Что такое бизнес функции

Одной из главных задач, решаемых при построении организационно-функциональной модели является идентификация всех бизнес-процессов предприятия , которые здесь выступают в свернутом виде – в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций , поддерживаемых в компании. Такое перечисление или, в терминологии БИГ – «классификатор» называют функциональной моделью или «функционалом» Компании.

После его создания и согласования менеджерами Компании становится возможным закрепление зон ответственности за выполняемые функции. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Классификатор функций, как правило, формируют с двух сторон – «сверху» и «снизу».

«Сверху» выбирается базовый состав «компонент» (функциональных областей) менеджмента и бизнес-функций. Деление функций на эти две группы связано с парадигмой «субъект – объект управления» (Рис.1). В составе бизнес-функций выделяют еще основные и обеспечивающие функции.

«Снизу» проводится «привязка» неформально описанных функциональных обязанностей сотрудников или функций подразделений (полученных путем анализа анкет и/или организационной документации) к тем или иным функциональным областям или этапам управленческих и технологических циклов.

1. Описание и анализ функций менеджмента

На верхнем уровне управления компанией (менеджмента) БИГ выделяет 7 функциональных областей (7 нот):

1. Организационное проектирование
2. Маркетинг
3. Экономика
4. Финансы
5. Учет
6. Логистика (и организация производства)
7. Персонал

Это не истина в последней инстанции (предприятие может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места. Тем не менее:

• Иногда выделяют стратегическое управление (выделяя его из организационного проектирования , наряду со структуризацией деятельности);
• Иногда выделяют и такую функциональную область как бизнес-планирование – хотя это комплексная задача, объединяющая несколько областей (маркетинг, логистику и организацию производства, экономику и финансы );
• Иногда убирают учет , считая, что это не функциональная область, а этап любой управленческой деятельности… (Но все же можно считать это выделенной функциональной областью, т.к. сбор первичной информации и подготовка управленческой отчетности занимает в компании до 80% времени менеджеров). С другой стороны, сбор учетных данных и подготовка отчетов существует во всех областях менеджмента и т.п.

Оснований можно привести много и по каждой компоненте, но желательно не только принять какое-то решение (в дальнейшем его можно и изменить), но и не смешивать в классификации «основания деления». Например, с остав модулей БИГ:Мастера соответствует принципу выделения функциональных компонент менеджмента (функциональных областей, глобальных контуров или функциональных процессов управления) впервые предложенному в проекте «7 нот менеджмента». Другой способ выделения функций управления (восходящий к Анри Файолю) предполагает наличие определенного числа базовых функций (например: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль), образующих фазы управленческого цикла . Часто эти принципы смешивают– отсюда бесконечные дискуссии об «эталонном» наборе этих функций. Решение находится в построении матричных проекций ( матриц-генераторов ) связывающих каждую предметную область с этапами управленческого цикла и создающих базовый набор функций управления, поддерживаемых на конкретном предприятии

При анализе наиболее важна последовательность применения двух возможных оснований деления функций: сначала «по функциональным областям», а затем «по управленческому циклу». Исходя из этого, детализация классификатора функций менеджмента может производиться в два этапа:

1.Сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные ® млекопитающие ® грызуны ® зайцы и. т. п.»).

1. Структуры
2. Маркетинг
3. Экономика
4. Финансы
5. Учет
6. Персонал
7. Логистика

• 7.1. Закупочная логистика
• 7.2. Производственная логистика
• 7.3. Транспортная логистика
• 7.4. Распределительная логистика
• 7.5. Складская логистика

• 7.5.1. Управление запасами

• 7.5.1.1. Управление параметрами поставок
• 7.5.1.2. Управление параметрами заказа
• 7.5.1.3. Управление уровнем запасов

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking).

При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.).

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления . (За пределами настоящих материалов находится 1-ая стадия организационного анализа — анализ соответствия функций – целям и стратегиям организации) .

2.На последующих шагах декомпозиции производится переход на другое «горизонтальное» основание деления – по стадиям выполнения (для функций менеджмента – «по этапам управленческого цикла»!). Например, можно принять для компании, в качестве стандартного, управленческий цикл БИГ, и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

1. Сбор информации
2. Выработка решения
3. Реализация
4. Учет
5. Контроль
6. Анализ
7. Регулирование

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).

