Формирование пакета стратегий предполагает учет «семи детерминант». Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:
5. текущий конкурентный потенциал организации;
6. государственное регулирование;
7. факторы макросреды.
Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы.
Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и другие.
Экстраполяционные методы основываются на предположении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта и заключаются в распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее.
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как
различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.
Маркетинг стратегии для построения успешного бизнеса (СОВЕТЫ и ТРЮКИ)
Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
• Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.
Рост может быть внутренним и внешним.
Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:
1) глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования;
инноваций; оперативного реагирования);
2) корпроративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации;
стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);
3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции;
стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиция; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).
Эталонная модель — инструмент развития бизнеса. Дмитрий Доценко
Поясним некоторые из вышеприведенных стратегий.
Стратегия минимизация издержек состоит в установления оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).
(Збычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.
Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукция и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.
Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.
Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.
Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.
Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.
Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.
Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.
Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).
Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.
Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.
Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.
К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера:
наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.
К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.
Применительно к каждой из выделенных стратегий можно вести разговор как о достоинствах, которые характерны для нее, о том, как она помогает компании противостоять основным конкурентным силам, так и о риске, с которым связана ее реализация.
Риски стратегии — риски, уровень неопределенности в предсказании результата осуществления стратегии.
Оценка приемлемости риска стратегии — это составная часть оценки выбранной стратегии, которая кроме оценки риска включает выяснение того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей, а также оценку соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения и оценку соответствия выбранной стратегии потенциалу возможностям фирмы.
В общем случае стратегия — это план управления объектом, в частности ^организацией, направленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, «достижение поставленных целей. ‘При разработке стратегии менеджеры определяют направление развития компании, принимают решения, связанные с выбором способа действий. Стратегические цели позволяют реализовать миссию компании и связаны с укреплением конкурентных позиций на рынке. Финансовые цели могут быть сформулированы с помощью таких показателей, как сумма прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности и т.д. Стратегические цели могут быть связаны с темпами роста, долей рынка, качеством продукции (услуг), изменением репутации. При определении целей не следует ограничиваться использованием только финансовых показателей, так как достижение стратегических целей не менее важнее чем финансовых.
Разработчик стратегии должен быть в большей степени ориентирован на изменение внешней среды, чем на разрешение внутренних проблем. В то же время, если речь идет о стратегии не организации, а подразделений, то в первую очередь надо учитывать состояние именно внутренней среды.
Третий признак классификации стратегии — характер ее элементов. Любая стратегия состоит из определенных элементов, состав которых может быть различен. Каждый такой элемент по-своему также является стратегией, но стратегией более низкого уровня.
К числу таких элементов можно, например, отнести: стратегию в области использования новых возможностей (технологий, товаров, компаний, соглашений и т.д.), стратегию в области ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, стратегию в области диверсификации, стратегию действий против конкурентов, стратегию интеграции, стратегию географического расположения, стратегию по ведению наступательных действий по усилению конкурентных позиций, стратегию ответных действий на изменение условий в отрасли. Названные составляющие в той или иной мере должны присутствовать в большинстве стратегий организации, но значимость и состав их может видоизменяться в зависимости от ситуации.
Четвертый признак классификации стратегий — степень ее открытости и формализованности. В большинстве случаев стратегии частично обнародованы, видны, а частично скрыты от посторонних глаз. В некоторых случаях они преимущественно известны или скрыты. Обнародовать свою стратегию организации можно в стратегическом плане, который распространяется среди менеджеров и персонала (но может не содержать раскрытия всех деталей стратегии) или в годовом отчете компании.
В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стратегия — это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.
Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.
Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополнительными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш. К изменениям надо относиться спокойно, они неизбежны, но следует разработать стратегию и тактику проведения изменений.
Литература
1. Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management -Merrill Publishing Company 1986.
2. Peter Lorange. Corporate Planning: An Executive Viewpoint-Prentice Hall, 1980.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцевой, М.И. Соколовой М., 1998.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 1997.
5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. — М., 1998.
6. Семь нот менеджмента. Изд 3-е. М., 1998.
7. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.
8. Забелин П.В., Моисеева Н К. Основы стратегического управления. 2-е изд. М., 1998.
9. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 1998.
10. Азоев Г.П. Конкуренция, анализ, стратегия и практика. М., 1996.
11. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М., 1989
12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
13. Богомолов В.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учеб. пособю- М., 1994.
Дата добавления: 2015-08-05 ; просмотров: 190 | Нарушение авторских прав
Читайте в этой же книге: Введение | Сущность и проблемы стратегического управления | Модели стратегического управления | Выбор стратегии | Метод составления матриц в стратегическом управлении |
| | | следующая страница ==> | |
| Матрица жизненного цикла портфеля | | | СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ |
mybiblioteka.su — 2015-2023 год. (0.011 сек.)
