Что необходимо изменить в бизнесе

Худшее, что может сейчас сделать управленец – ничего не менять в привычных бизнес-процессах. Продолжать двигаться по тем же рельсам, не обращая внимания на то, что почва под ними разрушилась и поезд вот-вот опрокинется. В этой статье я расскажу, какие бизнес-процессы сейчас требуют изменений. И что именно надо пересмотреть.

Как меняются четыре функции управления в кризис?

Напомню, что работа управленца состоит из четырёх основных функций:

• Планирование
• Организация
• Руководство
• Контроль

И каждая из этих функций в условиях нестабильности и неопределённости нуждается в коррекции.

Планирование: мониторим ситуацию и сокращаем горизонт планирования

Каким было планирование до кризиса:

• Цели спускались сверху.
• Были понятные задачи на полугодие или год вперёд.
• Для реализации этих целей были ясные шаги, известные способы их выполнения.
• Не нужно было искать новые инструменты достижения целей, решать нестандартные задачи.

Каким должно быть планирование сейчас:

• Ежедневный мониторинг рынков, экономической, политической, законодательной и других ситуаций.

Условия меняются практически каждый день, а то и несколько раз за день. И ваша задача – не проморгать события, которые могут повлиять на деятельность вашей компании.

Чтобы изменить свою жизнь — нужно поменять мышление! | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость

• Принятие решений в условиях дефицита времени и информации.

Узнали важную новость – нужно как можно быстрее отреагировать на неё и принять решение. Могут быть ситуации, когда никакой определённости нет, а решение принимать надо. И здесь для управленца важно умение максимально качественно анализировать ту скудную информацию, которая имеется, чтобы рабочие процессы в компании не останавливались.

• Формирование целей в горизонте планирования один день/неделя.

Ваша задача сейчас – создать у людей ощущение, что в вашей компании всё стабильно и спокойно и всё идёт по плану. Пусть даже это будет план на день. Каждому человеку должно быть ясно, что он делает сегодня, чтобы у него не было времени на чтение новостей, истерики, политические дебаты с коллегами и так далее.

Большая ошибка – продолжать реализовывать даже самый отличный план, если очевидно, что ситуация кардинально изменилась и этот план, скорее всего, не сработает. Умение быстро реагировать на внешние события сейчас один из самых важных навыков управленца.

Организация: вводим новые правила с учётом дефицита ресурсов

Какой была организация до кризиса:

• Существовали работающие бизнес-процессы для реализации поставленных целей, и вы действовали в рамках этих схем.
• Даже если процессы не были прописаны или визуализированы, всё равно всем было понятно, что и как делать.

Какой должна быть организация сейчас:

• Организация работы в условиях дефицита ресурсов.

Для кого-то потеря ресурсов выражается в сокращении финансирования, ограничении доступа к иностранным сервисам или облачным хранилищам и т.д. У других речь идёт о потере сотрудников: кто-то уехал из страны, кого-то мобилизовали. Но результата от вас требуют прежнего. И ваша задача – этот результат дать, даже если команда стала существенно меньше.

В пятницу бухать или менять жизнь? Игорь Рыбаков | Россия | Бизнес #Shorts

• Реорганизация или создание новых процессов и процедур.

Из первого пункта вытекает второй. Ту же самую работу вам надо разделить на меньшее количество сотрудников. Те же самые задачи надо решать, используя новые сервисы или с меньшими финансовыми затратами.

• Разработка новых инструкций и алгоритмов задач.

Сотрудникам нужны чёткие инструкции, иначе ваша управленческая работа превратится в бесконечное «тушение пожаров». Даже если завтра эти инструкции будут уже не актуальны, сегодня они должны быть. А завтра, если нужно, напишете новые.

Руководство: поддерживаем сотрудников

Каким было руководство до кризиса:

• Поддержание существующих процессов.
• Присмотр за людьми, чтобы они выполняли понятные им стандартные задачи качественно и в срок.
• Материальная мотивация определена компанией.
• Нематериальную особо не использовали.

Каким должно быть руководство сейчас:

• Переход на нематериальную мотивацию.

Если раньше мы говорили о том, что нематериальная мотивация желательна, то сейчас она становится необходимостью. Потому что зарплаты в ближайшее время будут сокращаться, таков тренд рынка.

Из всех видов нематериальной мотивации самая важная сейчас – безопасность. Люди хотят быть уверенными, что их компания не закроется и в следующем месяце они получат свою зарплату.

• Ежедневная адаптация и обучение сотрудников.

Алгоритмы и инструкции могут меняться чуть ли не каждый день. Поэтому вам придётся постоянно объяснять людям, как это работает, учить их действовать в условиях частой реорганизации процессов.

• Постоянная работа с эмоциональным состоянием сотрудников, поддержка боевого духа команды.

