Жизнеспособна ли концепция бирюзовых организаций? На прошедшем митапе HeadHunter, посвященном бирюзовым организациям, вместе с экспертами обсудили, как «организации будущего» чувствуют себя в настоящем на примере реальных компаний: Wild Apricot, «Точка», «2ГИС» и MindBox.
Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.
«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.
Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.
Что такое Бирюзовые организации? Бизнес-тренды
1. «Бирюзовая» трансформация — постепенный процесс, который никогда не заканчивается
Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.
Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда. Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot
Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».
2. Самоуправление — это не анархия
В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.
Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».
Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил. Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»
Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.
3. Основной фокус — обучение и развитие персонала
Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.
Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:
- Умение слышать и допускать другие точки зрения.
- Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
- Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.
Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.
4. Непросто искать новый персонал
После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.
Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.
5. Кажется, что проблем слишком много
Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.
Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений. Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot
Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.
Вакансии дня
Комментарии
HeadHunter
- О компании
- Наши вакансии
- Реклама на сайте
- Требования к ПО
- Защита персональных данных
- Безопасный HeadHunter
- Этика и комплаенс
- HeadHunter API
- Партнерам
- Инвесторам
- Условия оказания услуг
- Условия использования сайтов
Новости и статьи
- Новости рынка HR
- Жизнь в компании
- ИТ-проекты
- Рейтинг работодателей России
Сервисы для соискателей
- Готовое резюме
- Все сервисы
- Профориентация
- Продвижение резюме
- Хочу у вас работать
- Производственный календарь
- Экспертная рекомендация
Молодым специалистам
- Карьера для молодых специалистов
- Школа программистов
- Школа продактов
- Поиск сотрудников
- Помощь
- Пользовательское соглашение
- Каталог компаний
- Работа по профессиям
- Уведомления в мессенджер
Сегодня на сайте 1271240 вакансий , 64246293 резюме , 1937620 компаний и за неделю 3208317 приглашений
Источник: hh.ru
Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России
Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/363043-vysshaya-cel-kak-principy-byuryuzovogo-upravleniya-realizuyut-v-rossii» target=»_blank»]www.forbes.ru[/mask_link]
Почему все говорят о бирюзовых организациях и что это вообще такое?
Последние несколько лет об идее бирюзовых компаний говорят как об этичном и реалистичном способе построить бизнес будущего — такой, в котором работник не будет чувствовать себя винтиком в (пост)индустриальной машине, организации станут более подвижными и разнообразными, а не унифицирующими наши вкусы и потребности и, самое главное, во главе всего будут стоять общечеловеческие ценности, а не жажда власти и денег. Разбираемся, достижимо ли все это и что стоит на самом деле за концепцией бирюзового мира.
Фредерик Лалу, Sociocracy for All
О чем это
В 2014 году вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» — результат трехлетнего исследования 12 компаний, продвигавших нестандартные пратики и принципы управления. Лалу выявил три ключевых принципа , отличавших эти компании:
- Самоорганизация: организация поощряет инициативу на локальном уровне, компания децентрализована.
- Целостность: как пишет Валерий Разгуляев, преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления», «Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями, даже если они не очень нужны для работы».
- Эволюционная цель: расширение бизнеса и извлечение прибыли — не главное, в приоритете — социальная значимость проекта.
Вдохновляясь концепцией спиральной динамики, которую разработал американский психолог Клер Уильям Грейвз, а позже развил и популяризировал американский философ Кен Уилбер, Лалу решил рассматривать организации как живой организм, который проходит разные стадии развития. Каждая стадия соответствует определенному цвету. Бирюзовый является своего рода достижимым идеалом.
Компании, ставшие предметом исследования Фредерика Лалу, были очень разными, по размеру, от нескольких десятков человек до десятков тысяч, и по сфере деятельности, от помощи больным на дому до строительства электростанций или производства томатной пасты. Для бирюзовых организаций характерна высокая степень самоогранизации работников, приверженность глобальной цели компании, которая всегда важнее, чем коммерческий успех (к примеру, речь может идти об обеспечении пищей или питьевой водой жителей конкретного региона или о доступном образовании для маргинализированных слоев общества), гибкость и горизонтальность организации.
Среди компаний, упомянутых в книге — бренд одежды Patagonia, ритейл-компания Zappos, консалтинговая компания HolacracyOne, помогающая организовать бизнес по принципам горизонтальности и эмпауэрмента (это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют); в России о своей приверженности идеям бирюзовых организаций в той или иной мере заявляли performance-агентство Adventum, магазины «Экспедиция» и розничная сеть «Вкусвилл».
Бирюзовый: пятая стадия
Почему бирюзовая стадия оказывается эволюционным идеалом для Фредрика Лалу? Попробуем разобраться, какие личностные и организационные черты соответствуют каждому из цветовых периодов.
- Красный (импульсивность) — Власть устанавливается за счет агрессии, иерархическое устройство неоспоримо. Примеры: мафия и уличные банды.
- Оранжевый (конформизм) — Подчинение установкам, которые считаются универсальными для всех. Самодисциплина как способ жить «правильно», любое нарушение дисциплины карается. Примеры: армия, католическая церковь.
- Желтый (прогресс) — Мир уподобляется машине: он предсказуем и его можно контролировать благодаря науке и техническим достижениям. Примеры: банки Уолл-Стрит.
- Зеленый (плюрализм) — для этого этапа характерно чувство инклюзии и стремление предоставлять всем людям равные возможности. Примеры: многие некоммерческие, благотворительные организации.
