Все написанное ниже есть лишь мои мысли, результат исключительно моего опыта участия в проектах. Я не претендую на полноту изложения предмета, т.к. успех проектов исследуется в огромном количестве книг, сообществ и т.п. Если у вас есть другое мнение, вы можете аргументировано его здесь привести, буду рад предметной дискуссии.
Под проектом здесь я подразумеваю проект разработки и продвижения сайта или ПО.
О моем опыте, позволяющем мне делать выводы:
Первый мой стартап был в 2005 году. Это был интернет-магазин, для раскрутки которого использовались дорвеи и постинг по форумам. С 2006 года активно занимаюсь SEO и продвижением стартапов. Последний (самый свежий) мой стартап начался более года назад. Заморожен месяц назад.
Скажу сразу, мировой известности ни один мой стартап не получил, однако шишек набито достаточно много, а сколько еще предстоит набить!
Далее я предлагаю проанализировать факторы, которые приводят проект к успеху.
Для этого, вначале давайте обсудим, что считать успехом проекта:
Что нужно делать, если хотите построить успешный бизнес?
Многие знают классический треугольник проектного менеджмента (см. рис.1)
Рис 1. Треугольник управления проектами.
Мне встречались такие критерии оценки успеха проекта:
1. Проект успешен, если выполнен в срок, согласно утвержденному объему работ и по утвержденной стоимости.
2. Проект успешен, если доволен заказчик – не зависимо от сроков, стоимостей и т.п.
3. Проект успешен исключительно только лишь, если он успешен финансово.
Из моего опыта критерий «доволен заказчик» наиболее рабочий. Как правило, если соблюдены срок, стоимость (а они часто напрямую зависят) и реализован весь функционал, заказчик будет доволен. Но это касается проектов на заказ (аутсорсинг).
При реализации своего проекта (стартапа) важен критерий финансового успеха – т.е. мы можем сорвать сроки, реализовать не полностью функционал, заказчик недоволен, но так случилось, что проект отбился финансово и приносит деньги.
Мой вывод: какой бы критерий мы не брали за основу успеха, есть общие факторы, которые влияют, будет ли проект успешным.
Все очень просто: если проект успешный – это видно по всему.
Мы думаем, успех проекта зависит от факторов:
В обоих случаях (аутсорсинг или свой проект), когда мы планируем проект, мы думаем, что успех зависит от таких факторов:
• У нас есть толковые, нужные нам люди, на них можно положиться.
• У нас есть нужные нам ресурсы (а значит, мы их правильно рассчитали), работа будет оплачена, а в случае стартапа мы все заработаем достойно.
• Мы делаем правильно (т.е. либо мы правильно поняли требования заказчика, либо правильно создали свои требования).
• Мы используем хорошие технологии для реализации проекта (т.е. наш проект не будет морально отсталым).
• Наше взаимодействие в команде настроено так, что мы максимально эффективно работаем над проектом (методологии, подходы, система отслеживания задачи и т.п.).
Секреты успеха в бизнесе. Советы успешных людей
• Мы знаем, что делать с готовым проектом, чтобы рынок или заказчик признал, что этот проект удачный (в частности, на рынке есть спрос на продукт).
Реалии – с чем мы сталкиваемся:
Здесь я приведу лишь примеры из работы в разных командах над разными проектами. Возможно, кто-то узнает свои случаи, а может быть у кого-то в проектах по-другому.
1. Люди в целом вроде хорошие, веселые, шутят, но на результат каждый в отдельности не нацелен. Исполняет задачи на «отстань».
2. Разработчик говорит «постановка задачи не понятная, пропиши подробнее, что откуда брать и т.п» — но после этого делает все равно не правильно.
3. Разработчик говорит «поставь такой-то трекер, и я тогда начну делать таски», но в результате ведение ни в экселе, ни в джире – не меняет сути. Программист затягивает со сроками.
