Что приведет к повышению стоимости бизнеса

Еще относительно недавно большинство директоров компаний на вопрос «Что является основной целью деятельности компании?» ответили бы: «Рост Прибыли». Чуть позже их ответ прозвучал бы так «Рост прибыли и увеличение доли рынка». Сейчас все чаще приходится слышать, что цель деятельности компании — увеличение стоимости бизнеса.

Тактика неуклонно уступает место стратегии, ибо «рост стоимости бизнеса» (в отличие от простого «получения прибыли») учитывает и долгосрочные перспективы компании, и влияние показателей внешней среды (например, позиции бизнеса на рынке, экономическую и рыночную конъюнктуру), и внутренние факторы деятельности компании (качество управления, состояние производственных активов и т д.).

Пример. В качестве критерия оценки деятельности региональных отделений руководство группы дистрибьюторских компаний А определило соответствие фактической прибыли запланированному уровню. В одном из филиалов в первом полугодии 2003 г. была получена высокая прибыль, а во втором полугодии она резко снизилась, начался отток клиентов, увеличилась текучесть кадров. Анализ ситуации показал, что директор филиала в погоне за высокой сиюминутной прибылью существенно изменил систему скидок, что привело к снижению конкурентоспособности товаров, реализуемых на местном рынке. Таким образом, выбранный критерий в данном случае себя не оправдал.

При ориентации компании на увеличение доли рынка благосостояние акционеров может ухудшиться (будут уменьшены дивиденды, снизится капитализация), а это приведет к падению инвестиционной привлекательности и сокращению перспектив долгосрочного развития предприятия.

Пример. Компания В поставила перед собой задачу захватить новый региональный рынок. Главным оценочным критерием деятельности избрали долю рынка. Для привлечения потребителей цены снизили до уровня рентабельности продаж — 3-5%. В результате возникла острая потребность в оборотных средствах. Появилась необходимость привлечь заемные средства.

Учитывая низкий уровень рентабельности компании В банки кредитовали ее только под высокие проценты. А значит, рентабельность деятельности продолжала падать. В итоге компания была вынуждена сокращать объемы производства, так и не достигнув планируемой доли рынка.

Выбор в качестве оценочного критерия стоимости компании позволяет избежать ошибок при анализе ее деятельности. С ростом стоимости фирмы увеличивается капитал, вложенный в нее акционерами, что позволяет получить доход от перепродажи принадлежащих им акции. Кроме того, стоимость является дополнительным критерием оценки состояния компании в случаях, когда она демонстрирует либо снижение доли рынка при росте прибыли, либо сокращение прибыли при росте доли рынка, либо уменьшение прибыли и доли на одном рынке при повышении доли на другом и т.д. В этих случаях собственникам, менеджерам и инвесторам необходим универсальный показатель для оценки положения и перспектив компании. Таким показателем выступает ее стоимость.

Факторы стоимости могут быть распределены по нескольким уровням:

-общие факторы — в первую очередь рентабельность инвестированного капитала;

-показатели операционной прибыли и объема инвестированного капитала;

-факторы, которыми определяются прибыль компании (доход и издержки); направления инвестирования капитала (различные виды активов);

-уровень специфических (клиентская база, эффективность использования ресурсов и т.п.) и оперативных факторов (цены на отдельные виды ресурсов,

-платежная политика, наличие поставщиков, дефицит ресурсов, стоимость ремонта основных средств и т.д.).

Собственнику компании следует учесть, что подобная многоуровневая система демонстрирует зависимость факторов более высокого уровня от факторов более низкого уровня и показывает, каким образом показатель стоимости связан с текущей деятельностью. Например, совершенствование бизнес-процессов может привести к снижению текущих издержек компании. Это способствует росту операционной прибыли и повышению рентабельности всей деятельности и вложенного капитала.

Итак, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат. Поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых факторов, на которые должны быть направлены основные усилия по управлению стоимостью.

