Придумать цель — самая легкая часть. Определить специфику цели, разработать план действий, а затем выполнить все пункты плана и преодолеть неизбежные препятствия, которые возникнут на твоем пути, — это совсем другая история.
Вот некоторые причины, по которым нам не удается достичь наших целей, и несколько полезных советов, которые помогут тебе добиваться всего, что ты запланировал.
1. Перенос фокуса с награды на усилие
Думать о конечном результате и добиться победы в достижении цели — это увлекательно. «Чувак, я не могу дождаться, когда получу эту новую должность» или «Я буду так хорошо выглядеть на пляже этим летом, когда наконец подкачаю пресс» — эти фразы сближает одно: они отлично мотивируют. Легко начинать энергично и с рвением, потому что мы сразу сосредотачиваемся на конечном результате.
Однако стоит прояснить некоторые тонкости. Обычно всё происходит так: прежде чем приступить к работе, мы сосредотачиваемся на вознаграждении. Затем медленно, но верно мы начинаем уделять больше внимания усилиям (то есть тяжелой работе), которые требуются для достижения поставленной цели. Большинство людей останавливается именно на этом этапе: растворяясь в работе, они забывают о том, что их ждет в случае успеха. Они забывают о мотивации, что является огромной ошибкой.
Что мешает достигать высоких целей
Для того чтобы двигаться вперед, не останавливаясь, ты постоянно должен напоминать себе, почему ты это делаешь, представляя конечный результат.
2. Нереальные или неопределенные цели
Возможно, ты хочешь написать бестселлер или стать ведущим популярного канала на YouTube. Что ж, это здорово и в этом нет ничего плохого, но спроси себя, как ты планируешь это сделать? Без четкого определения твои цели лишь очередные бесполезные фантазии.
Если ты не читал настоящих бестселлеров и не писал ничего длиннее твита, стать автором, которого будут читать миллионы (ну или которого согласятся напечатать издательства), невозможно. Если ты хочешь создать свой канал на YouTube — сначала подумай, о чём он будет, чем ты сможешь заинтересовать аудиторию и сколько тебе необходимо будет вложить в его создание. Без учета всех этих данных твоя цель будет слишком уж расплывчатой.
Дай некоторое определение своим целям, к примеру разбив их на меньшие. Они могут звучать так: «Начать писать по одной странице в день» или «Научиться монтировать видео». Достижение крупной цели при помощи маленьких шажков может помочь тебе сосредоточиться и не сдаться на середине пути.
3. Слишком много целей
Наличие нескольких целей одновременно — это не плохо. Тем не менее чем больше у тебя поставленных целей, тем хуже будут твои результаты. В крайнем случае, если ты не хочешь отказываться от остальных целей, выдели приоритетные, над которыми ты будешь работать вдвое больше и усерднее.
Многим из нас нравится думать, что мы мастера многозадачности, но на практике оказывается, что это совсем не так. Будь осторожен, не перегружай себя, учись расставлять приоритеты — и ты быстрее достигнешь своих целей.
Как достигать цели в продажах. Главный секрет продуктивности. 18+
4. Плохое планирование
Почти каждая цель требует по крайней мере некоторого планирования. Если ты забудешь проработать шаги, которые помогут тебе добраться из точки А в точку Б, то, скорее всего, ты никогда не дойдешь до этой самой точки Б — не достигнешь желаемых результатов.
Возможно, ты хочешь увеличить клиентскую базу своего бизнеса на 30 % в следующем году. Тебе нужно будет нанять больше персонала, чтобы это произошло? Какие новые стратегии могут быть внедрены? Нужно ли перерабатывать старые маркетинговые стратегии, или же разумнее будет отказаться от них? Задавать подобные вопросы и отвечать на них в начале пути очень важно.
5. Потеря истинной причины
Допустим, ты должен переехать в другой город по работе. В таком случае ты с большей вероятностью будешь говорить: «Я должен переехать, потому что мне предложили работу». Но это не будет истинной причиной твоего переезда. Ты собираешься покидать привычное место жительство из-за более высокого дохода или более комфортного образа жизни, а может быть, в другом городе у тебя будет больше возможностей для роста.