4. Разработчик говорит «надо внедрять Scrum», но даже используя скраму, вместо работы играет на планшете.
5. Программист говорит «я тебя понял. Не надо дальше говорить, я знаю, как сделать лучше», но не делает.
6. Спонсор проекта говорит «да, мы этот бюджет осилим, начинайте», а в середине срока становится понятно, что уже и программист недополучил денег, и на раскрутку денег нет, но проект как-то надо сделать успешным.
Примеров может быть намного больше, я не претендую и на 80% основных. О затягивании сроков я даже не буду упоминать (мне кажется, что это есть во всех проектах, а значит это уже норма).
Менять людей в ходе проекта далеко не всегда есть возможность, приходится как-то работать.
Отчего умирает проект:
Проблемы, которые возникают в проекте, не страшны до тех пор, пока основные участники готовы с энтузиазмом их решать. Программист хочет биг мак? Да ради бога, я схожу, лишь бы писал код. Дизайнеру нужно купить фреймворк или шаблоны – без проблем.
Обычно, когда руководитель «горит» проектом – проблемы не страшны, они решаются.
Хуже, когда люди, которые двигают проект, перегорают. По моему опыту это всегда происходило из-за отсутствия доверия. Люди на каком-то этапе переставали доверять друг другу.
Примеры:
1. Участнику проекта была обещана доля. Но не конкретно, а в стиле «все будут в шоколаде». Но на деле он увидел, что учредители не выполняют обещанного, либо же выполняют, но по-своему. Конкретный % озвучен не был (а даже если и был, всем известно, что % можно размыть, было бы желание). Вера словам учредителей умирает, участник проекта рано или поздно уходит или заваливает проект.
2. Участник проекта «горел» самой идеей проекта (деньги не имели значения). Он увидел, что его используют. Учредители покупают автомобили, живут на широкую ногу, а ему мало что перепадает. Хоть деньги были и не самым важным фактором, доверие к учредителям пропадает, а соответственно со временем участник «перегорает».
3. Партнеры не построили доверительные открытые отношения. Много говорят друг другу, но каждый из них думает одно, говорит другое, а делает третье. Это рано или поздно приводит к тому, что либо не удается настроить механизмы взаимодействия, либо партнеры не доверяя друг другу, начинают каждый тянуть одеяло на себя.
4. Программист обещает одни сроки, но все время срывает срок, да еще и не правильно выполняет работу. Рано или поздно возникает недоверие к нему как к компетентному исполнителю.
Очевидно, могут быть и другие примеры из жизни, но повторюсь: я считаю, что основным необходимым фактором успеха проекта является доверие.
Участники команды, партнеры, заказчик и исполнитель – все должны доверять друг другу. Только тогда можно построить настоящее партнерство, сохранить «запал», а соответственно решить все возникающие проблемы в ходе проекта.
Какой вывод?
Лично мой вывод – строить открытые доверительные отношения с людьми. Если не получается, то менять людей, проекты, компании. Лучше развиваться с теми, с которыми есть доверие, чем тратить время и энергию без доверия.
- проекты
- управление проектами
- стартапы
- команда стартапа
Источник: habr.com
7 ключевых ингредиентов успешного выполнения и завершения проекта
Управлять проектом — это вам не по парку гулять. Вы становитесь ответственным за его планирование, исполнение и завершение, а также за то, чтобы задачи, выполняемые разными членами команды, служили вкладом в общий результат проекта. Способность изящно справляться с давлением и «разруливать» конфликтные ситуации также крайне важна, но ниже приведены те семь ключевых факторов, которые приводят проект к успеху:
- Четко определите границы вашего проекта.
- Тщательно выбирайте членов проектной команды.
- Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART.
- Управляйте своими данными.
- Ежедневно отслеживайте прогресс.
- Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде.
- Управляйте имеющимися ресурсами обдуманно и эффективно.
