Современный бизнес представляет собой комплексную систему, в которой все компоненты должны работать синхронно, чтобы бизнес был успешным. Одним из наиболее важных компонентов являются услуги по управлению персоналом, иначе говоря — HR.
HR-специалисты, играют ключевую роль в привлечении и поддержании высококвалифицированных сотрудников, повышении уровня мотивации и производительности персонала, а также создании положительной рабочей среды. В свою очередь, это приводит к улучшению результатов бизнеса.
HR-услуги помогают организации идентифицировать и анализировать необходимые для развития бизнеса навыки и знания. Они могут провести процесс подбора персонала, составить план обучения и развития, продумать систему мотивации и премирования, а также предоставить другие важные услуги, такие как построение системы социального обеспечения и правил поведения. Это может помочь бизнесу достигать своих целей без изменений или усиления процессов.
Одним из наиболее важных аспектов HR-услуг является их способность обеспечить высокий уровень мотивации и производительности у сотрудников. Они могут придать компании преимущество в борьбе за таланты, а также создать положительную рабочую среду для сотрудников. HR-услуги также могут помочь компании бороться с неэффективными процессами и помогать людям работать вместе в достижении бизнес-целей.
HR менеджер: его роль в компании. Управление персоналом | Бизнес-Конструктор
В целом, HR-услуги являются неотъемлемой частью успешного бизнеса сегодня. Они помогают бизнесу достигать более высокой производительности, эффективности и мотивации, что позволяет бизнесу достичь успеха и достигать долгосрочных целей.
Поэтому правильное управление HR-услугами является ключевым фактором для успеха в бизнесе.
К счастью, не обязательно содержать целый штат специалистов. Современные реальности таковы, что услуги HR доступны и благодаря аутсорсингу.
Именно по этому, мы в Cross Linker предлагаем использовать наш опыт, знания и силу на рынке.
Источник: spark.ru
Эти HR-инструменты помогли нам увеличить прибыль на 15%. Их могут использовать любые компании
Перемены – движущая сила любой компании. Выход на новые рынки, модернизация процессов, внедрение новейших маркетинговых систем и аналитики, оптимизация продаж и другие эффективные методы окупают себя и дают стабильный рост прибыли. Важную роль в этом процессе играет также команда и ее развитие. Андрей Будаев, HR-директор Adventum, рассказывает, как реализация новой HR-стратегии помогла увеличить прибыль компании.
Сегодня на первый план выходит выстраивание взаимоотношений в команде, когда каждый сотрудник осознает свою нужность и значимость, а значит, творчески подходит к своим функциям, и, как следствие, – показывает лучшие результаты.
По данным Gallup, оптимистично настроенные сотрудники опережают пессимистов по объему продаж на 37%. Прибыльность компаний, где отмечена высокая вовлеченность специалистов, на 27% выше, чем у не уделяющих должного внимания работникам.
Бизнес и финансы для HR — все, что нужно знать, чтобы говорить с бизнесом на одном языке
В 2016 году наша компания имела сложившуюся корпоративную культуру и сплоченную команду, ориентированную на результат, но были нужны перемены, чтобы развиваться дальше. И драйвером этих перемен стали именно HR-методики и инструменты, которые позволили нам не только увеличить общую прибыль на 15%, но и открыли возможности для дальнейшего развития и роста.
Эти методы вполне конкретны и недороги в исполнении. Они применимы практически в любом бизнесе, и их легко измерить в цифрах.
Философия Adventum – это win-win для клиентов, бизнеса и сотрудников нашего агентства. Поэтому главная цель в нашей HR-стратегии – развивать благоприятную среду, которая «подпитывает» сотрудников, вдохновляет их, чтобы они чувствовали позитивную отдачу от своей работы, развивались профессионально и были уверены, что компания доверяет им.
Реализация нашей HR-стратегии включала в себя следующие направления:
Оценка персонала
С одной стороны, она позволяет правдиво оценить работу и потенциал каждого сотрудника, с другой – не должна вызвать негативную реакцию в команде, привести персонал в состояние стресса и быть похожей на экзамен. Мы проводили оценку постепенно, по трем основным методикам.
- Оценка «360». Это простой метод, когда работу каждого сотрудника методом опроса оценивают его непосредственный руководитель, коллеги по отделу, подчиненные и он сам. Результаты опроса отражают реальные показатели текущей работы и положения каждого в общей команде.
- Оценка профессиональных навыков. Глубинная проверка квалификации сотрудников при помощи тестов.
- Индекс клиентской лояльности (NPS). Опрос клиентов, контрагентов и партнеров компании с целью оценить сильные и слабые стороны работы как команды в целом, так и конкретных работников, с которыми они имели дело.