Когда дело доходит до достижения цели, легко потерять из виду истинные причины, из-за которых ты вступил в игру. И именно это мешает твоему прогрессу. Убедись, что ты периодически пересматриваешь причинно-следственные связи.
6. Оправдания
Все время от времени оправдываются. Избавиться от оправданий того, почему цель не стоит преследовать, часто проще, чем продвигаться вперед. И в то время как некоторые оправдания могут быть вполне реальными, другие — всего лишь отговорки.
Оправдания могут сорвать любую цель, которую ты поставишь перед собой. Если ты чувствуешь, что рискуешь сдаться, спроси себя, является причина обоснованной или ты просто подыскиваешь себе очередную отмазку.
7. Страх неудачи
Невозможность достичь цели из-за страха неудачи наносит вред и создает определенный образ мышления, который может серьезно сдерживать тебя в жизни. Никто не хочет потерпеть неудачу, тем не менее всё время избегать риска не получится. Так что тебе придется смотреть в лицо своему страху, чтобы научиться преодолевать его и не позволять ему управлять твоей жизнью.
8. Неспособность предвидеть препятствия
Эта фантастически спланированная цель, которую ты считаешь «слишком хорошей для провала», на практике почти наверняка пойдет вразрез с твоими ожиданиями. На твоем пути будут возникать проблемы и непредвиденные препятствия — именно так обычно и случается. Если ты не попытаешься предугадать хотя бы некоторые из них заранее, вполне вероятно, что они помешают тебе полностью достичь поставленной цели.
Попробуй выработать некоторые стратегии, если ты чувствуешь, что теряешь концентрацию или сталкиваешься с проблемами. Иметь надежный план А — это всегда хорошо, но неплохой план Б тоже не будет лишним.
9. Отсутствие установленного срока
Пытаешься ты освоить новый навык или стать успешным бизнесменом, установи для себя крайний срок и запиши его. Так у тебя будет куда больше шансов достичь своей цели.
Почему четкие сроки так важны для достижения цели? Дедлайн заставляет нас работать. Допустим, ты хочешь скинуть 5 кг и установил крайний срок — 1 августа. Таким образом, ты либо соблюдаешь ежедневный режим и тренируешься понемногу, либо числа календаря заставляют тебя встать и приступить к работе над собой.
10. Сомнения окружающих
Чем крупнее цель, тем больше людей могут сомневаться в том, что ты сможешь ее достичь. Легко прислушиваться к скептикам и позволять их сомнениям отвлекать тебя от работы или даже заставлять тебя бросить всё на полпути. Но ты должен понять: чем бы ты ни занимался, вокруг тебя всегда будут люди, цель которых — раскритиковать тебя и твою работу. И в большинстве своем они делают это из зависти.
11. Промедление
Из всех причин, по которым нам не удается достичь наших целей, именно промедление является самой «смертельной» для наших планов.
Легко сказать себе, что ты начнешь завтра или справишься с возникшим препятствием позже. Чем чаще ты откладываешь на потом, тем меньше мотивации у тебя остается. Один из самых действенных способов победить прокрастинацию — поделиться с кем-либо своей целью. Ты вряд ли захочешь выглядеть в глазах окружающих не в лучшем свете, так что, насколько бы трудно тебе ни было, ты возьмешься за работу.
Источник: brodude.ru
5 мифов, которые мешают достичь своих целей
Уже несколько лет Игорь Мгеладзе, руководитель компании MG.capital, разрабатывает свою концепцию целеполагания и достижения поставленных задач. Журналист Иван Исаев встретился с Мгеладзе, чтобы узнать, с какими мифами человеку приходится сталкиваться на пути к цели.
«Чтобы достичь цели, надо. «
В мире, где существует огромное количество информации о достижении целей, о правильном целеполагании, а также о самоорганизации и эффективности нашей деятельности, до сих пор есть распространенные мифы о том, что мы должны и не должны ощущать при «правильном» достижении тех или иных целей.