Источник: mybiblioteka.su
Что относится к эталонным стратегиям развития бизнеса
Эталонные стратегии развития [c.221]
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [c.226]
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой — стратегии сокращения. [c.187]
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [c.243]
Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда [c.243]
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, [c.99]
Перечислите эталонные стратегии развития бизнеса и постарайтесь проанализировать на конкретных примерах возможности и трудности реализации каждой стратегии. [c.140]
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит не безболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса. [c.150]
К эталонным стратегиям развития организации и бизнеса относят следующие группы (выберите несколько) [c.151]
Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта.
Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма). [c.391]
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [1] обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний существующее состояние или новое состояние. [c.223]
Предлагаемый к рассмотрению принцип целенаправленного поиска стратегий развития в этих условиях требует определенных ограничений и допускает типовые решения, основанные на примерах успешных организаций. Стратегия развития, допускающая типовые решения, может основываться на методах подобия. Лучшие из найденных решений рассматриваются как некоторые стандарты (эталоны), к которым должны приближаться практические решения. Это позволяет управлять развитием процессов и операций, осуществлять контроль за их состоянием, использованием производственных мощностей, стандартных стратегических решений. [c.171]
Наиболее распространенные, выверенные практикой- и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти эле- [c.241]
Эталонные типы стратегий развития организации и бизнеса [c.136]
Третий этап нахождения интегральной оценки предусматривает построение экономико-математической модели и определение на ее основе эталонного значения показателя качества. С этой целью производится разработка методов оценки частных показателей, характеризующих эффективность деятельности организации. Затем производится определение значений частных показателей для эталонной организации, выбранной из множества предприятий, занимающихся одним типом деятельности и реализующих сходные стратегии развития. В соответствии с ранее изложенной методикой для нее определяется абсолютное значение показателя качества, которое в дальнейшем используется в Качестве точки отсчета (эталона) для ранжирования по качеству всех организаций, подлежащих обследованию. Если в ходе предварительной подготовки к проведению исследования членам экспертной группы не удалось выделить эталонное предприятие, то в качестве эталонного значения интегрального показателя берется сред-242 [c.242]
Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. [c.57]
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glue k, p. 211) [c.96]
Наконец, сценарий WT обычно, как ни странно, оказывается наиболее оптимистическим. Он основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для бизнеса именно потому, что бизнес имеет слабые стороны. Этап 3-й. Сопоставление сценариев с эталонными стратегиями в соответствующем квадранте матрицы Артур Д. Литтл и уточнение вариантов развития. [c.118]
Этап 4-й. Анализ финансовых последствий реализации каждого из сценариев. Если даже оптимистический сценарий не отвечает требуемым параметрам финансовой результативности бизнеса, то, скорее всего, оценка конкурентоспособности бизнеса оказалась завышенной. Следует переместиться в иной, более низкий квадрант матрицы Артур Д. Литтл, рассмотреть предлагаемый новый набор эталонных стратегий и пересмотреть сценарии развития бизнеса. [c.118]
Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.
Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы стратегии интенсивного развития стратегии интеграционного развития стратегии диверсификации стратегии сокращения. В каждой из этих грулп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным аспектом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления раз- [c.306]
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, p. 58—59). Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов 1) продукт 2) рынок 3) отрасль 4) положение фирмы внутри отрасли 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. [c.92]
Источник: economy-ru.info
Эталонные стратегии развития
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Пример из практики бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола» продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл.
Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы.
В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири — дистрибьюторских центров в ряде городов..
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,
выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Пример из практики бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акции, которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Миком»>, и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключен посредник.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Пример из практики бизнеса
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», гостиниц для бизнесменов или постоялых дворов.
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся.
Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого классаПри этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Пример из практики бизнеса
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности, ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина».Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов):, Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Пример из практики бизнеса
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки , должна быть исключительно преуспевающей компанией.Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн и в 1985 г приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели.
В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье». В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер».
Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».
Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Пример из практики бизнеса
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства..
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой — стратегии сокращения.
В ходе выполнения контрольной работы были изучены основные типы эталонных стратегий, была составлена схема основных стратегий в бизнесе, раскрыты понятия стратегии и их особенности были рассмотрены на реально существующих примерах.
Основная цель по рассмотрению типов стратегий была достигнута.
1. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1998. –
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 1997
3. Виханский О.С. Менеджмент. Год: 2001
4. Виханский О.С.. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000
5. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. — М.: Знание, 2000
6. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 1997. — №4
7. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2001г.
Источник: kazedu.com