Необходимо определить степень влияния каждого фактора на стоимость компании (провести факторный анализ). Тестирование системы факторов имеет смысл производить на основе как обычной текущей деятельности, так и возможных критических ситуаций, таких как ценовые войны, дефицит сырья, негативные изменения законодательства и т.п. При этом можно использовать упрощенные модели деятельности предприятия и для тестирования прибегнуть, например, к электронной таблице. В ней необходимо связать несколько факторов (например, объем продаж в натуральном выражении, цены, выручка, затраты и прибыль). Изменяя один из показателей (например, цену), стоит проанализировать, как он влияет на фактор более высокого уровня (в данном случае — на прибыль).

Как провести подготовительный этап?

Весь процесс подготовки к управлению стоимостью предприятия, как правило, осуществляется в четыре этапа.

Первый этап. Анализ ситуации (диагностика предприятия) и оценка текущей стоимости компании (бизнеса).

На данном этапе:

-проводится диагностика реального положения предприятия

-с учетом всех направлений и систем: маркетинга, сбыта, производства, управления и т д.;

-определяются факторы стоимости;

-определяется стоимость бизнеса на текущий момент.

С одной стороны, это этап диагностики, с другой — определение базового уровня, в сравнении с которым впоследствии можно будет оценить эффективность предпринятых действий.

Чаще всего реализация этого этапа занимает 1-2 месяца. В большой степени его продолжительность зависит от состояния системы управленческого учета предприятия и возможности получать с ее помощью необходимую информацию.

Второй этап. Корректировка стратегии развития компании в направлении увеличения стоимости. На данном этапе:

-формируется система ключевых факторов стоимости;

-проводится ее тестирование;

-определяются целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости;

-проводится согласование стратегии предприятия с целевыми значениями ключевых факторов стоимости;

-выбирается оптимальная из возможных альтернативных стратегий развития предприятия.

Критерий выбора — максимальный уровень будущей стоимости.

На этом этапе компания может выделить такие ключевые факторы, как средняя стоимость сырья на производство основного вида продукции и уровень брака. Затем необходимо определить, какой уровень данных показателей может быть обоснован существующими рыночными ценами (для фактора «стоимость сырья») и используемыми технологиями и организацией производства (для фактора «уровень брака»).

После этого рассматриваются пути, с помощью которых можно достигнуть названных показателей. В стратегии указываются целевые значения факторов стоимости более высокого уровня (например, уровня прибыли, который может быть достигнут при целевом уровне стоимости сырья для основной продукции). Далее сравниваются различные варианты стратегии предприятия (например, стратегия, нацеленная на развитие собственной сбытовой сети, и стратегия работы с посредниками). Оптимальной считается та, которая обеспечит больший рост стоимости предприятия.

«Подводный камень» этого этапа — последовательность выполнения работ. Если недостаточно грамотно и профессионально выполнены первые работы, неизбежны ошибки на следующих, т.е. вероятен эффект «снежного кома»: ошибки накопятся и «на выходе» из этапа будут получены результаты, которые направят компанию по ложному пути.

Третий этап. Разработка плана мероприятий (бизнес-плана) в соответствии с выбранной стратегией. На данном этапе:

-разрабатывается план изменений в организационно-функциональной структуре для установления зон ответственности подразделений компании;

-разрабатывается план производства, маркетинга, сбыта, ориентированный на остижение целевых показателей факторов стоимости, определенных на этапе формирования (корректировки) стратегии;

-определяются значения факторов стоимости более низкого уровня, изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней;

-готовится план инвестиционных программ;

-разрабатываются мероприятия по управлению рисками.

Таким образом, составляется бизнес-план, охватывающий все аспекты деятельности предприятия. Сроки разработки, как правило, — 1 — 1,5 месяца. Можно сказать, что этот этап наиболее понятен большинству российских фирм. Ведь он связан с планированием, которое в той или иной степени осуществляется в любой компании.

Сложность этого этапа состоит в необходимости создать систему критериев, которые позволят руководителю оперативно оценить эффективность тех или иных мероприятий.