В нашем случае по результатам оценки персонала некоторые сотрудники показали сверхрезультаты и поэтому были переведены на следующий грейд. Общий результат профессионального тестирования показал потребность во внутреннем и внешнем обучении.
Опросы «360» определили пробелы в коммуникативных навыках сотрудников, которые мы компенсировали очными тренингами по риторике и публичным выступлениям. В результате оценка персонала позволила выявить не только сильные и слабые стороны, но и вызвала живой интерес в команде, дав импульс к профессиональному и личностному развитию.
Развитие потенциала и обучение
Анализ данных оценки персонала позволяет спланировать дальнейшую работу HR-отдела и сделать второй шаг к формированию новой корпоративной среды – развитию потенциала и обучению сотрудников. Здесь применяются два основных инструмента.
- Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника. Он составляется с учетом конкретных профессиональных требований, потребностей компании в определенных компетенциях и потенциала специалиста. Чем более продуктивно будет развиваться каждый сотрудник, тем выше результат покажет вся команда.
ИПР дает руководству четкое понимание потребностей в задачах и нужен для определения кадровой политики с учетом прогноза роста для каждого сотрудника. А специалист, имея ИПР, осознает свои перспективы и чувствует важность своей работы для всей компании. Это существенно повышает мотивацию и лояльность сотрудников, а также позволяет им свободно генерировать и воплощать новые идеи.
- Обучение. Программы могут быть индивидуальны для каждой компании. В нашем случае мы предлагаем сотрудникам посещать отраслевые конференции, компенсируем до 50% стоимости за внешнее обучение, приглашаем партнеров для проведения продуктовых тренингов.
В 2018 году мы запустили свой внутренний проект Adventum MeetUp. Он был создан как как площадка для обмена опытом и неформальных тематических встреч. Темы выступлений формируются по запросам, которые собираются раз в квартал, и могут быть самыми разными – от кругосветных путешествий до методов проведения интервью с кандидатом и клиентом. Каждый митап посещают до 90% сотрудников.
Новый подход к обучению дает быстрый и ощутимый эффект. К примеру, после внедрения ИПР и обучения выручка нашего отдела таргетированной рекламы выросла в 2,5 раза, а отдела медиапланирования – вдвое. Кроме того, повысился общий уровень оказания услуг и производительности труда.
Как следствие, степень удовлетворенности сотрудников возросла на 15%, а текучка кадров снизилась на 8%. Регулярные неформальные встречи улучшили взаимоотношения в коллективе и сплотили команды из разных отделов. При этом общий бюджет на обучение сократился на 10%.
Развитие корпоративной культуры
Главная цель формирования единой корпоративной культуры компании – развитие ее нематериального бренда, где каждый сотрудник является его носителем. Это признак того, что организация функционирует как единый организм.
Для сотрудников корпоративная культура – это не только признак принадлежности к команде, но и единая система целей и ценностей, приверженность к определенному стилю ведения бизнеса. Структура корпоративных взаимоотношений может быть различна, но состоит из базовых составляющих.
- Внутренние мероприятия включают не только совместные обучающие программы, но и тимбилдинги, деловые игры, включение элементов геймификации в рабочие процессы. Например, на стажировке сотрудникам выдают карту офиса и список учебных задач по ключевым процессам в компании. За решение каждой задачи руководитель соответствующего отдела выдает наклейку, которая крепится к карте. Собрав все наклейки, сотрудник получает приз. Рабочее время можно разнообразить проведением тематических дней. У нас, например, это День арбуза, День мороженого, День Спасибо, Тайный Санта, День бургеров.
- Совместный досуг – это вечера встреч, чемпионаты по настольным играм, совместные походы на концерты, спортивные матчи или просто в бар.
- Приятные бонусы выражаются в виде бесплатных завтраков и фруктов по утрам, розыгрышей билетов, книг.
- Горизонтальная коммуникация может быть наглядной или виртуальной. В нашей компании есть стена-календарь, где отображаются всевозможные события на ближайший месяц: дни рождения, годовщины, прием новых сотрудников на работу, расписание обучающих программ и неформальных событий внутри компании. Кроме этого, есть общий телеграм-канал для сотрудников, а также чаты по интересам, корпоративная почта «We», группа в Facebook.
- Проекты признания – это мотивационные программы. Сотрудники могут выбрать лучшего специалиста по итогам квартала или года, которому вручается кубок и подарок. Время от времени мы отправляем родителям сотрудников благодарственные письма на фирменных бланках с подробным описанием успехов и достижений их детей.
