Оглянитесь назад и вы обнаружите шлейф упущенных возможностей и идей, которые так и остались нереализованными. Причины могут быть разные: опаздывали с принятием решения и идею реализовывал кто-то другой, некому было поручить реализацию, не хватало времени, средств, специалистов, навыков и т.д. Это тот случай, когда всегда найдется оправдание собственному бездействию.
Владельцы бизнеса придумывают, как трансформировать свой бизнес, ставят амбициозные цели, но наталкиваются на нежелание сотрудников менять привычный уклад жизни, брать на себя ответственность. Это тот случай, когда амбициозные цели и желание изменить компанию превращаются в жуткий демотиватор для команды.
Бывает, что и собственники бизнеса тоже не сильно горят желанием что-либо менять. Это тот случай, когда у владельцев создается ощущение, что их всё вполне устраивает и лучше ничего не трогать, чтобы не сделать хуже. Такой эффект известен как «иллюзия контроля», когда в стремлении все держать под контролем возникает желание сохранить все неизменным, но такой подход больше не работает, так как все вокруг быстро меняется.
Что мешает развитию вашего бизнеса?
И, наконец, случается так, что собственники бизнеса и руководители просто не знают что делать и стараются двигаться вперед теми методами, которыми они привыкли действовать много лет подряд, полагая что это лучшее из возможных решений. Это те случаи, которые описываются терминами «управленческая слепота» и «зависимость от прошлого».
Сотрудники и владельцы обычно находят множество отговорок: рынок нестабильный, спрос на продукты и услуги падает, конкуренты душат ценами, продавцы не продают, маркетологи жгут бюджет и не генерят нужное количество лидов, сотрудники не думают о бизнесе, клиенты не хотят покупать продукт, финансирования не хватает, и, наконец.
«Что мы вообще можем сделать в такой ситуации?»
«Всё уже перепробовали, ничего не работает…»
«Всё, что вы предлагаете мы знаем, и у нас уже всё это есть…»
Почему так происходит?
Всё вокруг меняется с увеличивающейся скоростью: прорывные технологии, продукты и услуги, способы предоставления услуг, бизнес-модели, инструменты продвижения, медиа… всё, кроме одного – человеческого мышления.
Всё чаще мы не хотим ничего предпринимать, разбираться со всем этим новым, при этом рискуя потерпеть очередную неудачу. Мы пытаемся решить задачи старыми инструментами, планируем линейно, не воспринимаем новые подходы, сторонимся амбициозных целей и считаем, что они недостижимы. Либо переоцениваем свои силы, слепо верим в продукт, который никому не нужен, напрасно жжём деньги и время, нанимаем не тех людей, не тем доверяем решение новых задач, живем иллюзиями, слухами, сплетнями, поверхностными знаниями и чьими-то советами.
Каждый думает, что ему-то это совсем не свойственно: «Я совсем другой, я думаю правильно, я умный, опытный и сообразительный, я все знаю и понимаю. только вот. не растет. ». И большинство людей продолжают с настойчивостью бороться с трудностями, в то время, как нужно было бы просто выбрать другой сценарий, обратившись к ключевой проблеме.
БизнесМеханика. Что мешает развитию бизнеса?
Досадный парадокс
Завышенная самооценка, основанная на предыдущем опыте, слабых компетенциях в определенном вопросе, на чрезмерном увлечении общедоступной информацией, на советах горе консультантов с известными именами, мешает не только трезво оценивать свои собственные силы и компетенции, но и оценивать компетенции других – руководителей, сотрудников, клиентов, партнеров, конкурентов, консультантов. Мы начинаем жить иллюзиями и знаем, к чему это все приводит.
Некоторые вещи очевидны – вы ведь вряд ли в здравом уме станете играть в гольф на деньги с чемпионом мира по гольфу? Почему же тогда с такой легкостью готовы играть в бизнес, стартапы на свои деньги и деньги инвесторов? Откуда берется такая уверенность, что вы разбираетесь в бизнесе на 100%?
Именно это заблуждение мешает принимать осознанные решения, основанные на реальности, чувствительности к контексту и понимании перспективы будущего. Самым большим заблуждением является тот факт, что все мы считаем, что жить иллюзиями именно нам абсолютно не свойственно, и речь здесь идет про кого-то другого.
Вы можете сказать, ну вот опять… мы это уже слышали, опять мы сами виноваты…
Но, три–четыре эксперимента, которые мы демонстрируем участникам в начале нашего семинара «Расти быстро или умирай медленно» , сразу заставляют поверить в то, что реальность далека от того, какую картину рисует ваше мышление. С этим можно соглашаться или не соглашаться, но это научно доказанный факт.
5 причин, которые мешают бизнесу расти быстро
В нашем деле, перед тем, как действовать и принимать какие-либо решения, обязательным условием является докопаться до корневой причины происходящего, оценить последствия действия и бездействия, определить какие сценарии решения задачи возможны, и выбрать наиболее подходящий, так как цена ошибки слишком высока.
И если в большинстве случаев задача роста состоит в том, чтобы найти и выбрать наиболее эффективный для нас сценарий, то.
. что же мешает нам учиться, думать, принимать решения, действовать «на опережение» и расти быстро?