Если критерии оценки эффективности деятельности компаний устанавливаются на основе общепринятых финансовых показателей, то оценивать эффективность изменений в некоторых других областях (управление, маркетинг) все же лучше с учетом их специфических особенностей.

Четвертый этап. Реализация плана мероприятий (внедрение системы управления стоимостью).

Данный этап — один из самых важных и продолжительных. Его основные действия:

-факторы стоимости распределяются по структурам компании и исполнителям как объекты контроля и ответственности;

-менеджеры компании разрабатывают методы управления факторами стоимости;

-ведется мониторинг исполнения плана и аналитическая работа; выявляются количественные и качественные отклонения достигнутых значений соответствующих показателей от целевого уровня, осуществляются действия по устранению отклонений; при необходимости изменяются цели и корректируются планы.

Какие сложности возможны на данном этапе? Практика показывает, что это в первую очередь сопротивление изменениям, оказываемое сотрудниками на различных уровнях компании. Нарушение плановых сроков — обычная проблема. Чтобы ее решить, применяется корректировка бизнес-планов по срокам и необходимым материальным ресурсам. Возможно также изменение последовательности действий.

Чтобы четвертый этап прошел успешней топ-менеджеры компании должны сосредоточить внимание на мотивации персонала, на разъяснении необходимости и значимости изменений. Это требуется для того, чтобы изменения не насаждались исключительно «сверху» (большинство подобных проектов провалились), а поддерживались персоналом «снизу».

Для реализации всех вышеупомянутых задач, руководитель может создать самостоятельное подразделение, придав ему следующие функции: анализ существующей ситуации; разработка стратегии; бизнес-планирование; контроль за изменениями внешней среды бизнеса, исполнением и корректировкой бизнес-плана.

Другой вариант — привлечь консультанта, обладающего соответствующим опытом для помощи на наиболее сложных этапах. Разработка и внедрение полной и многоуровневой системы управления стоимостью — достаточно длительный процесс, занимающий не менее 1-2 лет. Возможно внедрение этой системы по частям. При этом участие консультанта позволяет оптимизировать сроки проведения работ и ускорить получение результата.

Способы влияния на стоимость компании

Итак, стоимость бизнеса может быть увеличена путем управления определенными факторами. Разумеется, в разных отраслях эти факторы могут сильно различаться. Впрочем, практика показывает, что вне зависимости от отраслевой принадлежности можно выделить три основных способа влияния на стоимость компании. Перечислим их.

Способ первый. Реализация инвестиционных проектов (модернизация действующего производства, строительство новых производственных мощностей и расширение инфраструктуры, повышение качества продукции в соответствии с возрастающими потребностями рынка) — наиболее распространенный сейчас способ увеличения стоимости компании. Привлекая внешних инвесторов, фирма может повысить свою стоимость. Причем прирост стоимости может быть больше, чем вложенные средства. Понятно, что реализация крупных инвестиционных проектов наиболее эффективна для производственных предприятий.

Общими рекомендациями руководителю при этом способе увеличения стоимости компании могут быть:

-жесткий отбор инвестиционных проектов по критерию их значимости для стоимости компании;

-из проектов, прошедших первый этап отбора, необходимо выбрать те, которые демонстрируют наилучшие финансовые показатели с точки зрения инвестиционного анализа (NPV, IRR, PI и т.п.).

Способ второй. Структурная перестройка компании (реформирование, реструктуризация). Этот способ эффективен для крупных многопрофильных компаний с многолетней историей существования. Он широко применяется на Западе; в последнее время многие российские фирмы также используют его для увеличения стоимости.

Материальные затраты на проведение реформирования компании, как правило, существенно ниже возможных затрат при реализации инвестиционной программы: ведь предприятие повышает эффективность действующего производства. Основной риск — риск управления. Учетные, информационные, контрольные и отчетные системы фирмы могут оказаться не готовыми реализовывать свои функции в процессе реформирования. Поэтому особое значение приобретает уровень квалификации управленческих кадров.