Четко определите границы вашего проекта
Известно, что знание о проблеме (а в данном конкретном случае, знание о границах проекта) — это половина успешного решения. Поэтому необходимо любыми способами получить максимально полное и четкое понимание целей, объема, бюджета и используемой методологии проекта до его начала. Для этого, например, можно провести серию встреч со всеми заинтересованными лицами проекта или запросить соответствующую документацию. Но в любом случае, у вас как у проджект- менеджера эта информация должна быть в актуальном состоянии на всем протяжении проекта от старта до финиша.
Например, возьмем проект по разработке Интернет-сайта конкретной компании. Вам критически важно обсудить с теми представителями компании, которые ответственны за принятие решений, каким они представляют свой сайт, включая структуру, функциональность, формат представления информации, подходы к дизайну и цветовую гамму, а также каким целям сайт служит и на какую целевую аудиторию рассчитан. Или если ваш проект предполагает создание приложения для людей с ограниченными возможностями, то, скорее всего, целесообразно будет на стадии определения границ проекта собрать фокус-группу из преподавателей, психологов и других специалистов с опытом работы с такими людьми или детьми.
Тщательно выбирайте членов проектной команды
Как только вы четко определили, какой объем работ необходимо будет выполнить в рамках проекта, составить список требований к знаниям и навыкам членов проектной команды становится намного проще. Внимательно подходите к выбору специалистов, которые в итоге сформируют вашу команду, подбирая именно тех, кто наилучшим образом справится с каждой конкретной задачей. Грамотное делегирование задач позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои способности, что, в свою очередь, создает условия для положительного эффекта домино и увеличивает вероятность успешной реализации проекта.
Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART
Когда сформировано видение проекта, у вас появляется возможность поставить краткосрочные цели. Очень важно, чтобы каждая цель отвечала следующим критериям (система критериев SMART):
- Specific — конкретный, четко определенный, без общих фраз,
- Measurable — измеримый,
- Attainable — достижимый, реальный в конкретных условиях и сроках,
- Relevant — значимый, вносящий вклад к общие результаты проекта
- Timely — ограниченный во времени, имеющий срок достижения.
Краткосрочные цели должны быть сопоставлены с теми задачами, которые вы поручили членам команды, чтобы каждый понимал свою роль и ответственность. Более того, хорошей практикой стало право членов команды самим оценивать трудозатраты на выполнение задачи и ставить сроки. Но это возможно только тогда, когда есть понятные, измеримые общие цели и конкретные сроки по ключевым этапам всего проекта.
Возвращаясь к примеру с разработкой приложения для детей с ограниченными возможностями, цель по критериям SMART может быть сформулирована так: «Подготовить 10 заданий по дошкольной арифметике для детей с дислексией к 1 февраля 2015г.»
Управляйте своими данными
Современные технологии предоставляют широкий масштаб простых способов хранения и доступа к данным по проекту. Но за кажущейся простотой скрываются риски, связанные с безопасностью. И хотя многие облачные решения по управлению данными стараются гарантировать безопасность, от человеческого фактора и форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован.
Поэтому в рамках проекта должна быть поставлена система прав доступа к информации и резервного копирования. Также важно эффективно использовать методы контроля версий на постоянной основе. Безопасность и сохранность проектной информации существенно повышается, если все члены проектной команды, а не только проджект-менеджер, заботятся об этом.
Ежедневно отслеживайте прогресс
Знать сроки завершения по проекту в целом и по ключевым этапам очень важно, чтобы обеспечить их исполнение в срок. Регулярное получение информации о статусах задач посредством ежедневных совещаний или с помощью корпоративной социальной среды для совместной работы над проектами, как, например, Comindware Team Network (платформа для взаимодействия членов команды, на которой базируется Comindware Project), гарантирует, что все заинтересованные стороны имеют информацию о прогрессе проекта и о том, какой вклад каждый член команды вносит в суммарный результат.