- Бирюзовый (эволюция) — Мир не похож на машину. Каждый человек использует свой собственный креативный потенциал для достижения общественного блага. Примеры: Patagonia, Holacracy.
Фредерик Лалу считает, что каждому из пяти шагов свойственные свои прорывные организационные тактики.
- Красный: разделение труда, команды спускаются сверху вниз
- Оранжевый: программируемые процессы, стабильная организация.
- Желтый: инновационнсть, подотчетность, меритократия.
- Зеленый: эмпауэрмент, значимость стейкхолдеров.
- Бирюзовый: самоконтроль, целостность, эволюционная цель.
Хотя в бирюзовых компаниях особое внимание уделяется личной инициативе сотрудников, децентрализации и горизонтальному принятию решений, иерархия как таковая не отменяется. Как заявил сам Лалу в одном из интервью, «цель личного менеджмента — не в том, чтобы сделать всех равными, чтобы каждый мог высказаться по любому вопросу. На самом деле цель противоположная: инициировать “естественные”, самозарождающиеся иерархии, большое количество таких естественных иерархий».
Чтобы лучше понять, что стоит за теорией бирюзовых организаций, и как сам Фредерик Лалу отвечает на наиболее распространенные вопросы, можно посмотреть видеозапись встречи Лалу с читателями:
Или лекцию писателя на Саммите для CEO по осознанному капитализму, состоявшемуся в 2017 году:
Бирюзовые ценности на практике
Йост Миннар и Пим де Морре, авторы блога The Corporate Rebels, регулярно изучающие наиболее революционные и непривычные бизнес-практики, решили в 2017 году навестить компании, о которых писал Лалу, и увидеть своими глазами, как осуществляются ключевые принципы бирюзовых организаций. Они посетили Buurtzorg, FAVI, Morning Star и Patagonia.
В результате своего полевого исследования блогеры заключили, что реальность гораздо сложнее устроена, чем идиллическое описание, приведенное в книге. К сожалению, на практике мало кому удается на 100% придерживаться стратегии бирюзового бизнеса.
Йост Миннар и Пим де Морре, The Corporate Rebels
Так, указывают Миннар и де Морре, американский производитель одежды Patagonia действительно привержен заявленной миссии — создавать одежду с заботой об окружающей среде и природных ресурсах. Однако организация построена на традиционной иерархической структуре, где самоорганизация не играет существенной роли.
Калифорнийскую компанию Morning Star, похоже, мало занимает эволюционная цель. Их миссия — «производить продукты из томатов высокого качества по доступным ценам, заботясь об окружающей среде».
Другой момент, который настораживает Миннара и де Морре, это использование концепции спиральной динамики в качестве основы теории Лалу. Дело в том, что любые шкалы порождают деление на «высшее» и «низшее», будто одни люди (и организации) превосходят других. Лалу пытается избежать такой ассоциации в своей книге (рассуждая о стадиях как процессе усложнения, а не улучшения), но, по мнению блогеров, не справляется с этим.
Смущает Миннара и де Морре и видимая связь концепции Фредерика Лалу и духовности: идея целостности будто подталкивает к мысли о духовном развитии. В действительности же, авторы The Corporate Rebels не обнаружили особой приверженности компаний медитативным практикам или осознанности. Скорее, уверяют Йост Миннар и Пим де Морре, стиль повествования книги и цели, поставленные в ней Лалу, отражают личность и интересы писателя.
Его идеи предполагают альтернативную модель для развития компаний, не игнорирующую сегодняшнюю капиталистическую реальность, но позволяющую переосмыслить ценности и инвестиции экономики будущего. Тем не менее, молодым предпринимателям стоит быть готовыми по ходу вводить поправки в свой сценарий идеальной компании, сталкиваясь с реалиями настоящего.
В чем новизна?
Книгу Фредерика Лалу можно назвать революционной лишь с натяжкой: похоже, она помогает раскрыть глаза европейским и американским бизнесменам, представителям среднего класса, но, как заявляет в своем блоге Джессика Прентис, шеф-повар, автор книги «Пир при лунном свете: еда и голод по совместности», многие коренные народы жили по принципам бирюзовых организаций множество лет, если не веков.
К примеру, Прентис приводит слова антрополога Хью Броди, изучавшего сообщества «охотников-собирателей». Таким сообществам было свойственно следовать логике эгалитарного индивидуализма: «Их образ предполагал существенный уровень самостоятельности жителей. Среди них были скорее эксперты, чем лидеры, их мнения и советы уважали, но окончательное решение принимал каждый сам для себя. Социальные и этические нормы были сильны, но они не подкреплялись строгими наставлениями или системой вознаграждений и наказаний». По мнению Прентис, это очень похоже на структуру бирюзовых организаций.
Джессика Прентис критикует Лалу за то, что в заключении своей книги он обращается за консультацией к «футуристам и мистикам», игнорируя антропологов, специалистов по культуре коренных народов и других этнографов, документировавших бирюзовые сообщества на протяжении столетий. Ведь, по сути, это путь изобретения колеса, да еще и — в неоколониальном духе — присваивания этого «открытия» европейскими цивилизациями.
Подробнее о бирюзовых сообществах прошлого можно прочитать здесь или здесь .
Ольга Дерюгина
« Цех » — медиа о непрерывном образовании взрослых людей. Мы целиком захвачены идеей постоянного развития личности — профессионального, интеллектуального, эмоционального и даже духовного. Мы исследуем, как, чему и где лучше всего учиться и, главное, зачем. Если вам понравился этот материал, подпишитесь, пожалуйста, на нашу почтовую рассылку.
Источник: dzen.ru