Руководителю компании можно порекомендовать провести детальный анализ вероятности сопротивления персонала изменениям. Подобное сопротивление присутствует при реализации любых проектов, однако особенно часто оно возникает при изменении систем управления. Разъяснение персоналу целей и задач проводимых изменений вовлечет менеджеров предприятия в процесс реформирования, разовьет у них чувство причастности и дополнительной ответственности за происходящее.

Способ третий. Прозрачность и открытость предприятия. В сегодняшнем российском бизнесе существует расхождение между внешней оценкой стоимости компании (со стороны потенциальных инвесторов и кредиторов) и тем, как ее оценивают менеджеры и собственники. Эта разница обусловлена тем, что субъекты внешней среды обладают, как правило, меньшей информацией о компании по сравнению с менеджментом и собственниками. Поэтому проведение мероприятий, повышающих прозрачность и открытость бизнеса, способно увеличить стоимость компании.

Этот способ, так же, как и действия по реструктуризации фирмы и реинжинирингу бизнес-процессов, не требует столь существенных затрат, как реализация инвестиционных проектов, но может быстро увеличить стоимость компании.

Источник: gipp.ru

Что приведет к повышению стоимости бизнеса

СЛЕДУЙТЕ ЗА НАМИ

РОССИЙСКИЙ ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Блог

Управление стоимостью компании – методики, системы, стратегии

Управление стоимостью проекта очень важный инструмент в развитии бизнеса. Стоимость компаний завит от накоплений денежных потоков, и ее новая стоимость определяется по размерам капитала от инвестиций, который должен превышать затраты на привлечения инвестиционных потоков. На управлении стоимостью строятся крупные стратегии и принимаются оперативные решения.

Это помогает компаниям двигаться к цели: максимальное увеличение собственной стоимости за счет принятия правильных управленческих решений. Современное стоимостное управление существенно отличается от систем планирования и управления, созданных в середине прошлого века.

Она не является функцией высшего руководящего состава и сегодня имеет отношение ко всем подразделениям компании. Как показывает история и статистика, командно-административный стиль принятия решений считается малоэффективным. Особенно вертикально опускающееся решение сверху вниз (от руководства к служащим) не приносит максимальной выгоды в больших корпорациях. Если внедрить системы управления стоимостью грамотно, то можно получить большую выгоду. Такой вид управления основан на постоянной реорганизации с целью получение максимальной стоимости.

Как управление стоимостью влияет на деятельность в разных областях?

Как и в любом бизнесе, в управлении стоимостью есть свои подводные рифы. В некоторых компаниях решения менеджеров низших звеньев могут быть не учтены руководящим составом компании. Такие системы могут стать неэффективными и неповоротливыми, с большим штатом управленческого персонала, который не имеет опыта руководства производством, считающим разные переменные, например, ВВП.

Часто менеджеры не знаю, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо управления стоимостью в компании создается иллюзия продвинутого руководства.

При грамотно настроенном управлении стоимостью такие процессы, как планирование и оценка результативности, позволяют получить полную информацию всем подразделениям и помогают в принятии управленческих решений, тем самым стимулируя к повышению потенциальной стоимости. То есть руководитель деловой единицы получает нужную информацию, которая позволяет ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных решений его проекта.

Поэтому он будет стремиться получить максимальную выгоду для компании, так как от этого зависит его благополучие, стабильность и авторитет в компании. Такие действия должны стимулироваться высшим руководством в виде поощрений, карьерными перспективами и финансовыми вознаграждениями.

Оценка работы менеджеров осуществляется на анализе данных долгосрочных и краткосрочных нормативов, которые характеризуют специалиста и его стремление к образованию новой стоимости компании. Управление стоимостью может действовать на разных уровнях организации. Для каждой деловой единицы могут быть разработаны разные стратегии управления стоимостью.

Для руководителя промышленной группы устанавливаются нормативы удельных издержек на производстве, качества и кругооборота запасов. Это могут быть долго- и краткосрочные цели, которые направлены на достижение общих корпоративных целей.