Выделение этих этапов (также как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано.

Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

1. Сбор информации

1. Определение состава собираемой информации
2. Определение форм отчетности

1. Анализ альтернатив
2. Подготовка вариантов решения
3. Принятие решения
4. Выработка критериев оценки

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Координация

1. Учет результатов
2. Сравнение по принятым критериям

1. Анализ дополнительной информации
2. Диагностика возможных причин отклонений

1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)
2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

• руководитель ( ответственный за принятие и организацию выполнения решений),
• специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений),
• технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во- первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных в анкетах функциональных обязанностей. Таким образом на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла (См. Рис. 2 )

Примечания: 1. Выбор шага декомпозиции на котором осуществляется переход к анализу управленческих циклов зависит от принятой степени детализации компонент. Например, функциональную область «Маркетинг», можно не детализируя сразу разбить на два основных этапа «Маркетинговые исследования» (в результате которых выбираются направления усилий по продвижению) и «Маркетинг продаж» (где реализуется маркетинг-микс).

Либо, область маркетинга разбивается на компоненты «Продукт», «Рынок», «Ценообразование» и «Продвижение». А затем управленческий цикл замыкается по каждой из компонент. 2. Допустимо, что при построении организационно-функциональной модели эти шаги декомпозиции вообще не выполняются, а описание этапности реализации каждой из задач осуществляется в рамках моделирования процессов (если такая стадия предусмотрена в плане работ!) Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом! Т.к. управление это информационный процесс.

В классическом организационном анализе последним этапом является анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций управления, который выявляет необходимость и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления.

2. Анализ бизнес-функций

Несколько иная последовательность действий реализуется при описании основных бизнес-функций . Требуемый набор бизнес-функций, во-первых, сильно зависит от специфики продукции и услуг Компании. Во-вторых, разложение компонент идет по этапам не управленческих, а технологических или производственно-коммерческих циклов. (Кроме того, достаточно часто выбор компонент определяется способностью компании реализовать определенные технологии и бизнес-цепочки).

Здесь уместно еще раз вспомнить, что основные бизнес-функции рассматриваются при организационном моделировании, в качестве свернутых бизнес-процессов.

Фактически мы здесь сразу имеем дело с начальным анализом бизнес-процессов компании – все они развертываются по глобальным этапам:

Функции обеспечения — вторичны – они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании. Традиционно, данные функции в меньшей степени «подвергаются» процессному описанию. Они достаточно хорошо регламентируются должностными инструкциями и специальными инструкциями. И поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении. (Хотя эту практику тоже можно оспорить – все решения подобного рода сугубо индивидуальны. «Истина – конкретна», как утверждал, и не без оснований, редко цитируемый ныне В. И. Ленин).

Заключительные замечания

Для корректного представления функций должен быть выбран примерно одинаковый уровень детализации для всех функций, выполняемых в компании. Это необходимо как для корректного свертывания модели (просмотр на разных уровнях агрегации), так и для создания организационных документов (Положений) разного уровня (предприятие, подразделение, сотрудник). Кроме того, это позволяет строить адекватные диаграммы графического отображения результатов анализа. Примеры:

• Диаграммы распределения усилий по функциональным областям для топ-менеджеров
• Диаграммы распределения функций по подразделениям
• Диаграммы распределения задач по функциональным областям для топ-менеджеров

В заключение несколько наблюдений из анализа существующих на предприятии организационных документов (в основном должностных инструкций) и анкет, заполняемых сотрудниками в ходе обследования. Очень часто в формулировках смешиваются цели, сами функции и критерии качества ее выполнения.

Например: 1.1.4.1. Зам. директора по производству

1.1.4.1.4. Обеспечение ритмичного выпуска продукции высокого качества

Это скорее не функция, а целевое назначение должности !

Характерно еще слово «обеспечение» , оно как бы обозначает ответственность за (постоянную) реализацию этой задачи – каждый день продукция должна выпускаться ритмично, без остановок и при этом высокого качества.

Возникает вопрос – как это достигается, как это привязать к каким либо функциональным областям менеджмента? Видимо, эта функция представлена не одной областью – это и производственная логистика (организация производства и оперативное планирование), и управление качеством, и оперативное управление персоналом.