Сейчас вы для своей команды не только руководитель, но и лидер. Ваша актуальная задача – помочь людям справиться с шоком, горем, гневом, которые на них обрушились. А для этого нужно сначала помочь себе самому. На эту тему у меня написана отдельная статья.

Контроль: оцениваем промежуточные результаты ежедневно

Каким был контроль до кризиса:

• По уже имеющимся в компании стандартам проверяли такие же стандартные задачи сотрудников по понятным критериям.

Какой должен быть контроль сейчас:

• Нужно разрабатывать новые метрики и переходить на ежедневный мониторинг результатов с уровнем контроля х10 от обычного.

Как постановка задач перешла на пошаговую, так и контроль перешёл на пошаговый, ежедневный. Потому что мысли людей сейчас заняты совсем не рабочими проблемами, и если такой контроль не включить, то вы не сможете оперативно реагировать на изменения и получать запланированные результаты.

• Необходимость поддерживающей обратной связи.

Похвала, вербальная оценка заслуг сотрудников – это тоже инструмент нематериальной мотивации. Сейчас не стоит скупиться на слова поддержки, если человек их заслужил.

Привыкаем руководить в новой реальности

Сейчас у вас каждый день будет что-то меняться, будут уходить люди, будут сокращаться ресурсы. Но вам надо продолжать показывать результат и быстро менять траекторию движения. И знание того, что нужно изменить в вашем стиле управления — от бизнес-процессов до поддерживающих бесед — вам в этом поможет.

Все навыки, которые я описала выше, это hard skills – твёрдые навыки, без которых управленец сегодня не сможет претендовать на хорошую должность и высокую зарплату. Зато за теми, кто их освоит, будут гоняться лучшие работодатели с самыми «вкусными» предложениями.

Источник: teletype.in

Пристегните ремни. Что нужно трансформировать в бизнесе уже сейчас

Очевидно, мы находимся в максимально турбулентном периоде и точке трансформации: пандемия, политические волнения, социальные изменения, которые только нарастают, стремительное развитие технологий. Вслед за этим меняется и экономика, и происходит это быстрее, чем когда-либо в истории человечества. Что нужно трансформировать в бизнесе уже сейчас, чтобы поспеть за стремительно меняющейся реальностью? Об этом рассказал Юрий Филатов, директор Школы новой экономики MACS*.

Мнение эксперта
Юрий Филатов
директор Школы новой экономики MACS

Что является драйверами изменений

• Цифровые технологии

Технологии запустили цикл непрерывных изменений, открыли доступ к передовым знаниям из любой точки мира любому пользователю. Они снимают с нас рутинные операции и заставляют пересматривать поведение. Они же напрямую влияют на непредсказуемость внешней среды и происходящих изменений.

• Изменение экономических законов

Рынок труда переориентировался от работодателя на работника. Ценность материальных активов и ресурсов упала по сравнению с человеческим интеллектуальным капиталом — верхние строчки рейтингов самых дорогих компаний мира занимают компании ИТ-сектора. Модель создания ценности в капитализме изменилась: создаются копируемые продукты, которые не требуют дополнительного труда, а прибыль на капитал стремительно падает и будет продолжать падать в традиционных секторах экономики.

• Переоценка общественных ценностей

Инклюзивность и бодипозитив, равноправие и разнообразие, открытость и прозрачность, глокальность и снижение важности культуры потребления. В современном мире постоянно происходит переоценка ценностей. Игнорировать эти изменения нельзя: они напрямую влияют на то, как вы собираете совет директоров и строите модель управления, какую коммуникацию транслируете, какие продукты и из чего производите.

Эти изменения дали толчок пересмотру бизнес-моделей. Компании цифровизируются, ищут дополнительную ценность не только в новых продуктах, но и в клиентском опыте, чтобы стать ближе к потребителю и минимизировать падение маржинальности.

В свою очередь, менеджмент и предприниматели вынуждены пересматривать управленческие практики. Ценности требуют другого подхода к управлению, а жёсткие иерархии не позволяют быстро реагировать на постоянные изменения.

• Бизнес-модели

Компании, которые построены на капиталистической модели, стремительно теряют маржу. В мире становится так много предложения денег и ресурсов, что по законам капитализма они теряют свою стоимость.

Чтобы исправить ситуацию компании ищут новую ценность.

Ключевые направления для обновления

• Улучшение клиентского опыта

В клиентском опыте компании улучшают интерфейсы взаимодействия, работают над обслуживанием и омниканальностью. Самые продвинутые перестраивают свои организационные модели, «выправляют» цепочки доставки ценности от компании к потребителю, создают единый опыт и работают над lifetime value клиента (предсказание чистого дохода, связанного со всеми будущими отношениями с клиентом). Это помогает компаниям удерживать потребителей и даже играть в средне-верхнем ценовом сегменте. Но это не спасает от падения маржинальности бизнеса в перспективе.

