Любой рабочий процесс в компании подразумевает под собой взаимодействие людей между собой. Как правило, конфликты в организациях возникают именно в процессе взаимодействия и основной их причиной является личностное несогласие с теми или иными ситуациями, возникающими в коллективе. Зачастую эти ситуации появляются по причине отсутствия грамотного управления предприятием.
Вы удивитесь, но немалая часть конфликтов носит действительно объективный характер и связана с правовыми или же организационными моментами. Недовольства в коллективе очень редко возникают на пустом месте. Посудите сами, довольны были бы вы своей работой, если бы во главе компании стоял самодур или довольно слабый, некомпетентный руководитель? Понравилось бы вам работать, сидя на расшатанном скрипящем стуле при тусклом желтом свете? А как бы вы отнеслись к регулярным задержкам заработной платы или же постоянным лишениям премиальной части оплаты вашего труда?
Видеоурок «Межличностные конфликты, причины их возникновения»
Все это является причинами, по которым сотрудники не только начинают конфликтовать с начальством и между собой, но и терять основной двигатель продуктивного труда — мотивацию. Отсюда можно сделать вывод: конфликты на рабочем месте прямо влияют на эффективность работы сотрудников и, соответственно, несут в себе угрозу успеху вашего бизнеса.
Рассмотрим три основные причины недовольства, на фоне которых разгораются конфликтные ситуации в организациях.
Несправедливая оценка труда персонала
Несправедливая оценка воспринимается работниками как ущемление их профессионального и личного достоинств. Подобное недовольство является побудителем деловых конфликтов, которые довольно быстро перерастают в более опасные — эмоциональные.
Проанализировав такие конфликты, можно понять, что большинство из них возникает вследствие довольно типичных ошибок со стороны руководства, совершаемых в процессе оценки.
Сюда можно отнести и оценивание профессиональных качеств сотрудника, поддавшись влиянию его личных характеристик, и усреднение оценок, и слабое понимание руководством процессов работы персонала, и ошибку «контраста», когда излишне авторитарный руководитель принимает свой уровень знаний и навыков за эталон и считает, что все остальные не соответствуют этому уровню, и ошибку «снисходительности», когда оценка любимчиков всегда намного выше реальной, и ошибка, вызванная отсутствием эталонов, и еще целый ряд ошибок руководителей, которых необходимо избегать.
Стиль руководства, несоответствующий уровню и составу команды
Такие конфликты начинаются как деловые, но стремительно перерастают в эмоциональные. Их можно смело назвать разрушительными, так как они возникают на уровне взаимоотношений между руководителем и подчиненным, а, как мы знаем, руководитель «всегда прав».
Многие руководители выбирают для себя так называемый «универсальный» стиль руководства, которого, на самом деле, не существует. Грамотный начальник всегда будет умело лавировать и приспосабливаться к ситуации, подстраивая свой стиль руководства под команду, обстановку, события. Длительное применение одного определенного стиля руководства приводит к профессиональному искажению личности руководителя и развитию отрицательных черт характера, что само по себе ведет к конфликтам с подчиненными.
Конфликты в бизнесе: главная причина
Особенно хочется отметить стиль руководства, который неумолимо ведет к самым трудноразрешимым эмоциональным конфликтам на предприятии — псевдоавторитетный стиль. Распознать такой стиль просто: псевдоавторитет создает социальную дистанцию между собой и коллективом не за счет собственного личностно-профессионального роста (что правильно, а за счет давления, барьеров и ограничения личностно-профессионально роста коллектива.
Бороться с псевдоавторитетами очень сложно, а возникающие из-за них конфликты всегда трудноразрешимы. Так происходит потому, что источник этих конфликтов изворотлив, искушен и, может быть, действительно имел определенный авторитет в прошлом, возможно даже в той компании, в которой он превратился в псевдоавторитета.
Ошибки в организации управления
Конфликты на этой почве начинаются тогда, когда сотрудники сталкиваются с несоответствием имеющегося с должным. Подобные недовольства имеют личностный характер и связаны с недостатком компетенции управленческих кадров. Как показывает практика, в коллективе очень быстро выявляют слабое руководство и не питают к нему приятных эмоций.