Это неудивительно: при работе с очередной целью мы зачастую сталкиваемся с сомнениями, мыслями о том, «а туда ли я иду», и в эти моменты хочется как-то удостовериться, что мы все делаем правильно и нас ждет успех.
В такие минуты мы начинаем перебирать известные нам аксиомы о достижении целей, о том, каким бывает путь к мечте, и сопоставляем эти аксиомы с нашим личным опытом.
Все бы хорошо, но есть одно «но». Многие из широко растиражированных аксиом не то, чтобы устарели, но требуют уточнения и разъяснения.
Что это за «истины»?
Миф первый. Прислушивайтесь к критике.
Очень спорное утверждение, особенно в том, что касается, предположим, творческих сфер.
Сколько людей, столько мнений, и если вы будете прислушиваться к критике всех, кто пожелает ее выразить, вы утонете в потоке замечаний, которые далеко не всегда имеют отношение к делу.
Кстати, мало кто может похвастаться даром осмысленной критики. Очень часто люди просто выражают свои страхи, стереотипы и комплексы, давая непрошеные советы. Я знаю единицы людей, которые напрямую скажут: «Я не специалист в этой сфере, поэтому не буду критиковать/давать советы».
Ввиду этого нужно понимать, что только вы обладаете всей полнотой информации, касающейся ваших целей, поэтому, в первую очередь, вы являетесь для себя самым первым критиком.
Значит ли это, что вообще никого не нужно слушать?
Не совсем. У вас может быть узкий круг людей, чьему авторитету вы доверяете, и к кому можете обратиться за советом и критикой. Ключевое слово — узкий. Желательно также, чтобы эти люди имели представление о специфике вашей деятельности.
На всех критиков вне этого круга рекомендую установить фильтр. «Да, спасибо за ваше мнение, я подумаю над вашими словами».
Миф второй. На пути к цели должно быть ужасно трудно.
На пути к цели случаются взлеты и падения. Но если вам перманентно трудно, вы ощущаете постоянный упадок сил, неверие в себя, дезориентированность, значит, скорее всего, вы делаете что-то, что не соответствует вашему характеру и истинным устремлениям.
Огромное количество состоявшихся специалистов, признанных экспертов в разных сферах, говорят в один голос одно: вы должны любить то, что вы делаете.
Один из самых известных диджеев Армин ван Бюрен, отвечая на вопрос «как достичь успеха», ответил, что надо в первую очередь » have fun «. Наслаждаться. Не мечты о роскошных яхтах и деньгах двигают людей к цели, а любовь к тому, что они делают. Именно этот активный деятельный интерес к своей профессии/хобби дает силы постоянно двигаться вперед, даже когда объективно все не так просто.
Миф третий. Достичь цели — это подвиг.
Все намного прозаичнее.
Да, путь достижения цели иногда включает периоды, когда нужно напрячь все силы и в едином порыве сделать что-то грандиозное.
Но гораздо чаще это рутинная работа, которая требует одного — регулярности и концентрации внимания. Тимоти Феррис в своей книге «Совершенное тело за четыре часа» (пусть вас не обманывает легкомысленное название, эта книга — сборник вдохновляющих историй) рассказывает о некоем профессоре, который быстрее всех остальных написал свою диссертацию.
Когда его спросили, как у него это получилось, он ответил, что каждый день писал по абзацу, независимо от настроения, самочувствия и иных внешних факторов. Это и есть пример той самой регулярности, которая обязательно приводит к поставленным целям, минимизируя воздействия настроения, наличия или отсутствия вдохновения и т.д. и т.п.
Миф четвертый. Чтобы достичь цели, требуется сила воли и терпение.
В детстве мы часто слышали фразы “терпение — самая сильная вещь на свете”. “Терпенье и труд все перетрут”.