Стоимостное управление используется также на уровне советов директоров, которые получают достоверную информацию о стоимости разных стратегий. Поэтому высшее руководство может вовремя принять решения про слияния, поглощения или расформирования.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что такие технологии являются ключевыми инструментами повышения эффективности компаний. Это точный инструмент оценки результатов деятельности на всех уровнях управления (стоимости), а на основе этого можно строить дальнейшую деятельность компании. Сегодня много написано книг и статей по повышению эффективности управления компаниями, о децентрализации (созданию горизонтальных систем управления, а не использования вертикалей), передаче власти, созданию рабочих групп и многое другое. Некоторые такие нововведения стали успешными, а некоторые были провальными. Многие неудачи произошли из-за отсутствия целевых нормативов эффективности, а также разницы между целевым нормативов и стоимостью для акционеров.

4 принципа управления стоимостью

1. Главная цель – это Эффективность. Позволяет менеджерам определить основные задачи по финансированию.
2. Без структуры и стратегии – нет прогресса. Позволяет выбирать одну из стратегий и оценивать свои ресурсы, чтобы достигнуть поставленных целей.
3. Создание рабочих групп, как структурных элементов организации. Для их работы нужны четкие целевые нормативы и показатели для измерений. Помогает разработать нормативы и показатели.
4. Зоны особого внимания. Данный принцип основан на правильном определении компромиссов. Ключевые факторы стоимости позволяют находить компромиссы между конфликтными целями компании.

Управление стоимостью необходимо воспринимать, как соединение стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, которые нужны для трансформации данного мышления в конкретные действия. Но данных параметров недостаточно, чтобы достичь успеха. Только комплексный подход в управлении позволяет получить стабильный положительный результат.

• Стоимостное мышление позволяет высшей лиге менеджеров взаимно согласовывать финансовые задачи по достижению максимальной стоимости, руководствуясь четкими правилами по определяю приоритетности задач, влияющих на стоимость компании. Менеджеры должны с точностью определять, какие факторы могут привести к созданию новой стоимости. Они должны сделать все возможное, чтобы выбранная стратегия и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Для аналитического прогнозирования используется стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализа стоимости. Такой инструментарий позволяет компаниям принимать правильные решения, которые способствуют образованию новой стоимости.
• Процессы и системы управления – это планирование, разработка целевых нормативов, оценка результативности, материальное поощрение. Это все необходимо в условиях ведения эффективного бизнеса. Такой подход стимулирует менеджеров и других служащих к увеличению стоимости компании. Такие процессы будут оправданными, когда есть единая система обмена информацией внутри компании по бюджетам, составлению смет, принятию решений, основанных на стоимостных принципах.

Как добиться успеха

Внедрение управления стоимостью – это не простой и длительный процесс, но при соблюдении некоторых принципов, позволяет добиться успеха. Ниже мы приведем список ключевых факторов, которые положительно влияют на создание систему управления стоимостью:

1. Нужно заручиться поддержкой высшего руководства компании.
2. Комплексное принятие решений производственного персонала, а не только финансового отдела.
3. Наращивание опыта управления во всех структурах организации.
4. Внедрение основных принципов стоимостного управления в процессах планирования.
5. Больше внимания практическим аспектам, чем теории.
6. Анализ стратегий на уровне каждой деловой единицы, а не на базе обобщенных принципов.
7. Доступ к внутренней и внешней информации: балансам деловых единиц, сопоставлению данных.
8. Простота в применении форм отчетности и самооценки в работе менеджеров.
9. Связь системы поощрений с созданием стоимости.
10. Анализ дефицита в финансах и людских ресурсах на основе стоимости.

Главным принципом является осознание высшего руководства компании в необходимости внедрения и использования управления стоимостью.

Источник: www.pmsoft.ru

Инструменты повышения стоимости бизнеса. Российский и зарубежный опыт

Драганюк, А. Д. Инструменты повышения стоимости бизнеса. Российский и зарубежный опыт / А. Д. Драганюк. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 49 (287). — С. 59-62. — URL: https://moluch.ru/archive/287/64991/ (дата обращения: 21.05.2023).