Ранее мы уже писали о том, как и в чем проявляется некомпетентность руководителя и как взаимодействовать с подобными начальниками. Тем не менее, напомним некоторые весьма распространенные недостатки руководителей: стремление к тотальному контролю, неумение делегировать полномочия, неумение распоряжаться собственным временем, неумение организовать труд в коллективе, нарушение иерархии связей и т.д.
Как избежать конфликтов?
Спешим вас расстроить — никак.
Конфликты — это неотъемлемая часть любых взаимоотношений, будь то семейные или деловые отношения. Более того, конфликты полезны — они являются сильнейшим двигателем прогресса. Если в компании не случается конфликтов, это означает только одно — никто не работает, все пущено на самотек, всем все равно, что происходит вокруг. Согласитесь, не лучшая ситуация.
Пытаться избежать конфликтов не стоит, все равно не получится. Гораздо полезнее научиться извлекать из них пользу, управлять ими и переводить все конфликты в благотворное русло.
Источник: piter-trening.ru
Как решать конфликты в коллективе
Если в компании совсем не бывает конфликтов, то она мертва. Конфликты — это нормально, когда их не очень много. В большинстве случаев сотрудники в состоянии самостоятельно решать подобные ситуации.
Но что делать эйчару, если команда объята пламенем раздора, люди поделены на противоборствующие лагеря и не готовы к конструктивному общению? Если кратко, то нужно проводить профилактику, чтобы таких проблем не возникало. Но когда «пожар» уже разгорелся, его можно затушить, если уметь это делать.
Про управление конфликтами в организации мы поговорили с Александрой Клименко — фаундером Soft Skills Lab. Александра рассказала, из-за чего сотрудники чаще всего ссорятся, как распознавать конфликты и работать с ними.
О чем расскажем
Александра Клименко, фаундер Soft Skills Lab
Что такое конфликт и что будет, если его не решать
Конфликт — это социальное взаимодействие сторон для разрешения противоречий в интересах, целях и взглядах. Важный момент — при этом происходит попытка изменения неформальной части социальных ролей.
Приведу пример типичного конфликта. В компанию приходит новый менеджер, у которого не складываются отношения с одним из опытных сотрудников. Формально они находятся в ролях «руководителя» и «подчиненного». Но сотрудника такой расклад сил не устраивает, поэтому он занимает позицию: «Я эксперт. А этот менеджер только пришел, не знает порядков, ничего не понимает.
Поэтому ему следует молчать и прислушиваться к тому, что говорят профессионалы». И вот уже роли поменялись: было «руководитель и подчиненный», стало «неопытный новичок и эксперт».
Нерешенный конфликт ухудшает отношения между всеми участниками, приводит к накоплению негативных эмоций и может разрастаться. Сначала коллеги спорят о качестве кода, потом начинают злобно подшучивать друг над другом. Затем подключаются манипуляции и переход на личности в стиле: «Ты безответственный. Неужели не понимаешь, что подводишь всю команду?» И вот уже люди вставляют друг другу палки в колеса и отказываются работать вместе.
Модель эскалации конфликта описал Фридрих Глазл:
Все начинается с легкой напряженности, например, если мнения людей не совпадают. А может закончиться стадией «вместе в пропасть», когда каждая из сторон готова пожертвовать собой ради уничтожения противника.
Причины конфликтов на работе
Чаще всего конфликты возникают, потому что люди не справляются со своими и чужими эмоциями, не умеют уважать чужие и плохо защищают свои границы. Мы делим конфликты на 3 вида:
- эмоциональные;
- рациональные — попытка достигнуть конкретной цели за счет конфликта;
- манипулятивные — попытка изменить социальную роль собеседника с помощью скрытого давления на эмоции.
Внешней причиной конфликта могут быть многие типичные ситуации внутри компании — расскажу о них.
Атмосфера в коллективе
Напряженная атмосфера в коллективе провоцирует эмоциональные конфликты. Где-то сотрудники конфликтуют из-за постоянного давления дедлайнов. А в некоторых компаниях даже культивируется соперничество и конкуренция.