То есть она должна быть детализирована до конкретных задач и функций нижнего уровня! Именно этого типа функции, раскрытые до тех этапов управленческого цикла, ответственно данное должностное лицо и надо занести в функционал предприятия.

При этом предполагается, что поддерживаются и другие функции (связанные с этапами управленческого цикла), которые выполняются другими сотрудниками участвующими в решении каждой из перечисленных выше задач. При анализе формулировок функциональных обязанностей в исходных материалов необходимо уметь различать: «функции, как обозначение задач», «функции, как этапы управленческого цикла» и «целевое назначение групп функций».

Следующая типовая ошибка — одна и та же функция в разных документах (или анкетах) может обозначаться по-разному. На этапе описания функционала необходимо исключить дублирование функций, происходящее за счет неточностей в обозначении. Для этого надо признать одну формулировку для функции, предполагающей идентичные действия.

Следует также отметить, что возможен возврат к пересогласованию состава функций. на этапе их закрепления функций за исполнителями. Например, может быть, не найден ответственный за выполнение какой-либо функции, и тогда эта функция должна быть изъята из списка (т.е. на предыдущем этапе желаемое выдавалось за действительное!).

Также при детальном рассмотрении функций в ходе их распределения могут быть выявлены новые функции, не нашедшие отражения в ранее созданных классификаторах. Классификаторы функций в этом случае могут быть дополнены. Кроме того, функции на предприятия изменяются постоянно, так как «изменения – это образ жизни современных компаний». Поэтому качественное описание функционала может позволить при сопровождении модели точно встраивать каждую новую функцию в систему управления предприятия!

Любой аспект деятельности Предприятия, как сложной системы, состоящей из многих элементов может быть описан «под углом зрения» разных функциональных областей. Кроме того, каждый компонент менеджмента имеет свою терминологию — базовую систему понятий, в которых он описывает деятельность предприятия (Таблица 1). Отнесение функций к тому или иному компоненту зависит от расстановки соответствующих акцентов. Например, функция «распределение», т.е. доведения товара до потребителя. Сама функция входит в основной бизнес-процесс продаж, а функция (свернутый процесс) принятия решения о выборе и организации каналов распределения — может быть отнесена как к области маркетинга, так и распределительной логистики.

Первое решение более обосновано, в том случае, если критериями выбор того или иного решения являются интересы потребителя. Второе, если критерии связаны с оптимизацией потоков товародвижения (интересы потребителя, присутствуют лишь косвенно, как ограничивающий фактор)

Таким образом, здесь функциональное деление связано с принятой на каждом из предприятий системой ценностей и общей стратегией управления. Отличить функциональную принадлежность каждого из управленческих контуров можно по той системе понятий (см. еще раз Таблицу 1), которая используется при ее описании на предприятии. То есть многие задачи управления основными бизнес-процессами могут быть поставлены и как финансово-экономические, логистические, маркетинговые – вплоть до задач управления персоналом!

Источник: hr-portal.ru

Бизнес-функции

Бизнес-функции — это действия, выполняемые бизнесом, и действия демонстрируют цель бизнеса. Хорошо структурированные бизнес-функции обеспечивают успех компании для ее клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Действия, меры или процессы, предпринимаемые бизнесом, специфичны для его функций и поддерживают бесперебойную работу любой организации и максимизируют ее успех. Термин «функция» описывает организационный компонент и виды задач, которые он выполняет.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

• Что такое бизнес-функции?

• Объяснение бизнес-функции
• Типы
• Примеры
• Важность
• Бизнес-функции и бизнес-процессы
• Часто задаваемые вопросы (FAQ)
• Рекомендуемые статьи

• Бизнес-функции — это действия, которые бизнес выполняет для достижения своих целей и задач. Он приносит доход и поддерживает деятельность, приносящую доход.
• Типы бизнес-функций делятся на две категории: основные функции и вспомогательные функции. Первый относится к основным видам деятельности, связанным с управлением бизнесом, тогда как последний занимается второстепенными видами деятельности, направленными на рост и получение доходов организации.
• Бизнес-процесс отличается от него. Бизнес-процессы указывают на конкретные задачи, выполняемые для достижения целей.

Объяснение бизнес-функции

Бизнес-функции объясняют процедуры, через которые проходит бизнес, вовлекают и разрабатывают. Это системы, задачи и процессы, составляющие повседневную деятельность компании. Они могут варьироваться от финансов, продаж и маркетинга до человеческих ресурсов. Ежедневные деловые операции связаны с различными функциями.