• Цифровизация

Цифровизация компаний обычно преследует три цели: создание нового опыта клиента, оптимизация издержек, пересмотр бизнес-модели. С первой и второй задачей обычно справляются почти все. Пересмотр бизнес-модели же всегда сопряжён с риском потери того, что есть (хоть это и не большой и падающий процент возврата инвестиций на капитал, но может исчисляться миллиардами). Немногие на это решаются. Чаще речь заходит скорее об улучшении тех моделей, которые есть: лучше интерфейс, эффективнее бизнес-процессы, быстрее доставка до потребителя, меньше издержек и так далее.

• Поиск новых продуктов

Новые продукты часто появляются из инновационных технологий. Но если посмотреть топ финтех-проектов 2020 года по версии Forbes, то окажется, что большинство компаний — всё те же мобильные банки, переводы, займы, инвестиции, только в цифре и более удобные в использовании. То есть сами бизнес-модели, как правило, не подвергаются изменениям.

• Поиск бизнес-модели

Есть примеры переосмысления бизнес-моделей, часто они появляются на стыке индустрий. Например, вместо продажи кредитов — создание маркетплейса предложений кредитов от всех банков. Или вместо корпоративного банковского обслуживания — AI-сервис, анализирующий вашу финансовую отчётность и предлагающий оптимизацию расходов бизнеса.

Или вместо очередного интернет-магазина — сервис, который производит базовый набор гардероба на тех же фабриках, где изготавливаются брендовые вещи, и даёт доступ пользователям к возможности покупки этих вещей без наценки, а за счёт платной подписки. Это пример ещё и с пересмотром составляющей предоставляемой клиентам ценности и открытости самой компании. Сказать, что эти новые бизнес-модели доказали своё превосходство по сравнению с традиционными, будет преждевременным. Компании находятся в кризисе ценности, и, чтобы его преодолеть, нужно думать и действовать по-другому.

• Управленческие практики

Думать и действовать по-другому для менеджера и предпринимателя означает по-другому управлять. Ключевые изменения, которые происходят последние 10 лет и особенно обострились в период пандемии, фактически означают полное переосмысление не только методов и инструментов, но и самого слова «управление».

В динамичной среде плохо работают иерархии и централизация, а децентрализация предполагает не только иную организационную структуру, но и другой культурный код для делегирования принятия решений. К тому же управление работниками интеллектуального труда значительно отличается от методов управления в ресурсной и индустриальной экономике.

1. Больше нет стратегий — их заменяет модель гибкого управления и незамедлительной реакции на изменения.
2. Не работают жёсткие иерархии, изменения происходят слишком быстро, и от скорости зависит размер убытков. Работают гибкие agile-структуры и самоорганизованные команды, которым делегированы полномочия.
3. Страшно ввязываться в крупные проекты с долгим циклом возврата инвестиций, так как к тому времени всё может измениться. Нужны быстрые тесты гипотез и мгновенная реакция на рынок.
4. Цифровые технологии, может быть, кого-то спасут, но частично, и их всё равно делают люди. Трансформации тоже двигают люди, и, чтобы технологии взлетели, нужно более гибкое мышление.
5. Теперь предпринимателям и менеджерам нужно выстраивать самоорганизованные команды, создавать благоприятную среду для их работы, управлять через вдохновение и поддерживать команды.

Но самый главный вопрос, который касается любых изменений управленческих моделей, — это перестройка мышления лидеров и людей, работающих в организации годами, иногда десятилетиями.

Эти факторы смещают фокус развития навыков лидеров с инструментов и знаний рынка в сторону работы с людьми и с собой, развития метанавыков, или, как их чаще называют, soft skills.

*Школа новой экономики MACS работает на базе университета Universal University.

Источник: secretmag.ru

Против шерсти: как внедрять изменения в компании

Зачастую одного желания что-то поменять в бизнесе недостаточно. Даже при четком плане и вроде бы ясном видении ситуации предприниматели будто наталкиваются на невидимые стены. Патовая ситуация, когда простой и понятный план преобразований вроде бы реализуется, а результатов — ноль. Такая ситуация объясняется просто: можно изменить правила, технологии, но зачастую менталитет сотрудников, годами наработанные стереотипы оказываются сильнее, и эффективность бизнес-процессов не растет. Добиться результата в таком случае можно, лишь очень жестко перетряхнув компанию, изменив то, что поначалу даже в голову не приходило менять.

Поработав более чем с восемью десятками компаний, я на своем собственном опыте осознал, что нет ничего более устойчивого в любой организации, чем так называемые принципы ведения дел. И этот термин крайне далек от таких привычных всем понятий, как корпоративная культура, миссия или ценности компании.