При этом даже в комфортной обстановке могут возникнуть рациональные конфликты. Например, один из сотрудников борется за повышение или премию, считая, что он достоин этого больше остальных. А его коллеги не согласны с таким мнением — получается конфликт.
Борьба за ресурсы
Здесь тоже бывают и эмоциональные, и рациональные конфликты. Например, при трудоустройстве сотрудник думал, что будет в одиночку распоряжаться командой и ресурсами. Но в реальности ему приходится делить их с массой заинтересованных лиц: у него нет ни власти, ни влияния. Он сильно разочарован — может произойти эмоциональный конфликт.
Другой пример: есть 2 проекта, которые борются за ресурс дизайнера или девопса. Одна из команд считает, что она важнее и имеет больше прав, вторая с этим не согласна. Вот и конфликт.
Борьба за власть
В таком конфликте происходит попытка изменить социальные роли. Именно смена ролей с «опытный и эффективный» на «беспричинно рискующий и вечно ошибающийся» показывает разницу между тем, кого повысят и дадут самый интересный проект, и тем, кто останется не у дел.
В основе конфликта может лежать как эмоциональная, так и рациональная или манипулятивная причина.
Некорректная обратная связь
Большинство людей не умеют давать фидбэк — и это большая проблема. Они критикуют и не хвалят, высказываются о человеке, а не о результатах его работы, используют оценочные суждения и резкие формулировки — все это может вызывать конфликты.
Признаки, по которым можно идентифицировать конфликт
- Сотрудники избегают тем и коллег, которых затрагивает конфликт. Если люди не чувствуют возможности открыто обсудить проблему, то теряется шанс спокойно устранить ее путем диалога. Решение отодвигается до момента, когда терпеть уже невозможно — и тогда обсуждать будет уже сложнее, слишком много накопилось недовольства.
- Многочисленные эмоциональные всплески. Сильные негативные эмоции — индикатор проблем. Например, может оказаться, что люди нервничают из-за жестких дедлайнов. Если с этим ничего не делать, то стресс накопится и приведет к выгоранию.
- Паническая боязнь ошибок. Сотрудники, которые участвуют в затяжных конфликтах, боятся ошибиться, ведь этим может воспользоваться противник. Они предпочитают ничего не делать, лишь бы не рисковать.
- Из-за боязни ошибиться сотрудники воспринимают запреты лучше, чем советы и инструкции. Это еще один индикатор конфликтов и напряженности в команде.
- Асинхронность информации. Организация может проводить политику ограничения доступа к информации, что провоцирует конфликты. А иногда это делают сами сотрудники, которые боятся за свои места. Они не хотят делиться информацией, потому что считают ее гарантией своей ценности для компании.
Виды поведения людей в конфликтах
Томас Килманн выделил 5 моделей поведения в конфликтных ситуациях:
- Принуждение — «мои интересы превыше всего».
- Сотрудничество — «найдем решение, которое подойдет всем».
- Компромисс — «уступлю здесь, а ты — здесь».
- Избегание — «никакой это не конфликт, меня это не касается».
- Приспособление — «как скажешь, так и сделаем».
В конфликте всегда есть:
- агрессор — намерен поменять социальную роль;
- обороняющаяся сторона, которая борется за сохранение статус-кво.
Причем эти роли условны: обороняющаяся сторона может перейти в контратаку так, что агрессору придется отбиваться.
Кто должен решать конфликт
В идеале сами конфликтующие стороны должны решить проблему — если они могут это сделать, то лучше не вмешиваться. Если же сотрудники не сумели разобраться, конфликт будет развиваться, пока не вмешается эйчар или руководитель.
Чаще всего эйчар держит нейтралитет и выступает в роли медиатора: помогает сторонам найти причину и услышать друг друга. При необходимости должен подключаться руководитель, который уже может занимать позицию арбитра.
Этапы работы с конфликтом
Теперь пошагово расскажу, как решить конфликт между сотрудниками.