Они помогают в оценке деятельности компании и разработке новых планов ее расширения. Маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и производство являются основными функциями компании, которые обеспечивают успех и неудачи бизнеса.

Типы

Бизнес-функции делятся на две большие категории: основные функции и вспомогательные функции. В то время как функции поддержки не предоставляют средства компании напрямую, все основные функции напрямую приносят средства. Он предназначен для помощи в основных операциях. В сочетании обе функции повышают эффективность организации и приводят к положительной обратной связи. После четкого понимания функций и их различий легко определить процесс, который необходимо оптимизировать для достижения поставленной цели.

1. Основные функции: Основные бизнес-функции предприятия составляют его основную деятельность или операции. Другими словами, функция получения дохода. Однако он может также включать дополнительные второстепенные виды деятельности, если компания рассматривает их как основные виды деятельности. Примеры включают:

• Производство товаров и услуг
• Финансы
• Маркетинг

2. Функции поддержки: Вспомогательные бизнес-функции — это дополнительные или вспомогательные задачи, которые он выполняет для обеспечения или облегчения своей производственной деятельности, которая является одной из его основных бизнес-функций. Результаты функций поддержки не направлены непосредственно на рынок или другую внешнюю аудиторию. Различные бизнес-задачи классифицируются как бизнес-функции в рамках вспомогательных функций. Эти обязанности делятся на продажи, администрирование, производство, финансы, бухгалтерский учет и маркетинг. Примеры включают:

• Связи с общественностью
• Контроль качества

Примеры

Давайте посмотрим на примеры бизнес-функций, чтобы лучше понять концепцию:

• Связи с общественностью: Отдел по связям с общественностью или коммуникациям управляет всеми аспектами связей с общественностью, внутреннего брендинга, корпоративных коммуникаций, обслуживания клиентов и антикризисного управления для бизнеса или бренда. Чтобы представлять бизнес, они готовят пресс-релизы, общаются с репортерами и редакторами, выступают в качестве представителей в ответ на трудности или опасения, а также готовят речи или политические предложения для генеральных директоров и топ-менеджеров.
• Исследования и разработки (НИОКР): Предприятия или организации, занимающиеся исследованиями и разработками (НИОКР), продвигают инновации. Чтобы помочь предприятиям в разработке новых товаров, услуг или потоков доходов, которые увеличат прибыль, группа исследований и разработок проводит исследования рынка, отраслевые сравнения, определение тенденций, создание продуктов и бизнес-эксперименты. Фирмы и отделы, занимающиеся исследованиями и разработками, имеют большой опыт анализа и доскональное знание конъюнктуры рынка в конкретной отрасли или области.
• Продажи и маркетинг: Чтобы повысить узнаваемость бренда и получить доход, отделы продаж и маркетинга взаимодействуют с возможными инвесторами, клиентами, заказчиками или спонсорами для развития своей организации. Он включает в себя выбор аудитории, определение справедливых цен и рекламных акций, а также разработку и проведение успешных маркетинговых и рекламных кампаний.
• Человеческие ресурсы: Компании и отделы отдела кадров концентрируются на задачах, связанных с сотрудниками, таких как поиск лучших талантов, проверка биографических данных кандидатов, прием на работу, описание преимуществ, управление эффективностью и отношениями с сотрудниками, создание корпоративной политики и продвижение организационной культуры. Наряду с разрешением споров и рассмотрением претензий или обвинений кадровые подразделения или отделы также обеспечивают соблюдение правил и положений о трудоустройстве.

Важность

Основной целью бизнеса является получение дохода, предлагая своим клиентам услуги и товары. Основными видами деятельности бизнеса, связанными с производством товаров и услуг, являются его бизнес-функции. Это функции, которые позволяют организации вести бизнес и отвечают за то, чтобы все оставалось организованным. Эти задачи преследуют одну прямую цель: обеспечить эффективную работу компании и ее вклад в концепцию непрерывности деятельности.

Бизнес-функции и бизнес-процессы

Бизнес-функцияБизнес-процессДействия, выполняемые организацией и обеспечивающие функционирование организации. Задачи, выполняемые для достижения цели. Пример: исследования и разработки, продажи и маркетинг. Пример: расчет заработной платы, процесс закупок и процесс адаптации клиентов.