А сила воли вообще считалась некой абсолютной ценностью, без которой никак и никуда, которую нужно вырабатывать и пестовать. Каждый второй читающий эту статью , скорее всего , может вспомнить свой первый класс, в котором мы, семилетние дети, сидели за прописями, выводя неверной рукой непонятные, бессмысленные , с детской точки зрения , крючки и палочки под бдительным оком родителей.
Их слова наверняка до сих пор звучат в нас отголосками памяти: “Надо значит надо”, “у тебя совсем нет силы воли”, “делай через не хочу”, “вырабатывай силу воли”. “Мало ли что ты хочешь!”.
Все это такие непреложные истины, которым нас учили в детстве. Но эти тезисы сегодня требуют уточнения. Зачастую заслышав слова “терпение” и “сила воли”, мы абсолютно бессознательно выстраиваем такие ассоциации: страдание, преодоление, сложности, смирение. Действие, которое происходит как бы через “не хочу”.
Между тем при правильной постановке целей, вы не испытываете тягостной необходимости что-то терпеть и переступать через себя. Вы сфокусированы, собраны и полны энергии. Планомерное достижение промежуточных и глобальных целей не отнимает у вас энергию, а дает ее. Вы испытываете подъем, приток позитивных эмоций, которые никак не связаны с коннотацией слова “терпеть”.
Если вы позитивны, полны сил, сконцентрированы на главном, поздравляю — вы правильно идете к правильной цели. И в этом случае вы не терпите. Вы наслаждаетесь.
Миф пятый. Движение к цели — это всегда движение по прямой.
Траектория движения любого живого существа — всегда неровная линия, то волнистая, то петляющая.
Вас не должны смущать колебания курса.
Пожалуй, самым ярким примером этому может послужить жизнь легендарного Ричарда Брэнсона. Этот оригинальный человек, исповедующий принцип “Живи радуясь, работай от души” основал корпорацию Virgin , которая объединила более двухсот компаний совершенно разного профиля.
Грубо обобщая, можно навскидку назвать следующие направления его деятельности, которые никак не связаны друг с другом: издание журнала, продажа музыкальных дисков, авиаперевозки, строительство железных дорог и радиовещание. Каждый раз, загораясь очередной бизнес-идеей, Брэнсон, по-видимому, совершенно не задумывался о том, насколько логично это вписывается в его “прямой путь к цели”.
Он просто делал, потому что ему хотелось . Потому что это давало ему ощущение счастья. Глядя на него, возникает ощущение, что он абсолютно счастливый человек, который получил от жизни все, что хотел. Может быть, потому, что он шел к очередной цели, не задаваясь лишними вопросами, не анализируя свои желания с рациональной точки зрения. Хотел и делал.
Еще одним ярким примером нелинейного движения к цели является Стив Джобс, который чисто номинально никак не вписывался в образ “успешного” человека, неотвратимо нацеленного на что-то одно. Вся история его профессионального успеха — тот самый петляющий путь. Он и сам это понимал.
“. вы не можете объединить точки (события), смотря вперёд; вы можете это сделать, только оглядываясь в прошлое. Поэтому вам придётся довериться тем точкам, которые вы как-нибудь свяжете в будущем.”
Колебания в курсе и блуждания между разрозненными точками, однако, не помешали ему стать знаковой фигурой нашего времени.
Какой же ключевой вопрос должен стоять перед вами, когда вы сомневаетесь в правильности выбранного курса?
Хорошо ли вам. Интересно ли вам. Любите ли вы жизнь в этом разнообразии траекторий ? Любопытно ли вам, что ждет вас в конце пути? Испытываете ли вы счастье здесь и сейчас ?
Если вы можете ответить на последний вопрос утвердительно, пусть вас не смущают временные взлеты и падения.
Любовь к своему делу является залогом достижения цели.
Источник: spark.ru
Семь барьеров топ-менеджеров при формировании целей, которые они сначала создают, а потом упорно борются с ними
Формулирование целей уже давно превратилось в рутинный управленческий процесс, и, казалось бы, особых сложностей не существует.