- Развитие личных брендов сотрудников – это возможность быть узнаваемыми через выступления на конференциях, написание статей, участие в образовательных проектах в качестве преподавателя или эксперта. Попутно идет развитие HR-бренда самой компании – транслирование ее ценностей через сотрудников, всевозможные активности в спецпроектах и социальных сетях
- Корпоративный стиль – это собственный установленный брендбук (корпоративные цвета, шрифты, логотипы), который все сотрудники должны использовать во всех возможных форматах представления и коммуникации компании.
Формирование единой корпоративной культуры напрямую влияет на весь бизнес компании. Например, в Adventum всего за год активного внедрения перечисленных методов уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 13%.
Кроме того, компания стала финалистом рейтинга лучших работодателей России, номинирована на премию «HR-бренд» и стала одним из победителей 9-го Международного конкурса на лучший проект в области внутренних коммуникаций с проектом «Adventum – это я».
Новые подходы к рекрутменту
Сегодня все больше компаний отказываются от услуг сторонних кадровых агентств, проводя подбор персонала собственными силами. Для этого также могут быть задействованы несколько инструментов.
- Автоматизация рекрутинга – это внедрение современных CRM, например, платформы Potok, позволяющей управлять процессом поиска специалистов от создания вакансии до выхода нового сотрудника на работу
- Собственный карьерный сайт. Посетив его, кандидат еще до собеседования может узнать условия работы в компании, познакомиться с ключевыми сотрудниками, оценить преимущества и специфику, а также получить детальную информацию о вакансиях.
- Новые каналы поиска кандидатов – это соцсети, профессиональные сообщества, телеграм-каналы в рамках собственной рекламной кампании. Например, мы запустили таргетированную рекламу в Facebook с вакансией «веб-аналитик», которая была видна только тем пользователям, у которых была указана должность «веб-аналитик» в профиле. Таким образом, вакансию видела только целевая аудитория, и мы получили максимально релевантные отклики.
- Программы стажировок для выпускников вузов и молодых специалистов, которые хотели бы развиваться в определенной сфере. Такие программы имеют долгосрочный эффект и позволяют воспитывать кадры внутри команды.
Главными результатами внедрения новых подходов к рекрутменту для нас стала оптимизация бюджета на подбор персонала на 25%, сокращение сроков закрытия каждой вакансии вдвое. Фонд оплаты труда сократился на 10% за счет найма стажеров и молодых специалистов, при этом численность сотрудников возросла в полтора раза, и все вакансии закрываются собственными силами.
Подводя итог проделанной за эти годы работы, мы на собственном примере убедились, что HR сегодня – это не только построение системы взаимоотношений с сотрудниками и кадровой политики, но и одна из основных стратегий планирования и ведения бизнеса.
А корпоративная культура – это не абстрактное понятие, а конкретные цифры роста прибыли и основных показателей. Успех компаний создается людьми, и человеческий капитал во многих сферах бизнеса – основной актив, который нуждается в бережном и грамотном отношении.
Источник: www.adventum.ru
Зачем HR BP для растущей компании
Давайте сначала определимся с понятиями.Должность HR Business Partner фактически объединяет в себе 4 роли:
1335 просмотров
- Strategic Partner — Стратегического партнера (подготовка и внедрение стратегических инициатив по управлению изменениями)
- Operations Manager — Операционного менеджера (мониторинг существующих практик, политик и процедур)
- Emergency Responder — Ответственного за оперативную реакцию в нештатных ситуациях
- Employee Mediator — Медиатора в сложных ситуациях между сотрудниками и/или руководителями.
HR Business Partner, как правило, — специалист c 8-10 годами успешного профессионального опыта в разрешении сложных вопросов в сфере управления персоналом, обладающий глубокими знаниями всех аспектов HR.HR менеджер занимается исключительно административными и учетными задачами связанными с наймом, управлением и увольнением сотрудников. В то время как HR-менеджеры продолжают фокусироваться на этих критических вопросах, бизнес-партнер в области HR играет иную роль.
Его задача, как правило, взаимодействовать с Советом директоров и с отдельными бизнес-подразделениями в рамках организации, а не просто выполнять общие административные функции. Он сотрудничает с руководителями подразделений по разработке плана найма подходящих специалистов, обладающих навыками, необходимыми специально для открытия вакансии в этой области.
Работая в тесном сотрудничестве с руководителями департаментов над стратегией найма, HR бизнес-партнер имеет лучшее представление о контексте каждой вакансии. Вместо того, чтобы перечислять типовые вакансии бухгалтера, они понимают специфику должностных обязанностей, а также цели, которые ставит перед собой менеджер на этой должности.