Бизнес-функция дает представление о целях, задачах, возможностях и процессах компании. В то же время бизнес-процессы включают инициирование и выполнение определенных задач. Кроме того, бизнес-процессы можно разделить на более управляемые части, известные как фазы или этапы работы. Например, получение заказа клиента или заказа на покупку является первым шагом процесса управления заказом или обработки заказа, который завершается выполнением заказа клиента и обработкой послепродажных процессов.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Каковы основные бизнес-функции?

Бизнес-функции являются основой структуры и операций компании. Они включают в себя все подразделения, отделы и другие компоненты, участвующие в создании продукта или услуги. Внутри организации основные функциональные группы включают производство, продажи и маркетинг, учет и финансы, а также человеческие ресурсы.

Почему важно, чтобы все бизнес-функции работали вместе?

Важно получать прибыль, увеличивать объем производства, расширять и укреплять бизнес и обеспечивать удовлетворенность клиентов. Бизнес существует для того, чтобы зарабатывать деньги для своих акционеров. Создание ценности для заинтересованных сторон — наиболее важная задача компании с функциональной точки зрения. Кроме того, производительность всей фирмы автоматически повышается по мере того, как различные отделы осознают преимущества сотрудничества. Хотя отдельные подразделения отвечают за разные инициативы, конечная цель у всех одна и та же.

Каковы функции финансового и бухгалтерского отдела?

Он включает финансовое планирование, отчетность, инвестиции, управление денежными средствами, внутреннее управление рисками, корпоративные финансы, аудит и бухгалтерский учет.

Рекомендуемые статьи

Это было руководство по тому, что такое бизнес-функции. Мы объясняем его типы, примеры, важность и сравнение с бизнес-процессами. Вы также можете найти несколько полезных статей здесь —

• Бизнес-план
• Деловая активность
• Экосистема бизнеса

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Источник: voxt.ru

Бизнес-функция

Бизнес-функция(business functions). Общий термин, означающий деятельность, совместно выполняемую с помощью персонала, информации, информационных технологий и поддерживающей их инфраструктуры. Примером бизнес-функций может быть бухгалтерский учет, продажи, управление проектами, предоставление сервиса (в т.ч. предоставление сервисов внешними провайдерами).

Процессы должны рассматриваться как частный случай функции.

SEB24. Библиотека лучших практик в области проектирования организационных систем. Глоссарий

Подписывайтесь:
+7(980)469-9456

Перепечатка, а равно использование материалов с данного сайта, разрешена только по согласию с владельцем.

Megagroup.ru

Спасибо! Форма отправлена

• Главная
• Решения

• Проектирование и оптимизация организационных систем
• Бизнес-анализ
• Оптимизация процессов управления

• Библиотека методик

• Системная модель бизнеса (SEB 24)

• Система маркетинга и продаж (структура)

• Уверенность в себе
• Когнитивные компетенции

• Аналитическое мышление
• Концептуальное мышление

• I фактор. Стратегические навыки

• A. Понимание бизнеса

• Деловая хватка (деловое чутье)

• Решение проблем
• Качество принятия решений

• Способность действовать в условиях неопределённости
• Широкий взгляд на вещи
• Творческие способности

• D. Пунктуальность и своевременное выполнение

• Определение приоритетов
• Своевременное принятие решений

• Способность направлять людей
• Развитие подчинённых и других людей
• Информирование

• Управление процессами

• H. Преодоление трудностей

• Руководящие навыки
• Управление конфликтными ситуациями
• Работа с трудными подчинёнными
• Способность принимать жесткие управленческие решения
• Самостоятельность

• Подбор сотрудников
• Умение разбираться в людях

• Группа J. Нацеленность на достижение результата

• Стремление к действию
• Настойчивость
• Нацеленность на результат

• K. Навыки поведения в организации

• S. Умение быть открытым и восприимчивым

• Самообладание
• Открытость
• Чувство юмора
• Терпение

• Организация эффективного коллектива
• Мотивация других людей
• Поддержка целей и ценностей компании
• Навыки ведения переговоров

• Способность действовать в противоречивых условиях
• Работа над собой
• Совершенствование
• Самоанализ

