СТАТИСТИКОЙ.
Схем составления бизнес-плана множество. Мы приведем одну из них. Эта схема бизнес-плана разработана при содействии Фонда поддержки малого предпринимательства и международных центров TACIS и UNIDO, оказывающих помощь малому и среднему бизнесу в странах с развивающейся экономикой. Эту модель бизнес-плана принимают и в российских, и в зарубежных кредитных организациях.
1. Введение и краткое описание (резюме)
- БИЗНЕС И ЕГО ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ (название компании, информация об учредителях, уставном капитале, акциях, если они были выпущены, описание продукции, сведения о персонале, например количество руководителей, специалистов, рабочих).
2. Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия
- МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ (исследование рынка, портрет потенциального покупателя товаров или услуг компании, данные фокус-групп, если они проводились).
- МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ (перспективы развития компании, способы увеличения объема продаж продукции).
3. Производство и эксплуатация
- ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ.
- ПОКУПКА ОБОРУДОВАНИЯ.
- ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА.
4. Финансовый анализ
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ (непосредственно производство, аренда офиса, транспортные расходы).
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОХОДОВ.
- НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ.
- РАСЧЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ единицы продукции или услуг.
- ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ.
- БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ.
- ПРОГНОЗ ПОТОКА НАЛИЧНОСТИ.
5. Факторы риска для компании и инвестора
- ТЕХНИЧЕСКИЕ РИСКИ.
- ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ.
Приложение 1. Примеры коэффициентов (например, налоговых).
Приложение 2. Глоссарий.
НЕ ВСЕ ДЕНЬГИ ОДИНАКОВО ПОЛЕЗНЫ
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
Большинство предпринимателей не задумываются о составлении бизнес-плана заранее, до старта своего проекта. И в результате в консалтинговые компании нередко обращаются позже, когда бизнесу уже требуются дополнительные деньги и специально для их получения составляется бизнес-план под инвестора. Опыт показывает, что бизнес, начатый без бизнес-плана, нередко попадает в затруднительное финансовое положение.
Профессиональные консультанты составляют бизнес-план индивидуально под каждого заказчика. Но есть и шаблоны — по ним владелец может составить стандартный бизнес-план. На такие стандартные схемы можно опираться, поскольку составлялись они с учетом рекомендаций международных организаций по поддержке бизнеса. И вполне вероятно, что есть такие светлые головы, которые смогут на этой основе написать собственный грамотный бизнес-план. Однако профессиональный консультант практически не пользуется готовыми шаблонами, а работает изначально под заказчика.
В среднем 6 из 1 000 бизнес-планов получают финансирование. Конкурс — 166 человек, вернее, компаний на место. На первом этапе, когда у вас еще нет ни денег, ни связей, ни костюма Brioni, бизнес-план, пожалуй, единственный аргумент для потенциального инвестора.
Как инвесторы читают бизнес-план? Ответ простой: быстро. Предварительный просмотр обычно занимает не более 3-5 минут. Этого времени инвестору вполне достаточно, чтобы определить:
1. Основные черты вашей компании и отрасли в целом. А также уникальность вашего предложения.
2. Наличие одной-двух крупных успешных в этом деле компаний (свидетельство того, что сделать деньги в этой сфере вообще реально).
3. В каком виде будут привлекаться инвестиции — как кредит или как акционерный капитал.
4. Зачем нужны средства — чтобы погасить старый долг (это явный минус) или для того, чтобы начать нечто новое, что увеличит прибыль.
5. Предполагаемый результат — прежде всего в краткосрочном периоде от 3 до 5 лет.
6. Какие люди будут работать в проекте, их послужной список и опыт, как долго они работают вместе, кто ведет финансовые дела.
Разумеется, ответы на все эти вопросы должны быть отражены в резюме, то есть первой, вводной части бизнес-плана. Кроме того, будьте готовы к дополнительным вопросам — если инвестора заинтересует ваш план, он наверняка спросит «а что, если…» Возможный форс-мажор в бизнес-плане обычно не прописывается. Предполагаемая вами модель развития бизнеса должна быть достаточно гибкой — если инвестор видит, что у вас есть «запасной аэродром», просчитана большая часть рисков, даже не очевидных, он ставит вам плюс.
Среди инвесторов теоретики выделяют так называемых бизнес-ангелов и венчурных инвесторов.