Их работа напрямую связана с текущим и будущим успехом бизнеса. Они в меньшей степени озабочены вопросами администрирования и соблюдения нормативных требований, а также тем, как стратегический план набора и удержания сотрудников может повысить эффективность бизнес-подразделения.
Короче говоря, вместо того, чтобы быть административной поддержкой по вопросам персонала, бизнес-партнер по работе с персоналом является операционным и стратегическим ресурсом.
Важно отметить, что границы между HR-менеджером и HR-партнером могут быть размыты в зависимости от организации. Не во всех компаниях отдельные сотрудники выполняют эти отдельные функции. Их четкое разделение начинается с масштабированием организации.HR-бизнес-партнер должен уметь дать профессиональную оценку управленческих решений с точки зрения HR, корректировать эти решения, сотрудничать с топ-менеджерами для эффективного их взаимодействия с подчиненными, предвидеть те или иные изменения в сфере бизнеса и управления персоналом, возможные затраты и угрозы. Здесь возникает еще одна важная задача HR-бизнес-партнера – аналитика рынка; понимание роли тех или иных компаний и партнеров, особенности их взаимодействия, тенденции и прогнозы на рынке.
Еще одна из ключевых задач HR BP, на мой взгляд — организовать выход компании с уровня “умение сплетничать” на уровень “создание историй”.
Поясню что это такое. Юваль Харари писал в “Сапиенс”: “В результате когнитивной революции сапиенсы начали объединяться в более крупные и стабильные группы. Значительную роль тут сыграло умение сплетничать ”Но у сплетни есть свои ограничения. Как показывают последние социологические исследования — предел “естественных” размеров группы, которую может объединить сплетня не превышает 150 человек. Люди не могут эффективно сближаться и общаться более чем со 150 своих сородичей.
“Даже сегодня критический порог для организационной деятельности человека ограничен примерно этим магическим числом. В таких пределах компании, социальные сети, общественные организации и военные подразделения могут действовать на основе близкого знакомства и сплетен.
Но стоит преодолеть порог в 150 человек, и прежние структуры перестанут работать. Невозможно управлять дивизией из тысяч солдат, словно взводом. Успешный семейный бизнес сталкивается с кризисом, когда разрастается и приходится нанимать много сотрудников. Если в этот момент не удается перестроиться, компания обычно разоряется.
Как же Homo sapiens ухитрился перешагнуть этот порог, создать города, в которых жили десятки тысяч людей, империи, которые насчитывали сотни миллионов? Тут-то и пригодился язык вымысла. Огромные массы незнакомых друг с другом людей способны к успешному сотрудничеству, если их объединяет миф.”За примерами далеко ходить не надо. Все известные мировые корпорации тому подтверждение.
У них у всех есть свой миф, своя история и корпоративная культура. Так, например, у IBM есть слоган THINK и вокруг него создана вся идеология и культура компании.
Слоган «THINK» был впервые использован Томасом Ватсоном в декабре 1911 года на встрече с отделами продаж и рекламы “Национальной кассовой компании” (прежнее название IBM).] На встрече Ватсон прервал один из докладов словами: «The trouble with every one of us is that we don’t think enough. We don’t get paid for working with our feet — we get paid for working with our heads». «Проблема каждого из нас в том, что мы не думаем достаточно.
Нам не платят за работу ногами — нам платят за работу головой». Затем Ватсон написал ТИНК на мольберте. На вопрос, что он имел в виду под лозунгом THINK, Ватсон ответил: «Под THINK я имею в виду — учесть все что может быть учтено. Я отказываюсь конкретизировать этот символ. Если человек просто увидит ТИНК, он поймет, что я имею в виду. Нас не интересует курс логики.»
Похожие истории можно найти и у Apple и у Nike и у других гигантов.
Все это как раз и подтверждает, что HR BP должен помочь владельцам бизнеса создать соответствующий миф (историю). Но его мало создать, его нужно донести до каждого сотрудника и добиться того, чтобы они его разделяли. А далее — нужно внимательно мониторить потребности бизнеса, своевременно и корректно корректировать ИСТОРИЮ, чтобы обеспечить стабильность и эффективную работу коллектива организации.
И в заключение хочу отметить, что HR BP сам должен постоянно развиваться в бизнес-направлении, вникать в важные детали и в мелочи, в то время как навыки рекрутера и хедхантера у него должны быть изначально. Но их надо постоянно адаптировать под бизнес-цели организации.
Очевидно, что бизнес-партнерство является высшей ступенью в карьерной лестнице для работника в сфере HR. И его глобальная роль — поддерживать баланс между владельцами бизнеса с их стратегическими бизнес-решениями и сотрудниками. Должен быть способен реализовать такие решения.
Источник: vc.ru