• Навыки построения межличностных отношений
• Доступность для окружающих

• Сочувствие

• Понимание других людей
• Ориентация на клиента: внутреннего и внешнего

• Этика и ценности
• Честность и ответственность

• Уверенность в себе

• Ориентация на достижение

• Курс «Продуктивное мышление:ментальные навыки руководителя»

• Часть 1. Ваш тайный автопилот

• Скачать: Фокус-лист №1
• Дополнительные материалы

• Внутренний диалог: глоса в голове
• Остановка внутреннего диалога: стоп-кран для мозгов
• Связь между мышлением и знанием
• Самонаблюдение (фрагмент из книги «Чарльза Тарта «Пробуждение»)
• Предупреждение против чрезмерной серьезности
• Объективное самонаблюдение вместо наблюдения со стороны суперэго
• Ложная личность и сущность
• Согласованный транс: сон повседневной жизни
• Метапознание: способность к самоанализу

• Дополнительные материалы

• Дополнительные материалы

• Три уровня работы с эмоциями
• Энергия и эмоции

• Дополнительные материалы

• Сосредоточьтесь на одной задаче
• Принцип рычага: 8 практических советов
• Ви’дение
• Ценности (упражнение)

• Дополнительные материалы

• Дополнительные материалы

• Развитие и уровни сознания

• А. Понимание бизнеса. Деловая хватка

• Деловая хватка

• Качество принятия решений
• Решение проблем

• Творческие способности
• Способность действовать в условиях неопределенности
• Широкий взгляд на вещи

• Своевременное принятие решений
• Определение приоритетов

• Организаторские способности
• Планирование

• Стремление к действию
• Настойчивость
• Нацеленность на результат

• Организация эффективного коллектива
• Мотивация других людей
• Поддержка целей и ценностей компании
• Навыки ведения переговоров

• Самообладание
• Чувство юмора
• Умение слушать
• Открытость
• Терпение

• Самоанализ
• Совершенствование
• Работа над собой
• Способность действовать в противоречивых условиях

• Навыки построения межличностных отношений
• Ценности и этика

• Ориентация на клиента: внутреннего и внешнего
• Понимание других людей

• Руководящие навыки
• Управление конфликтными ситуациями
• Работа с трудными подчинёнными
• Способность принимать жесткие управленческие решения
• Самостоятельность

• Постоянное совершенствование процессов и систем
• Управление процессами

• Подбор сотрудников
• Умение разбираться в людях

• Способность направлять людей (рекомендации по развитию)
• Развитие подчинённых и других людей (рекомендации по развитию)

• Управление вниманием

• Почему управлять вниманием важнее, чем временем

• Настроение и мотивация

• Часть 3_Чарльз Тарт «Практика внимательности в повседневной жизни»_фрагмент из книги
• Часть 4_»Яркие краски детства»
• Гибкость внимания (фрагмент из книги «Не отвлекайте меня»
• Путь к приобретению привычек
• 2.1.1. «Убеждения — модели реальности»
• 2.2.1. Четыре установки жизни. Часть 1
• 2.2.2. Четыре установки жизни, Часть 2
• 2.2.3. Четыре установки жизни. Часть 3.

• 2.2.2. Четыре установки жизни. Часть 2.

• Часть 1. Основы

• Относитесь к жизни, как к игре
• Метод 5 шагов (Пятишаговый процесс)

• Игра. Шаг 1. Определение целей
• Игра. Шаг 2. Выявление проблем и нетерпимость к ним
• Игра. Шаг 3. Диагностирование проблем
• Игра. Шаг 4. Разработка плана
• Игра. Шаг 5. Выполнение задач

• Выбор. Первая схема
• Выбор. Вторая схема
• Выбор. Третья схема
• Выбор. Четвертая схема
• Выбор. Пятая схема

• Записи и мозг
• Аткинсон. О привычках (из книги «Сила концентрации»)
• Думайте о хорошем: почему важно закончить день без негативных мыслей
• http://praktiks.com/tri_sistemy_nashego_mozga/

• Могущественное чувство вины (отрывок из книги «Восходящая спираль»)
• Почему ваш мозг создаёт несчастья (отрывок из книги «Гормоны счастья»)
• Трудности формирования новых привычек (отрывок из книги «Гормоны радости»)
• Что такое ментальная выносливость
• Отрывок из книги «Максимальная концентрация»
• Почему управлять вниманием важнее, чем временем
• Без тревог не было бы успешности
• Родитель, Дитя, Взрослый (характеристики эго-состояний)
• Накопленные эмоции