Подобное разделение, в общем-то, условно и придумано для учебников по экономике. В реальной жизни инвестор, он и есть инвестор — человек с деньгами. На его визитке не написано «бизнес-ангел», и за глаза его тоже никто так не называет. Впрочем, если вы изучите историю компании-инвестора и обнаружите в ней черты того или иного инвестора, описанные теоретиками экономики, сможете слегка подкорректировать бизнес-план. Индивидуальный подход в любом деле только приветствуется.
Бизнес-ангелы «ставят» на оригинальность идеи проекта, венчурные инвесторы — на финансовую надежность. За рубежом «ангелами» принято называть частных инвесторов, которые спасают бедствующие компании или вкладываются в стартапы. Если вам довелось встретить бизнес-ангела, в бизнес-плане имеет смысл упирать на оригинальность, на то, чем вы отличаетесь от всех остальных. Соответственно, если ваш бизнес-план предназначен для венчурного инвестора, уделите особое внимание финансовому прогнозу. Бизнес-консультанты рекомендуют приложить к бизнес-плану подробные финансовые документы (с таблицами и графиками) и дать четкую схему того, каким образом инвестор получит прибыль.
Еще одна отличительная черта венчурных инвесторов — нередко они предлагают заемные средства в обмен на крупный пакет акций компании.
Приведем примитивный пример: если венчурный инвестор даст деньги на открытие ресторана, потому что такие рестораны обычно приносят прибыль по той причине, что отвечают «среднему» вкусу (европейская кухня, недорогие завтраки и бизнес-ланчи, людное место), то бизнес-ангел предпочтет спонсировать ресторан малайской кухни, потому что для Москвы это что-то новенькое.
Если вы планируете обратиться за помощью в банк, при принятии решения о сотрудничестве учтите несколько ключевых моментов (рекомендации разработаны американским банком Silicon Valley, кредитующим технологические компании):
- ЕСТЬ ЛИ У БАНКА ОПЫТ В ФИНАНСИРОВАНИИ КОМПАНИЙ ВАШЕЙ СФЕРЫ? Понимают ли в банке технологию производства, которую использует ваша организация?
- ПРЕДСТАВЛЯЮТ ЛИ В БАНКЕ «ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ» КОМПАНИИ? Не испугает ли банк тот факт, что прибыль в вашем бизнес-плане запланирована на 3-4-й год развития?
- НАСКОЛЬКО БЕЗУПРЕЧНА РЕПУТАЦИЯ БАНКА? Как давно он существует на рынке?
- МОЖЕТ ЛИ БАНК ПРЕДСТАВИТЬ ВАС НУЖНЫМ ЛЮДЯМ? На этапе запуска вашего проекта знакомство вряд ли состоится. Но в перспективе банк может представить вас одному из своих клиентов, который мог бы, например, стать вашим инвестором. Банк заинтересован в вашем развитии, ведь это гарантирует вашу платежеспособность.
Консультанты: Вячеслав Лобарев, генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес Консультант»; специалисты консалтинговой компании Business Forward
АМЕРИКАНСКАЯ ПРИТЧА
Один человек поехал в отпуск в Новую Зеландию. Как-то раз во время прогулки он встретил пастуха со стадом овец и сказал: «У тебя очень милые овцы, мой друг! А если я угадаю, сколько голов у тебя в стаде, могу я забрать одно животное?»
Пастух обдумал предложение и сказал: «Можешь попробовать».
Путешественник напряженно посмотрел на огромное стадо, минуту пристально изучал на небо, а затем сказал: «У тебя ровно 2 373 овцы».
«Ты победил!» — воскликнул потрясенный пастух.
Путешественник подошел к одному из животных, поднял его и направился к машине.
«Подожди! — обеспокоенно выкрикнул пастух, — ты выбрал мое любимое животное. Будь добр ко мне, парень. Если я угадаю, кем ты работаешь, я заберу свое животное назад».
«Хорошо», — согласился путешественник.
Пастух немедленно ответил: «Ты венчурный инвестор».
«Как ты догадался?» — спросил удивленный путешественник.
«Это легко, — ответил пастух, — из 2 374 животных ты выбрал единственную собаку».
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Практика показывает: когда предприниматель независим, он может позволить себе обходиться вовсе без бизнес-плана. Но как только к делу подключается инвестор, бизнес-план необходим.