6757 просмотров
Фото: Сергей Муравьёв — директор по развитию O`Es Marketing
Начало использованию целей в управлении компанией положил Питер Друкер.
Его основной вклад — призыв перейти в управлении организацией от фокуса на задачах (что делать?) к фокусу на целях (Что достигать?).
Этот подход получил название MBO (Management by Objectives).
Трудность:Не было четко определено, в чем отличие целей от задач. Предполагалось, что это и так понятно.
Следующий этап: в 60-х годах 20 века появились требования к определению целей SMART. Другими словами, был дан ответ на вопрос о том, что такое правильно сформулированная цель.
Активное использование технологии SMART привело к появлению ряда трудностей.
- Цели формулировались на верхнем уровне управления и «внизу» о них никто не знал. Менеджеры среднего звена и сотрудники, так и продолжали фокусироваться на задачах.
- Фокус на финансовых целях привел к тому, что для ряда подразделений оказалось практически невозможно сформулировать показатели их работы. Например, подразделения маркетинга или HR-подразделения.
- Сформулированные финансовые цели не вызывали энтузиазма в работе сотрудников, так как были рациональны и представляли интерес только для топ-менеджеров и акционеров или собственников.
Начиная с 80-х годов прошлого столетия появилось новые технологии формулирования целей, которые позволили частично справиться с этими трудностями.
Система сбалансированных показателей (Нортон, Каплан)
Основная идея этой технологии заключается в выделении некоторых областей (в рамках технологии, они называются «проекциями») — финансы, клиенты, процессы, персонал, для которых формулируются цели, увязанные между собой в единой логике. Сам способ формулирования целей, отличался от SMART. В SMART требование по измеримости формулировки являлось неотъемлемой частью самой формулировки. Нортон и Каплан предложили разделить формулировку цели на 2 части: Область цели и Показатель цели (измеримость здесь). Показатель стали называть – KPI (ключевой показатель деятельности).
По SMART: Чистая прибыль по итогам года составляет 10 млн рублей.
Система сбалансированных показателей. Область цели: чистая прибыль. Показатель цели — 10 млн рублей на конец года.
- Детализация целей при переходе от финансовой проекции к проекциям «клиенты», «процессы», «персонал» позволило строить, так называемые стратегические карты, на которых отражалась взаимосвязь всех KPI разных подразделений
- Выделение базовых проекций «клиенты» и «персонал», привело к появлению более пристального к ним со стороны менеджмента
Трудность:Эти карты получались очень громоздкими и поэтому использовать их было крайне затруднительно.
Принципиальная сложность, которая была присуща этой технологии — это практически минимальный уровень вовлеченности сотрудников в формулирование даже тех показателей, которые касались их непосредственно и были связаны с их системой оплаты.
Технология OKR (Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»)
Новая технология формулирования целей появилась в 90-х годах Авторы: Энди Гроув (бывший гендиректор Intel) и Дорр.
Суть технологии. Сформулированная цель включает в себя две области: Собственно Цель, которая может быть , как измеримой, так и не измеримой (может носить качественный характер). Ключевые результаты — показатели, которые отражают достижение этой Цели.
Как писал один из авторов этой технологии, основные причины ее появления — это крайняя необходимость вовлечения сотрудников в процесс формулирования целей
А также необходимость в связи с быстрыми изменениями в деятельности компании иметь возможность изменять формулировки и значения целей. При этом предполагается, что сама Цель должна быть настолько амбициозна, что оптимальный уровень ее достижения возможен на 0,6–0,7 от ее значения.
- Собственно цель или образ цели — это формулировка, которая должна обладать определенным вдохновляющим эффектом.
- Процесс согласования целей идет в двух направлениях: сверху — вниз и снизу вверх.
- Система целей прозрачна и доступна для каждого сотрудника (имеет возможность увидеть не только свои цели, а и цели своих руководителей).
- Это подход очень критичен к уровню управленческого развития компании (для успешного внедрения необходимы определенные стили управления и корпоративная культура компании)
Появление новых технологий формулирования целей и их трансляции с верхних уровней управления на всю компанию вызвано тем, что Цели стали одним из базовых управленческих инструментов.