• Когда боль от проигрыша больше радости победы (о самокритике)
• Дисциплина (Robert Landsdorp)
• Накопленный тильт
• Тильт из-за тильта
• Тильт «Когда всё плохо»
• Тильт «Ошибочка»
• Тильт «Мне причитается»
• Тильт «Месть»
• Тильт «Несправедливость»
• Тильт «Отчаяние»
• Думаете, что вы не тильтуете?
• Основная стратегия борьбы с тильтом
• Как выглядит прогресс и как с ним не расстаться
• Сделайте гнев свои союзником

• Вы не можете получть доступ ко всей информации
• Почему «выгоден» страх
• Смелость жить осознанно
• Почему стоит определять свои страхи, а не цели
• Сделайте страх своим другом: повышаем осведомлённость и продуктивность
• «Запрет на самовыражение» (фрагмент из книги Джона Стивенса «Сознавание: исследуем, экспериментируем, упражняемся»)

• Сила страсти и настойчивости

• Терпение и дисциплина (отрывок из книги «Основы покера»)
• Блуждающий ум
• Отслеживание улучшений
• Навыки уверенности_Самооценка

• Дофамин, нейробиология и нейромаркетинг: почему мы принимаем желание за счастье
• Дифференциация «Я»
• Кто я? (как устроена игра под названием «Жизнь»)

• Бог в нейронах
• Внимание подобно дряблой мышце
• В поисках ритма
• Живите так, как будто отца нет рядом
• Игрок: безусловная свобода (отрывок из книги «Сознательный бизнес»)
• Игнорирование слабостей
• Измерение результатов
• Как победить дурман бездействия и взяться за важные дела
• Как устранить сбои на пути «5 шагов»
• Концентрация. «Быть или действовать?»
• Научитесь управлять временем
• Непрожитая жизнь (отрывок из книги «Война за креатив»)
• Недуги ума (модель обусловленности в буддизме)

• Неведение
• Привязанность
• Отвращение

• Анализ решений
• КОНЦЕНТРАЦИЯ. Сутра осознания
• Микрофрирайтинг
• Осознанность (инструмент)
• Осведомлённость
• Процессуальная модель

• Подготовка
• Игра
• Оценка
• Анализ

• Рэй Далио: Ваши самые важные решения. Выбор. Часть 1
• Рэй Далио: Ваши самые важные решения. Выбор. Часть 2
• Рэй Далио: Ваши самые важные решения. Выбор. Часть 3
• Рэй Далио: Ваши самые важные решения. Выбор. Часть 4
• Рэй Далио: Ваши самые важные решения. Выбор. Часть 5
• Часть 6. Внутренний критик. Остерегайтесь отката.
• Часть 7. Почему полезны записи.РАС
• Часть 8. Стратегии
• Часть 9. Анализ
• Часть 10. Игнорирование слабостей. Концепция Землемера
• Часть 11. Hand-history игр разума
• Часть 12. Отслеживание улучшений
• Часть 13. Мотивация и дофамин
• Часть 14. Процесс. Шаг 1. Постановка целей
• Часть 14. Процесс. Шаг 3. Выявление проблем и нетерпимость к ним
• Часть 16. Процесс. Шаг 3. Диагностирование проблем
• Часть 18. Процесс. Шаг 5. Выполнение задач
• Часть 19. Качество игры. Дисциплина
• Часть 20. Качество игры. Концентрация
• Часть 17. Процесс. Шаг 4. Разработка плана

• Риски

• Непринятие риска

• Стек
• Банкролл
• Лик
• Винрейт
• Пот

• Поддержание физического здоровья
• Рациональное распределение сил
• Преодоление трудностей
• Рациональное распределение времени

• Часть 1
• Часть 2
• Часть 3.
• Часть 4.
• Часть 5.
• Библиотека курса

• Архетипы

• Архетип «Наивный»
• Архетип «Герой»
• Архетип «Сирота»
• Архетип «Опекун»
• Архетип Искатель
• Архетип «Разрушитель Бунтарь»
• Архетип «Влюбленный»
• Архетип «Творец»
• Архетип Мудреца
• Архетип «Маг»
• Архетип «Шут»
• Архетип «Правитель»