Программа для отслеживания задач также поможет в любой момент быть в курсе важных дат и сроков, таких как, например, соответствие запланированного срока выполнения задачи с фактическим для каждой краткосрочной цели или этапа проекта. Рекомендуется также настроить автоматические напоминания о задачах с приближающимися сроками или о тех, где срок завершения уже наступил и требуется срочное управленческое вмешательство. Важно отметить, что нужно отслеживать не только прогресс, но и возможные ошибки, которые нужно устранить как можно быстрее, чтобы вовремя завершить проект
Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде
Следующим важным шагом на пути успешного проекта становится мотивация команды, поощрение участников с высокими результатами, в том числе за счет тех, кто недорабатывает. Когда член команды достигает поставленной цели, обязательно отметьте это либо на специальной сессии в присутствии всей команды, либо с глазу-на-глаз, чтобы человек понимал, что его вклад оценен по достоинству. Это не только справедливо, но и выгодно, так как способствует росту производительности. А вам, как проджект-менеджеру, важно подобрать к каждому члену команды правильный подход, ведь кто-то любит, чтобы его заслуги признавались публично, а другой предпочитает получать похвалу при личной встрече с руководителем.
Управляйте имеющимися ресурсами обдумано и эффективно
Определите и, по возможности, получите в свое распоряжение все необходимые ресурсы еще до начала проекта. К проектным ресурсам относится прежде всего бюджет, а также помещения (на все время проекта для работы команды или для проведения разовых мероприятий, например, фокус-групп, конференций или совещаний с привлеченными экспертами), инструменты и программное обеспечение, которое понадобится в рамках проекта, и, разумеется, привлекаемые дополнительно человеческие ресурсы — подрядчики, консультанты и т.п. Резервирование ресурсов заранее снижает риски и помогает эффективно планировать бюджет проекта.
Разумеется, это не полный список факторов успешного проекта. Что бы вы добавили?
Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.
Источник: www.comindware.ru
5 составляющих
успешного проекта
Опытный проджект-менеджер на конкретных примерах
рассказывает об эффективном управлении проектами.
Управление проектами — это то, что делает бизнес успешным. Проекты могут быть разными: будь то вывод продукта на рынок в «сжатые сроки» или внедрение новой системы управления в компании без остановки бизнеса — но подходы в эффективности и управлении схожие.
Рассмотрим 5 аспектов проектного управления
Они помогут сделать ваши проекты более эффективными, а бизнес — прибыльным.
Выбрать подход к управлению проектом
Сейчас наиболее известные из подходов – это Waterfall и Agile (SCRUM, Kanban). Мода на SCRUM набирает обороты, и многие бросаются его использовать везде. Но это в корне неправильно.
Каждый из трех указанных подходов имеет свои плюсы и минусы. Как молоток используется для забивания гвоздей, а не шурупов, так и каждый из подходов полезен для «своих гвоздей».
Есть разные способы определения подходов для своих проектов. Я использую следующий алгоритм.
Отвечаю на вопросы:
Цели проекта четко определены или расплывчаты?
Технологии понятны или могут много раз меняться?
Заказчик определился с требованиями или хочет начинать как можно раньше и определяться по ходу?
Какое количество изменений может возникнуть в ходе проекта?
Если наши цели и технологии ясны, Заказчик определился с требованиями, а количество изменений незначительное, значит использование Waterfall наиболее оправданно.
Допустим другую ситуацию. На старте проекта мы имеем большую зону неопределенности, Заказчик готов активно вовлекаться в проект, из-за отсутствия четких требований планируется много изменений, а начинать надо «вчера».
В таком случае лучше использовать семейство подходов Agile (SCRUM или Kanban).
Наметить цели проекта и определить критерии успешности
Помните фразу из книги “Алиса в стране чудес”?
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
Сперва нужно понять, куда мы хотим прийти и как достичь своей цели. Например, мы управляем проектом по проведению конференции. Что будет целью проекта, и как мы сможем понять, что проект успешен?