В статье рассматривается понятие «стоимость компании» и способы ее управления. Управление стоимостью компании является многогранным процессом. В ходе данного исследования были рассмотрены основные способы достижения повышения стоимости компании. Также были отображены российские и зарубежные особенности этого процесса.

Ключевые слова: рыночная капитализация, стоимость, актив, оценка, эффективность деятельности, управление стоимостью.

По своей сущности главной целью формирования и работы любого бизнеса предстает извлечение прибыли в максимальном объеме. Но при этом для долгосрочной перспективы развития предприятия требуется и постановка иных задач. Среди них особое внимание привлекает капитализация компании и увеличение ее стоимости наряду с эффективностью механизмов, действующих в ее рамках.

Под стоимостью компании понимается приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков как от установленных активов, так и от будущего роста, дисконтированных по ставке привлечения капитала.

Увеличение стоимости бизнеса возможно благодаря росту денежных потоков от установленных активов, увеличению ожидаемого роста и его длительности, а также понижению ставки привлечения капитала. Иными словами, для создания стоимости, действие должно увенчаться одним из следующих результатов:

− увеличение денежных потоков, создаваемых имеющимися инвестициями;

− обеспечение превышения средневзвешенных затрат на капитал рентабельностью каких-либо инвестиций;

− ускорение темпов роста до момента превышения рентабельностью новых инвестиций средневзвешенных затрат на капитал;

− снижение стоимости привлечения капитала.

В числе наиболее популярных способов можно назвать налоговую оптимизацию и снижение капитальных затрат.

В рамках первого способа происходит рост денежных потоков от имеющихся инвестиций, что приводит к повышению рентабельности капитала, который вложен в существующие активы.

Будучи приведенной стоимостью денежных потоков после уплаты налогов, стоимость предприятия увеличивается при любом действии, снижающем налоговое бремя фирмы на имеющемся уровне операционного дохода.

В Российской Федерации налоговый кодекс многими своими положениями сокращает гибкость предприятия, но при этом оставляет и возможности снижения налогового бремени. Например, для транснациональных предприятий, создающих прибыль на различных рынках, есть возможность перемещения дохода в области, где налоги более низкие. Решению этой проблемы также способствуют оффшорные зоны.

Под чистыми капитальными затратами понимается разница между капитальными затратами и износом. Представляя собой денежный отток, они способствуют снижению денежных потоков предприятия. Одна часть капитальных затрат призвана обеспечить рост в будущем, а другая поддерживает имеющиеся активы.

При возможности снижения фирмой чистых капитальных затрат по существующим активам ее стоимость может возрасти. Но несмотря на это необходим компромисс в соотношении затрат на поддержание капитала и срока эксплуатации имеющихся активов. При отсутствии каких-либо капитальных затрат после уплаты налогов денежные потоки возрастут, однако для этих активов будет характерен более короткий срок эксплуатации. Вследствие этого возможна потеря стоимости фирмы при быстром исчерпывании активов.

В числе других способов сокращения неденежного оборотного капитала и быстрого роста стоимости предприятия можно упомянуть следующие.

Рост стоимости и денежных потоков возможен за счет уменьшения неденежного оборотного капитала как процента от выручки. Неденежный оборотный капитал подразумевает под собой разницу между неденежными текущими активами и дебиторской задолженностью и недолговой частью текущих пассивов.

Инвестированные в неденежный оборотный капитал средства невозможно использовать в других целях, поскольку это увеличит денежный отток и собственно денежный поток. Однако эффективность данной схемы обусловлена отсутствием любых негативных последствий в отношении роста и операционного дохода.

Повысить стоимость фирмы можно и при помощи увеличения ожидаемого роста. Высокая стоимость для фирмы с низкими денежными потоками возможна только при ее способности к быстрому росту. Ускорение темпов роста может быть обусловлено либо наращиванием реинвестиций, либо увеличенным доходом на капитал.