• ВИТАЛИЙ, владелец компании по проектированию инженерных систем:
«В бизнес я попал практически случайно. В начале 90-х открыл с друзьями магазин по продаже аудиовидеотехники. Никто из нас тогда никаких книжек не читал, бизнес-плана у нас, конечно же, не было. Все постигалось на практике. Потом был еще один магазин, и только потом появилась эта компания.
Надо сказать, что никакого стратегического бизнес-плана я не делал тогда и не делаю сейчас. Это связано со спецификой нашей компании — ведь, по сути, мы продаем услуги. Просчитать потребность в услуге можно, но все же это гораздо труднее, чем рассчитать, например, объемы поставки товара у ретейлеров.
Хотя календарными планами я пользуюсь и под каждый новый проект делаю собственный бизнес-план — для себя, разбивая его на задачи, подзадачи, этапы прохождения и примерные сроки. У такого бизнес-плана в миниатюре две цели:
- Обучение на практике. Бизнес-план фиксирует твое текущее состояние — то, как ты понимаешь дело в нынешний момент. Это зеркало, в которое ты всегда можешь посмотреть для того, чтобы увидеть себя и свои действия со стороны и вовремя оценить и скорректировать их, если это действительно необходимо.
- Вырабатывание ответственности. В начале нового проекта я заставляю сотрудников составлять для себя собственные бизнес-планы: это удерживает людей «на земле». Плюс у меня уже нет необходимости постоянно контролировать дела: при наличии собственных мини-планов возможность просто рассуждать о работе пропадает, остается только одно — делать дело.
Стратегическим развитием я не занимаюсь вполне осознанно. У меня все-таки лавка. И сейчас мне уже интересен сам процесс: я могу позволить себе делать то, что мне нравится. А правильно это или нет, будущее покажет».
• АНАСТАСИЯ, сотрудник консалтингового агентства:
«Я работала в компании, которая торговала техникой. Была помощником генерального директора. Однажды пришла на работу, а в почте письмо от шефа: «Составь бизнес-план для получения кредита в банке». Сказать, что я растерялась, — ничего не сказать.
У меня техническое образование, в экономике я что-то понимала на уровне «продвинутый пользователь», но тут я даже не знала, с какой стороны подступиться. Полезла на форумы, начала читать и спрашивать. И оказалось, что это не то чтобы сложно, без спецобразования (а то и нескольких) это вообще невыполнимо. Так мне, по крайней мере, показалось.
На словах было более-менее понятно, но, когда я ознакомилась с образцами бизнес-планов, поняла, что для меня это работа на месяц как минимум. Там же отражено вообще все: и по финансам, и по налогам, и по кадрам, с графиками, таблицами, схемами… Погрузившись в эту тему, я настолько завязла, что поступила на экономический факультет, попутно окончила бухгалтерские курсы и теперь работаю в консалтинговым агентстве. Знаете, чем я занимаюсь? Составляю компаниям бизнес-планы».
• ВАЛЕРИЙ, владелец салона красоты:
Источник: petropan.ru
«Все идет по плану. »
Что дает стратегическое планирование? Какими бывают бизнес-планы? Проверьте, правильно ли вы отвечаете на эти и другие, сходные вопросы, когда ведете свою компанию или проект к намеченной цели.
Проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, то есть стратегического разрыва, уже давно актуальна для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями. Технология BSC (The Balanced Scorecard) подразумевает создание такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.
В данной статье будет сделана попытка определить назначение таких процессов, как стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование на предприятии, и раскрыть взаимосвязь этих процессов как инструментария для решения проблемы стратегического разрыва.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование требует разработки видения (vision), ключевого элемента современного менеджмента[i], – какими мы видим себя в будущем? Этот процесс позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года. Стратегическое планирование — это процесс, который позволяет компании ответить на следующие вопросы:
- почему она существует;
- каковы ее основные цели;
- какие ресурсы необходимы для успешного развития;
- кто будет ее потребителями.
Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, то есть значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.
Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д.
После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.
Бизнес-планирование
Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов. В целях определения пользователей информации бизнес-планы можно подразделить на два типа:
- бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. Он, наряду с описательной частью, обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-планированием, как правило, понимают процедуру составления документа именно такого типа;
- корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование — одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса. Корпоративный бизнес-план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем, так как будет готов принять правильные решения.
Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.
Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную стратегию компании. Затем команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, составила корпоративный бизнес-план, в котором детально описано, как компания будет достигать намеченных целей.
Теперь необходимо приступать к реализации этих планов, то есть непосредственно к работе. Это означает – начинать новый производственный цикл на основе новых параметров, изложенных в бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода показателей бизнес-плана в плоскость практических решений.
Продаст ли коммерческая служба все остатки готовой продукции на складе в течение определенного срока? Как загружать производственные мощности? Сколько готовой продукции оставить на конец месяца? Смогут ли цеха обеспечить целевую себестоимость продукции? Сможет ли предприятие выйти на запланированный в бизнес-плане уровень прибыльности?
На какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия, и как их контролировать? Следовательно, менеджеру нужна определенная технология реализации планов.
Бюджетирование
Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации. Наряду с планированием система бюджетного управления включает следующие функции:
- координация деятельности всех центров ответственности;
- принятие решений и делегирование полномочий;
- оценка деятельности;
- взаимодействие и мотивация персонала;
- контроль и анализ.
Таким образом, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.
Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему бюджетирования считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера относительно тактики ближайших действий.
Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, то есть соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить, выполняется ли бизнес-план и, соответственно, реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами определения и обоснования как целей деятельности компании, так и средств их достижения. Но наряду с этим бюджетирование – это еще и конкретная технология управления компанией по движению к намеченным целям.
Управленческую деятельность менеджера условно можно сравнить с поездкой на автомобиле. Выбор цели путешествия и его конечной точки — это процесс стратегического планирования. На данном этапе вы решаете, что поедете именно на автомобиле, именно в такой-то город и с четко определенной целью.
Далее вы составляете бизнес-план и отвечаете на вопросы: по какой дороге ехать (платной или бесплатной), какие трудности вас могут ожидать в пути и в какой гостинице остановиться на ночлег. После этого вы определяете среднюю скорость движения, рассчитываете время поездки, прикидываете бюджет всего мероприятия и разбиваете его по этапам.
Далее вам необходимо сесть в автомобиль и начать движение. Системой бюджетирования в данном случае является совокупность элементов и приборов автомобиля, прибегая к помощи которых вы управляете им: фары с возможностью переключения на дальний/ближний свет; приборы, показывающие скорость движения; наличие топлива в баке; уровень масла и так далее.
Иными словами, все то, что помогает видеть ближайший участок дороги и оценивать наличие ресурсов для дальнейшего продвижения по нему. Дальность освещения дороги фарами вашего автомобиля – это горизонт планирования.
В рамках этого горизонта вы принимаете только тактические, текущие решения: какой выбрать скоростной режим, когда и на какой автозаправочной станции пополнить бак, возле какой закусочной сделать остановку. Здесь главным для вас является соответствие картины, которую вы видите перед собой, тому, что вы описали в своем бизнес-плане.
Если картина соответствует ожиданиям и приборы показывают наличие ресурсов – вы на верном пути, и у вас нет повода для беспокойства: все так, как должно быть. Если вдруг изменяется внешняя среда или приборы показывают, что ресурсы на исходе, вам приходится в текущем режиме исправлять сложившуюся ситуацию или приспосабливаться к ней.
В данном случае вы неизбежно начнете процедуру корректировки ваших планов. Если отклонения были незначительными, то вы корректируете лишь бюджет, то есть тактические планы. Если ситуация изменилась серьезным образом, вам, возможно, придется изменять показатели бизнес-плана.
Но может случиться и такое, что вы поменяете свои долгосрочные цели и вновь начнете процедуру стратегического планирования. Таким образом, в процессе поездки вы используете инструменты стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования как неотъемлемые атрибуты вашей управленческой деятельности, не подвергая сомнению целесообразность применения того или иного инструментария. Очевидно, вы бы не добились желаемого результата, если бы не знали, куда ехать, каким путем и что для этого необходимо делать в каждый момент времени.
Аналогичная ситуация и в бизнесе. Если нарушена процедура планирования, то одна лишь технология бюджетирования не способна эффективно содействовать менеджеру в процессе управления компанией. Если не в полной мере функционирует система бюджетирования, то менеджеру будет сложнее управлять компанией и направлять ее к стратегическим целям (см. рисунок).
Таким образом, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.
[i] Виханский О.С. Курс лекций.
Источник: www.e-xecutive.ru