• Что должны делать лидеры. Чек-лист.
• Многофакторный опросник лидерства

• Подкаст-приложения

• Часть 1. Модель уровней зрелости рабочих групп

• Часть 1. Инструмент управления, который используют слишком редко

• Цель: проявить интерес
• Цель: снизить тревогу
• Цель: обучить
• Цель: вовлечь
• Цель: пробудить ответственность и инициативу
• Цель: лучше понять своё мышление и свой стиль управления

• Часть 1. О курсе
• Часть 2. Стратегический выбор

• Часть 2. Стратегический выбор (подкаст)

• Часть 3.Моделирование (подкаст)
• Модель 7S

• Стратегический анализ

• Планирование как функция стратегического менеджмента

• Часть 6. Модели и концептуальное мышление.

• Часть 7. Стратегия и ум полководца (1)

• Часть 8. Стратегия и ум полководца (2)

• Стратегия и ум полководца (3)

• Хорошая стратегия, плохая стратегия (формат аудио)
• Текст

• Часть 11. Поиск сути проблемы

• Часть 12. Четыре пути к конкурентному преимуществу

• Часть 13. Стратегия в жизни фирмы

• Часть 14. Общие стратегии конкуренции

• Часть 15. Стратегии конкуренции. Фокусирование

• Часть 16. Фокусирование на ключевых факторах

• Часть 17. Секрет стратегического видения

• Часть 18. Используйте гибкое мышление_

• Часть 19. Ключевые факторы и ограничения

• Часть 20. Причины плохих стратегий.

• Часть 21. Что такое корпоративная стратегия

• Часть 22. Структура корпоративной стратегии: Видение, Цели, Ресурсы

• Часть 23. Бизнесы, Организация и Корпоративное преимущество

• Часть 24. Структура. Механизмы координации

• Модель «Уровни сложности человека»
• Типы мышления (модель Джерома Брунера)
• Малкольм Гладуэл. Выбор, счастье и соус для спагетти.
• Тимоти Лири об эмоциях
• Концептуальное мышление
• 24 привычки, от которых стоит отказаться, чтобы подняться на вершину (успеха)

• Привычка №1. Чрезмерное стремление к победе

• Я выбираю успех (и перемены)

• Антропология
• Абстрактное мышление
• Абхидхарма
• А-игра
• Агрессивное поведение
• Адаптация
• Архетип
• Аутоагрессия
• Бережливое мышление
• Беспомощность и контроль над собой
• Бессознательное
• Боль
• Визуализация
• Внимательность
• Вдохновение
• Визуальное мышление
• Виды инстинктов
• Вера
• Вовлечённость
• Воля
• Власть
• Власть в организации

• Власть принуждения
• Власть влияния
• Власть должностного положения
• Власть авторитета
• Власть вознаграждения
• Власть компетенции
• Власть информации

• Ценностный резонанс

• Инструменты

• «Нацеленность на достижение результата». Карта компетенций для самооценки.

• Кто управляет разумом
• 2. О желании развиваться и становиться лучше

• О желании развиваться и становиться лучше

• Введение

• Способность разучиваться_Введение

• Ограничение 1. Неумение управлять собой
• Ограничение 2. Размытые личные ценности
• Ограничение 3. Смутные личные цели
• Ограничение 4. Остановленное саморазвитие
• Ограничение 5. Недостаточность навыка решать проблемы
• Ограничение 6. Недостаток творческого подхода
• Ограничение 7. Неумение влиять на людей
• Ограничение 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
• Ограничение 9. Слабые навыки руководства
• Ограничение 10. Неумение обучать
• Ограничение 11. Неумение формировать коллектив

• Активы компании
• Анализ финансового состояния предприятия
• Бизнес-анализ
• Бизнес-архитектура
• Бизнес-архитектор
• Бизнес-консультант
• Бизнес-концепция
• Бизнес-модель
• Бизнес-моделирование
• Бизнес-процесс

• Оптимизация бизнес-процессов

• Регистрация
• Контакты
• Политика конфиденциальности
• Пресс-центр
• Новости
• Быстрые ссылки

• Учебный центр PraktiK
• Карьера

Источник: slggp.com