Наличие целей дает возможность:
- Определить направления развития компании.
- Создает основу для принятия управленческих решений в области распределения ресурсов.
- Определяет уровень амбиций топ-команды.
- Объясняет нужны ли в компании изменения.
- Создает основу для системы стимулирования персонала.
Поэтому сами формулировки целей и процесс их создания, во многом будет определять действия компания по их реализации.
Существующие сложности в формулировании целей можно разделить на два блока:
- Методические сложности. Каким критериям соответствует правильно сформулированная цель?
- Содержательные сложности. То, что сформулировано методически правильно и есть то, что хочется достигнуть?
Проведя большое количество управленческих сессий с топ-командами я обратил внимание на то, что менеджеры, часто, сами создают барьеры, которые существенно осложняют потом процесс их реализации.
Наиболее часто встречающиеся 7 барьеров описаны ниже. Они не очевидны и «всплывают» или уже в процессе реализации или при подведении итогов только в конце года.
Барьер первый: формулировки целей как задач
Пример: вывести на рынок новый продукт.
Во-первых, это больше похоже на задачу, потому что указано, что делаем. Вместо того, что описать что получим.
Во-вторых, возникает вопрос: Каким образом можно определить выведен продукт на рынок или нет?
Барьер второй: измеримость целей
Формулировка: увеличить объем продаж к концу года (на 31 декабря).
Вопрос: как сделать ее измеримой.
На первый взгляд, ответ простой — нужно добавить цифровые значения. Добавили и получилось следующая формулировка:
Объем продаж на конец года составляет 100 млн рублей.
Стала ли она после этого более измеримой? Частично, да!
Однако проблемы с пониманием все равно остались. Сложность в однозначной интерпретации этой цели связана с тем, что данная формулировка позволяет разным руководителям по-разному ее интерпретировать.
Возможные сложности с измеримостью.
В формулировке не указано включает эта цифра НДС или без НДС. Учитывая, что НДС составляет для большинства отраслей 20 процентов это существенно разные значения.
Момент второй
Как будет фиксироваться достижение этой цели: по подписанным контрактам или по оплате?
Момент третий
Этот объем продаж необходимо получить при работе с существующими клиентами или новыми клиентами. Другими словами, какая структура объема продаж наиболее оптимальна для компании на этот период времени?
Условный пример измеримой формулировки, повышающей однозначность ее интерпретации:
Объем продаж на 31.12.19 составляет 120.0 млн. руб. включая НДС.
- Выполнение цели фиксируется по оплаченным контрактам
- Доля продаж новым клиентам не менее 35 процентов от общего объема продаж
Барьер 3. Слабое соответствие сформулированных целей текущей ситуации компании
Цели могут быть сформулированы в измеримом виде и понятны для команды. Однако насколько они важны для компании в данной ситуации? Рассмотрим на примере:
Цель. Объем производства в физическом выражении увеличен на 25% в текущем году по отношению к прошлому году.
Однако текущая ситуация в компании такова, что она балансирует на грани прибыльности и наиболее актуальная цель находится в области повышения маржинальности продаж существующей продукции.
Барьер 4. Одна и та же формулировка цели повторяется на разных уровнях управления
Чаще всего это связано с целями по объему продаж.
Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления — на уровне компании и конкретного подразделения.
- Цель компании: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)
- Цель отдела продаж: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)
В этой ситуации возникает двойная ответственность.
Вопрос: Какой уровень управления несет ответственность за достижение этой цели?
Барьер 5. Цель «выходит» за границы объема полномочий отвечающего за её достижение менеджера
- Цель. Чистая прибыль компании по итогам года составляет 20.0 млн рублей.
Ответственный за достижение этой цели: финансовый директор. Чистая прибыль — это интегральный показатель деятельности компании и поэтому является зоной ответственности генерального директора. Над достижением этой цели работает вся компания.