Цель «Организовать конференцию по управлению проектами» — не четкая. Поэтому я бы рекомендовал сформулировать название следующим образом: «Организовать в Киеве в последней декаде августа 2017 года конференцию по управлению проектами с участием минимум 500 человек длительностью 2 дня».
Такая цель уже содержит в себе информацию о наших планах, и если мы добавим важные критерии успешности, тогда получим:
конференция длительностью 2 дня проведена в последней декаде августа 2017 года
количество участников конференции — более 500 человек
прибыль от организации конференции составила более ХХХХХ $
в конференции принимало участие минимум 5 зарубежных докладчиков
удовлетворенность конференцией участников составила более 70%
Критерии успешности могут быть и другими. Все зависит от того, что важно для Заказчика и как он определяет успешность проекта.
Сформировать команду
Итак, что делать — понятно. Только вот одному вряд ли удастся справиться, поэтому нужно собрать команду.
Кто нам нужен? Это зависит от специфики проекта.
Если мы берем проект по проведению конференции, значит нам нужны специалисты, которые будут:
искать помещение и заниматься всей логистикой
работать со спикерами и составлять программу
работать с участниками, принимать регистрации и контролировать оплаты
работать со спонсорами
заниматься маркетингом и PR
заключать договора с подрядчиками и партнерами
Команда может быть небольшой. Но участников должно быть столько, чтобы была возможность все успеть и каждому распределить свои зоны ответственности.
Также важно отслеживать, насколько у каждого из участников «горят глаза» в процессе работы над проектом. Чем ярче блеск, тем эффективнее команда. Высокий уровень мотивации напрямую связан с успешностью проекта.
Организовать коммуникацию
Одного только блеска глаз недостаточно. Поэтому нужно определить, каким образом участники будут взаимодействовать друг с другом.
Например:
один раз в неделю — в понедельник — вся команда собирается в 9 утра и в течение 2-х часов планирует задачи на неделю
каждый день команда собирается утром на 15 минут, чтобы обсудить текущий статус и возникшие проблемы
используется экстренная связь по телефону
используется Slack для групповых обсуждений и обмена файлами
При этом следует помнить:
Коммуникация эффективна тогда, когда:
Нужную информацию получает нужная аудитория от нужного человека в нужном месте нужным образом.
Организовать мониторинг и контроль
Независимо от того, насколько мы идеально спланировали проект, через время все может поменяться. Наши планы со временем утрачивают актуальность, требуют корректировки или перепланирования.
События, которые могут произойти и повлиять на проект:
До конференции осталось 3 недели, а от зарубежных спикеров не получены подтверждения участия.
Всего 2 недели до конференции, а программа все еще не финализирована.
Количество участников конференции растет не в соответствии с прогнозом по набору участников и платежей.
Типография затягивает печать раздаточных материалов.
Генеральный спонсор отказался от участия.
В случае наступления каждого из этих событий важно понимать, что делать дальше и насколько критично само событие. Но главное, своевременно осознать, что что-то идет не так.
Поэтому команда должна знать крайние сроки своих задач и сообщать о внезапных изменениях. А менеджер проекта обязан понимать весь план проекта и постоянно с ним сверяться. И если что-то идет не так — собирать команду и прорабатывать изменение плана действий.
Я рассказал только о пяти аспектах в управлении проектами, но даже если вы в своих проектах начнете использовать эти советы, я уверен, что ваши проекты станут более успешными.
Книги, которые я советую прочесть:
DeMarco T., Lister T. Peopleware, «Productive Projects and Teams» («Человеческий фактор. Успешные проекты и команды»)
Белбин Рэймонд Мередит, «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу»
Хенрик Книберг и Маттиас Скарин, «SCRUM И KANBAN: выжимаем максимум»
Источник: l-a-b-a.com