Принципы ведения дел — это свод неписаных правил, который годами вырабатывается сотрудниками (а не руководителями) на основе ежедневной работы друг с другом. Каждому человеку важно иметь ориентиры, важно понимать, какие действия поощряются, а какие наказываются, что считается допустимым, а что неприемлемым. Поэтому люди склонны в любом коллективе тяготеть к созданию системы, которая обычно маркируется через запретные коды в стиле «у нас так не делается», «так не принято» или «у нас это не работает».

Когда бизнес молод, то этот неписаный кодекс тоже молод и легко меняется, дополняется или урезается. А вот в компании с многолетней историей, в которой в разных департаментах годами одни и те же позиции занимают одни и те же люди, — это тот самый случай. Внутренний неформальный кодекс здесь — незыблемая скала, которую очень сложно «подвинуть» даже при кардинальных реформах, спущенных сверху. Будьте уверены, в этой компании есть своя конституция, которая бетонируется день ото дня, укрепляется и охраняется всеми сотрудниками.

Вы наверняка замечали, как один успешный директор по производству с фантастическим послужным списком и безупречными рекомендациями переходит в другую компанию и буквально ничего не может сделать. Все его действия саботируются, все его приказы выполняются либо формально, либо подчеркнуто карикатурно, для того, чтобы коллеги и новый руководитель поняли, что «этим методам здесь не место». И это ни хорошо, ни плохо. У сотрудников подсознательно включается защитный механизм от изменений. Это как в Средневековье люди считали, что лечиться нужно молитвой, так в современном мире многие думают, что можно обойтись и без регламентированных бизнес-процессов.

В этих так называемых принципах ведения дел есть неоспоримые преимущества: если вам удалось настроить работу всей компании, то по инерции она еще долго будет показывать хорошие результаты. Однако здесь же кроется существенный минус. Когда внешние обстоятельства изменились или когда бизнес уперся в очередной потолок развития, сменить систему оказывается очень сложно. И если у вас есть выбор менять ее или нет, всегда выбирайте — не менять.

Однако если изменения необходимы, действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция. А революция не признает общественных обсуждений или плюрализма мнений.

Основной род моей деятельности — внедрение изменений в компаниях. И мне волей-неволей пришлось выработать свою схему, которая имеет ряд негативных последствий, но при этом неотвратимо внедряет новые принципы ведения дел.

1. Сформируйте «Линию отреза». Сформулируйте новые правила предельно конкретно и четко, с большим количеством глаголов и с маленьким количеством прилагательных. Соберите людей на общее собрание, объявите их. И предложите сразу уволиться тем, кто с ними не согласен.

Все должны понять, что после того, как совещание закончится, обратного пути уже не будет и компания начнет меняться.

2. Будьте настойчивы. Изменения могут занять месяцы, а может быть и годы. Вас будут убеждать, вас будут шантажировать, вас будут ненавидеть, от вас будут увольняться. Но если вы решились на это, никогда не давайте возможности себе и сотрудникам отойти хоть на полшага от принятых вновь правил.

Иначе провалится все, что было сделано до этого.

3. Отладьте систему измерения показателей. Каждый объект изменений должен быть оцифрован и измеряться. Если вы хотели перехода на активный тип продаж, то измеряйте количество звонков и встреч, если хотели перейти на другой уровень удовлетворенности клиентов, то учитывайте количество жалоб и позитивных откликов.

Ваши изменения, какими бы они ни были, должны считаться в цифрах. Вы должны видеть, с какой скоростью двигаетесь к ним.

4. Вознаграждайте. Конечно, нельзя вознаграждать за простое соблюдение правил. Однако когда те изменения, которые вы внедряли, привели к ощутимым сдвигам компании в нужную сторону, делайте сотрудникам неожиданные подарки. Ощутимые и яркие.

То есть не деньги (они должны быть в мотивации) и не утюг. Пусть это будет бутылка дорогого вина или корпоративный водитель на неделю. Пусть это будет нечто такое, что сотрудник никогда не купит себе сам. Награжденный будет распространять радость, все вокруг поймут, что изменения — это не только проблемы перестройки, но и определенные бонусы.

5. Увольняйте. Каждый, кто в конечном счете не примет изменения, должен уйти. Если вы зависите от кого-то настолько, что не можете его уволить, то выходит, компания принадлежит ему, а не вам. Не тешьте себя иллюзией, что можно построить какие-то параллельные структуры, где в одной части будет застой и раздолбайство, а в другой — инновации и порядок.

Две конституции не уживутся под одной крышей. Никогда.

• Кризис веры: как заставить бизнес идти в гору в период неудач
• Несчастные люди: как стресс сотрудников приводит к миллиардным потерям
• Боссов больше нет: чем опасно отсутствие иерархии внутри компании

Источник: www.forbes.ru