Барьер 6. Отсутствие связи между целями компании и целями подразделения
Возможны ситуации, когда цели отдельных подразделений существуют «вне целей компании», то есть их достижение не связано напрямую с целями компании.
Рассмотрим на примере:
- Цель компании. Доля компании на рынке холодильников в России составляет по итогам текущего года 10 процентов.
- Цель производства. Себестоимость производства холодильников снижена на 5 процентов по итогам текущего года в сравнении с предыдущим годом.
Безусловно, связь между этими целями компании и производства существует. Однако является ли цель производства прямым вкладом в достижение целей компании?
Сохранение или увеличение доли рынка связано, в первую очередь, с объемом продаж компании. И, соответственно, с объемом производства при определенном уровне качества и себестоимости. Однако ключевым вкладом будет соответствующий объем производства холодильников.
Или другой пример:
- Цель компании. Доля новых продуктов в объеме продаж по итогам года составляет 20%.( с учетом НДС)
- Цель отдела продаж. Снизить объем дебиторской задолженности на 31 декабря в сравнении с предыдущим годом на 20%.
Показатель дебиторской задолженности является одним из ключевых критериев оценки деятельности отдела продаж. Однако в данном примере эта цель отдела продаж не является прямым вкладом в достижение цели компании.
Барьер 7. Приверженность выбранным целям сотрудников компании
Важный вопрос: Являются ли сформулированные цели обязательствами для менеджмента и сотрудников, или это просто формулировки, записанные на листе бумаги?
Ответ на этот вопрос напрямую связан с тем, как был организован процесс формулирования целей.
Цели были сформулированы в результате совместных длительных обсуждений или их быстро записали на листочке после короткого совещания?
Из опыта проведения сессий по целеполаганию:
В процессе подготовки к проведению сессии по целеполаганию в разных компаниях периодически проводился эксперимент. Будущим участникам предлагалось написать на листе бумаги цели компании независимо друг от друга. А потом определить степень их совпадения. В подавляющем большинстве случаев оказывалось, что степень похожести формулировок не превышала 50 процентов. Другими словами, цели были сформулированы таким образом, что позволяли интерпретировать их по-своему каждому топ-менеджеру.
Важные вопросы, которые нужно учитывать в процессе формулирования целей:
- Какие цели наиболее актуальны для компании на следующий период времени?
- Понимаем ли мы однозначно использованные формулировки?
- Допустим, что эти цели будут достигнуты. Что это означает для сотрудников компании?
- Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного развития компании?
Совместный поиск ответов на эти вопросы позволяет не только выбрать «правильные» цели, но и сформировать к ним отношение собственности у участников этого процесса. Другими словами, перейти от состояния «это их цели», к состоянию «это мои цели».
Основные выводы:
- Процесс реализации целей внутри компании начинается с их определения
- Значительное влияние на эффективность процесса достижения целей ТОП-менеджмент оказывает в процессе их выбора на этапе их формулирования: выбор измеримых, актуальных формулировок и включение в обсуждение ключевых сотрудников, от которых существенно зависят получаемые результаты
- Очень важно, чтобы топ-менеджмент этой задаче уделял достаточное внимание, так как именно в этой области начинает формироваться основа эффективного преобразования целей: от мысленных образов к их физическому воплощению
- Если на этапе планирования не будет достигнуто полного понимания целей компании, то будут «рождаться» сложности, которые обязательно проявятся в процессе согласования действий по их достижению или при подведении итогов
У топ-менеджмента всегда есть выбор:
- Сэкономить время и усилия на этапе определения целей и столкнуться со сложностями в процессе их реализации и подведении итогов или..
- Выделить необходимое количество времени на разработку целей и вовлечение ключевых сотрудников в этот процесс, тем самым сэкономить время на спорах в процессе их реализации
В вашей компании топ-менеджеры и ключевые сотрудники знают цели и руководствуются ими в повседневной деятельности?
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Показать ещё
13 комментариев
Написать комментарий.