Исследования ученых и наша практика 400+ проектов в разных типах бизнеса доказали, что существует всего пять корневых причин , которые мешают действовать осознанно, трезво оценивать свои перспективы и своего бизнеса, расти и масштабировать бизнес быстро.
Источник: dzen.ru
Что мешает бизнесу расти и как это исправить
Что мешает организации добиться большего?
Что мешает организации добиваться большего? Все руководители и консультанты, работающие в организации, должны постоянно задавать себе этот вопрос. В этом вопросе делается акцент на цели организации. Чтобы получить ответ, нужно искать относительно слабое звено, которое в настоящее время ограничивает работу всей организации.
Поистине неправильный, но очень распространенный ответ: «Производительность организации ограничена множеством причин». Если бы генеральный директор был другим, и правила – более гибкими, и финансисты позволили бы увеличить расходы, а конкуренты были бы менее эффективными, тогда организация работала бы лучше. Но влияние, которое мы можем оказать на все эти причины, очень незначительно, если оно вообще есть. Такие общие рассуждения не только уводят нас от прямого ответа на вопрос, но и «объясняют», почему сейчас не предпринимаются никакие действия, чтобы значительно улучшить ключевой ограничивающий фактор.
Вообще говоря, TOC имеет два разных ответа на этот вопрос.
Один из ответов касается того, что в настоящее время задерживает поток товаров / услуг / ценности для клиентов. TOC называет его «ограничением». Во втором ответе рассматривается ключевой практический внутренний конфликт, в котором требуется выполнить X, но также необходимо сделать Y, и, как представляется, существует серьезная проблема с одновременным выполнением обоих действий. Конфликт, который вызывает большинство ключевых конфликтов, представляет собой «корневую проблему», которая блокирует работу организации.
Чтобы понять разницу между ограничением и корневой проблемой, рассмотрим пример.
Auto-One – местный производитель автомобилей. Фактически Auto-One только собирает автомобили, разработанные известной международной компанией. Идея, поддержанная правительством, заключалась в том, чтобы предоставить дешевые автомобили для тех, кто не может позволить себе купить дорогие импортируемые автомобили. Поэтому собранные автомобили имеют другую торговую марку, но все знают, чья это копия. Из-за воспринимаемого рынком превосходного качества оригинального производителя все еще существует значительный импорт тех же автомобилей под оригинальным брендом, но они стоят на 30% дороже, чем местные автомобили.
Auto-One покупает детали у оригинального производителя и оплачивает лицензию. Производство внутренне ограничено мощностью сборочной линии, в результате чего срок поставки нового автомобиля клиенту составляет более шести месяцев. Многие потенциальные клиенты, которые предпочли бы купить более дешевый автомобиль, в конечном итоге покупают импортный автомобиль из-за нежелания ждать полгода.
1. В чем заключается ограничение Auto-One? Как его улучшить?
2. В чем заключается корневая проблема Auto-One? Как ее решить?
В кратком описании местного автопроизводителя имеется достаточно информации, чтобы вывести следующее.
1. Лучшее использование сборочной линии позволит увеличить темпы производства автомобилей и сократить время поставки. Поскольку текущее долгое время поставки отталкивает некоторых потенциальных покупателей, этот шаг увеличит продажи / проход, а больший проход увеличит чистую прибыль.
- Мы предполагаем, что улучшение использования производственных мощностей не требует значительных инвестиций или дополнительных операционных затрат.
- Вышеприведенное предположение также основано на методологии ТОС, формально признающей ограничение и выполнение необходимых этапов использования и подчинения, что приводит к более быстрому реагированию и увеличению количества готовых автомобилей.
2. Другой способ – увеличение мощности сборочной линии. Это имеет смысл, когда методы TOC уже применяются для полного использования мощностей сборки, но предполагается, что время поставки все еще слишком велико. Хотя оно и короче, чем раньше, но все еще вызывает потери продаж.
- Если сборочная линия не работает 24/7, тогда элементарное расширение даст эффект. Этот шаг требует дополнительной рабочей силы. Вероятная исходная посылка состоит в том, что затраты на дополнительную рабочую силу намного ниже, чем дополнительный проход.
- Если сборочная линия работает 24/7 при наилучших схемах использования и подчинения, возникает необходимость расширить конкретную операцию, являющуюся ограничением на сборочной линии.
3. Совершенно другой подход заключается в том, чтобы рассматривать восприятие низкого качества местных автомобилей как ключевой ограничивающий фактор. Улучшение восприятия ценности может не увеличить количество проданных автомобилей, если не будет увеличена мощность сборочной линии. Но это позволит местной компании повысить цену.
- Вопрос: качество местных автомобилей действительно ниже, чем импортных?
- Другой вопрос: что может сделать отдел маркетинга, чтобы изменить восприятие потенциальных покупателей? Если качество действительно ниже, это одна проблема. Если качество не уступает импортным, а только воспринимается низким – это другая проблема. Важное замечание: усилия по улучшению качества недостаточны для увеличения продаж.
Ограничение – это то, что в настоящее время ограничивает поток ценности для клиентов. Это означает, что ограничение является непосредственной точкой приложения рычага. Идея заключается в том, чтобы использовать его как можно лучше и подчинить всю остальную организацию плану использования ограничения. Использование ограничения фокусируется на краткосрочной перспективе.