При этом нельзя упускать из виду тот факт, что за ускоренным ростом последует увеличение стоимости, поскольку возможна нейтрализация ускоренного роста изменениями в других областях. К примеру, повышение коэффициента реинвестиций вызывает ускорение ожидаемого роста, но при понижении денежных потоков, которые снижаются реинвестициями. Следовательно, выходом будет являться поиск «золотой середины» между положительными и отрицательными эффектами реинвестиций.

Увеличение периода быстрого роста является еще одним способом. Ни одно предприятие не в состоянии получать сверхдоходы на конкурентном рынке на протяжении какого-либо периода, поскольку бизнес с избыточными доходами привлечет конкурентов. Исходя из этого видятся логичными какие-либо барьеры на вход для увеличения периода быстрого роста.

Иными словами, повышение стоимости фирмы возможно при наращивании имеющихся барьеров на вход либо при формировании новых. Это говорит об обладании фирмой некими конкурентными преимуществами — более ценными брендами, эксклюзивными правами, патентами, лицензиями и т. д.

Барьером на вход могут стать и преимущества в издержках. В качестве основных направлений можно назвать снижение от масштабов производства, владение или право распоряжения эксклюзивными правами на систему распределения, наличие доступа к недорогому труду и т. д.

Заключительным способом увеличения стоимости считается снижение издержек финансирования. С течением времени происходит дисконтирование созданных денежных потоков по стоимости привлечения капитала. Если предположить нахождение денежных потоков на стабильном уровне, то увеличение стоимости фирмы возможно при снижении стоимости привлечения капитала.

Снижение стоимости финансирования возможно несколькими способами. Первый состоит в снижении операционных рисков предприятия. Операционный риск представляет собой прямую функцию видов товаров и услуг, предоставляемых фирмой, а также степень их дискреционности для потребителя. Снижение собственного операционного риска для фирмы возможно через снижение степени дискреционности своих товаров и услуг.

Второй способ заключается в снижении операционного рычага, которым измеряется доля постоянных издержек предприятия. Высокая доля постоянных издержек при прочих равных условиях вызывает повышенную изменчивость прибыли и повышенную стоимость привлечения капитала.

Третий способ снижения издержек финансирования базируется на изменении сочетания элементов финансирования. Собственный капитал всегда дороже долга. Необходима постоянная взвешенность данной выгоды касаемо дополнительного риска банкротства, что вызывается получением кредита. Если фирма берет больший долг, то чистый эффект продемонстрирует уменьшение или увеличение стоимости привлечения капитала.

Нельзя упускать из виду тот факт, что при снижении стоимости капитала возможен рост стоимости предприятия лишь при условии неопределения операционных денежных потоков повышенным долговым коэффициентом.

Комплексы действий по увеличению стоимости фирмы могут быть классифицированы в соответствии со следующими критериями.

В основе первого способа лежит решение вопроса о влиянии действий на денежные потоки по принятым активам на собственно рост, продолжительность его периода и стоимость привлечения капитала.

Второй способ классификации основывается на группировке действий, однозначно создающих стоимость, а также мер, создающих стоимость при определенных условиях. Вторая группа объединяет большее количество действий, вследствие чего создание стоимости считается довольно сложным процессом с вероятностью принесения нулевого результата. К примеру, увеличение прибыли за счет смены ценовой стратегии может не состояться в случае реагирования конкурентов в этой же области.

Третий способ подразумевает разрешение вопроса о скорости увеличения стоимости определенными действиями. Значительная часть мер увеличивает стоимость на протяжении длительного периода и не оказывают своего влияния одномоментно, что составляет существенную проблему, равно как и малая контролируемость упомянутых мер.

Что касается современной России, то специалистами отмечается наращивание процесса разделения функций владения и управления собственностью. Собственники фирм отходят от оперативного управления ими. Инвесторами предпринимаются попытки по диверсификации собственных вложений. Это обусловлено тем, что они стремятся к минимизации своих рисков, а также наращиванию отдачи от базовых активов, что вызывает образование свободных денежных потоков, которые необходимо адекватно инвестировать.