Очень толковая статья, спасибо! Сейчас как раз страдаем от того что Верхи не знают чего хотят, кроме «Сделай лучше».
Развернуть ветку
Кирилл, согласен! Разослал всем коллегам, в общем чате уже с утра начинается активное обсуждение))
Развернуть ветку
Кирилл, спасибо!
«Сделай лучше», «сделай больше», сделай быстрее» и тд.
Проблема начинается тогда, когда это сделано и подводятся итоги.
Оказывается, что лучше было сделано не в том направлении, а больше — не того, что нужно.
И тогда начинают искать крайнего.
В ситуации, когда ищут топ-менеджеры — крайнего находят быстро:)
Развернуть ветку
Хорошо расписана проблематика.
У нас это особенно больная тема так как:
1. Зачастую попросту отстуствует долгосрочная цель ввиду большой внешней волатильности в нашей стране.
2. Исторически сложилась красная модель управления в подавляющем большинстве бизнесов.
Развернуть ветку
Лев, спасибо!
Согласен с причинами, которые Вы перечислили.
Добавлю еще одну, хотя их гораздо больше.
Образно звучит так: Чего тут думать, делать надо!:)
Я часто встречал такой подход
Развернуть ветку
Комментарий удален модератором
Развернуть ветку
«Цель компании. Доля новых продуктов в объеме продаж по итогам года составляет 20%.( с учетом НДС)» — А что без НДС, это будет какой-то другой процент? )
Развернуть ветку
Александр, Это будет тот же процент, если и общий объем продаж, и объем продаж новым клиентам считается с учетом НДС.
Возможен вариант, когда общий считается с НДС, а для новых клиентов — нет.
Тогда будет разный.
Однако дело не столько в этом примере. Важно, чтобы измеримость была однозначной. А не просто одна цифра.
Например. Объем продаж — 10.0 млн. руб. А потом начинаются споры при подведении промежуточных итогов. Одни считали , что это с НДС, другие, что без НДС.
А третьи, что цель не выполнена, потому что привлекли мало новых клиентов.
Поэтому на мой взгляд, очень важно проговорить это «на берегу», перед тем, как начнут планировать ресурсы и задачи.
Я эти примеры не придумывал специально — это так и было на практике.
Развернуть ветку
Возможно я неправильно уловил смысл статьи и это
Условный пример измеримой формулировки, не повышающей однозначность ее интерпретации,
но на 20% увеличивающей эффективность преобразования целей от мысленных образов к их физическому воплощению
Развернуть ветку
Александр,
Вы правильно поняли смысл статьи. Чем более точно определены цели, при этом критерием точности является уровень однозначной интерпретации, тем выше эффективность деятельности по переходу об мысленного образа (цели) к физическому результату.
Возможно, что формулировка на которую Вы ссылаетесь, можно понимать по-разному.
Развернуть ветку
В ней был смысл?
Развернуть ветку
Да, смысл был. Цель с НДС и цель без НДС — это существенно разные значения цели.
Другой момент — это структура цели с точки зрения продаж существующим и новым клиентам.
Вопрос: устраивает ли компанию существующая структура продаж?
Если она захочет ее существенно изменить, то это потом должно будет проявиться в соответствующих задачах для маркетинга.
Развернуть ветку
Я бы дал большую отсылку к Measure What Matters
By JOHN DOERR.
И в примере про цели компании и цели производства видна проблема статьи. У цели должен быть комментарий. Если достичь долю рынка за счёт снижения цены, то цель производства становится более связанной и явной. Цель компании глобальна. Цель подразделения направлена строго на цель компании.
Развернуть ветку
На технологию OKR (один из авторов — Джон Дорр) короткая ссылка в статье есть. У меня не было задачи подробно освещать эту технологию, тем более что ее использование требует определенного уровня менеджмента компании и соответствующей корпоративной культуры.
Цитата:
«И в примере про цели компании и цели производства видна проблема статьи»
А в чем, по Вашему мнению, заключается проблема статьи в этом примере?
Источник: vc.ru