В этих условиях основной доход собственник получает не в виде заработной платы, а в виде роста рыночной стоимости активов, принадлежащих ему. Помимо этого, финансовые инвесторы, составляющие большую часть инвестиционного сообщества, воспринимают любые виды вложений лишь в качестве финансовых операций. Они занимаются инвестированием в активы, чтобы продать их через определенное время и получить максимальную выгоду. Это обуславливает рост потребности в совершенствовании способов и методов управления рыночной стоимостью бизнеса.

Рыночная стоимость может максимально вырасти лишь при заинтересованности в этом и менеджмента фирмы, а не только собственников. По этой причине интересы менеджеров должны быть учтены в рамках инструментария управления стоимостью фирмы. Успешное управление рыночной стоимостью фирмы возможно при соблюдении баланса интересов как акционеров, так и менеджеров фирмы.

Уникальность России заключается еще в том, что бизнес в ней организован специфически, имеет особые черты управления стоимостью предприятия. Речь идет о:

 неформальных связях между собственниками и менеджерами хозяйствующих субъектов;

 воздействии на управленческие решения органов государственного управления федерального, регионального и отраслевого уровней;

 возможности принятия силовых решений как партнерами по бизнесу, так и органами государственного управления;

 отсутствии законодательных процедур, позволяющих гарантировать защиту собственности и бизнеса;

 становлении класса собственников, рассматривающих свой бизнес как долговременный.

Российская специфика организации бизнеса главным образом состоит в наличии неформальных связей субъектов хозяйствования и принятии решений в рамках специфики отношений собственников и менеджеров предприятия. При этом невозможно полновесное использование зарубежных подходов и методов оценки, что вызывает необходимость определенных научных изысканий и организации практической работы для синтезирования зарубежных и отечественных научных идей.

Видится необходимым расширение арсенала инструментов аналитики, которые могли бы осуществлять как оценку стоимости бизнеса, так и управление процессами наращивания стоимости. В основе общепринятых методов управления стоимостью, как правило, лежит регулярная оценка стоимости бизнеса, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом процесс управления довольно сложен и дорогостоящ. Специалисты видят нужду в инструментарии, который не основан на регулярной оценке стоимости и при этом позволяет проводить мероприятия по наращиванию ее стоимости.

Множество имеющихся методов способны выявлять и диагностировать проблемы, однако, адекватно воздействовать на факторы стоимости они не в состоянии, так как их реализация не акцентируется. Помимо этого, критерии принятия управленческих решений должны постоянно уточнятся в связи с меняющимися условиями функционирования предприятия.

Таким образом, в основе инструментария повышения рыночной стоимости фирмы должна лежать оценка изменения баланса интересов и внутренней стоимости бизнеса. Результаты оценки должны приводить к претворению в жизнь в первую очередь тех решений и мероприятий, которые способствуют улучшению баланса интересов. В этом и состоит сущность управления стоимостью и перспективы ее повышения.

1. Вечканов А. С., Мезенина Е. А., Чернова И. С. Стратегии роста стоимости бизнеса // Экономические науки. — 2017. — № 63–1. URL https://novainfo.ru/article/12200
2. Дерюгин С. В. Способы увеличения стоимости компании // Российское предпринимательство. — 2009. — Том 10. — № 2. — С. 78–82. URL https://creativeconomy.ru/lib/3347
3. Новиков А. В., Новикова И. Я. Финансовые инструменты создания стоимости компании // Имущественные отношения в Российской Федерации. — 2012. — № 8 (131). — С. 39–52. URL https://cyberleninka.ru/article/n/finansovye-instrumenty-sozdaniya-stoimosti-kompanii
4. Тонких А. С., Ионов А. В. Управление рыночной стоимостью: новый взгляд. URL https://www.cfin.ru/management/finance/cost/balance.shtml

Основные термины (генерируются автоматически): поток, актив, неденежный оборотный капитал, быстрый рост, затрата, ожидаемый рост, стоимость, управление стоимостью, государственное управление, денежный отток.

Источник: moluch.ru