Проверить на эмоции
Первым делом нужно не разбираться, кто прав, кто виноват и что произошло, а понять природу конфликта. Если конфликт случился на эмоциональной почве, то важно дать его участником осознать свои эмоции и остыть. Пока они на нервах, в панике или расстройстве, нормального разговора не получится.
Часто эмоциональные конфликты решаются сами собой, если люди осознали свое состояние и взяли его под контроль.
Внести конструктив
Если эмоции утихли, но конфликт продолжается, то переведите разговор в рациональную плоскость и предоставьте оппонентам возможность высказаться. Желательно делать это при помощи «я-сообщений»:
Важно, чтобы каждая сторона корректно выразила мнение о том, что произошло, в чем проблема и как ее решить. Если спорщики просто не поняли друга друга, то уже на этом этапе противостояние сойдет на нет.
Проанализировать причины
Если и это не помогло, то надо доставать наружу глубинные причины разногласий и работать с ними. Важно докапываться до истины: сами участники конфликта могут даже не осознавать, из-за чего на самом деле они спорят.
Бывает полезно разобрать ситуацию, прояснить ожидания сторон и вслух назвать возможные причины. Например, Саша и Витя успешно работали над одним проектом. В результате Сашу повысили и она стала руководителем Вити. А Вите обидно, поэтому он начинает конфликтовать: «Да какая из тебя начальница? Если бы не я, не видать тебе повышения».
Здесь стоит прояснить ситуацию: «Витя, то есть ты считаешь, что Саша виновата в том, что ты не получил повышение? Ты полагаешь, что она тебе что-то должна? Какой выход из этой ситуации ты видишь?» Обычно человек осознает всю абсурдность озвученных идей, и конфликт прекращается.
Подключить руководство
Если эйчар не в силах решить конфликт, то он должен донести проблему до руководства. Многие сотрудники не любят обращаться к руководителям, считая, что это какое-то «ябедничество». Такая позиция в корне неверна и приводит лишь к разрастанию конфликта. Менеджмент все равно узнает о проблеме, но она уже увеличится до размеров, когда нельзя ее не замечать.
Не бойтесь привлекать руководителей: решение конфликтов в команде — это и их работа тоже.
Зафиксировать примирение
Конфликт исчерпан, когда стороны:
- озвучили эмоции и позиции;
- обозначили свои границы;
- совместно нашли вариант, где границы каждого участника конфликта соблюдены.
Если вы действовали по плану, то к этому этапу уже известны причины конфликта и позиции сторон. Остается только свериться с реальностью: устранена ли причина, можно ли выстроить работу так, чтобы все интересы соблюдались. Если да, то конфликта больше нет.
Иногда причину можно устранить только дистанцированием сторон друг от друга. Сотрудников разводят по разным отделам, где они никак не взаимодействуют, а потому исчезает повод для конфликтов. Это тоже может быть решением, пусть и не самым удачным.
Разрешенный конфликт несет пользу:
- Теперь вы знаете, как команда реагирует на определенные события, поведение и эмоции. Становится ясно, на кого из коллег можно опереться в сложной ситуации.
- Отношения между участниками конфликта укрепляются, если ситуация разрешилась по справедливости.
- Сотрудники приобретают опыт работы с конфликтами и понимают, что это не так страшно и сложно, как кажется.
- В прежнем виде конфликт уже не вернется. Он может превратиться во что-то другое, но сотрудники уже понимают, как с этим бороться.
Меры профилактики конфликтных ситуаций
Зачастую эйчару приходится «тушить пожары» — работать с последствиями. Дело в том, что обнаружить конфликт на ранних этапах очень сложно. Нужен большой опыт, чтобы подмечать зачатки проблемы до того, как они разрастутся.
Гораздо эффективнее вести профилактику. И самый простой способ профилактики конфликтов — на уровне корпоративной культуры дать сотрудникам три права:
Другие методы профилактики конфликтов в организации:
- Обучение сотрудников решению конфликтов: как работать с эмоциями, проявлять эмпатию, корректно обозначать границы.
- Создать конкретные каналы и способы разрешения конфликтов в организации. Допустим, у сотрудника конфликт с коллегой — как ему действовать, к кому обращаться, если не получается устранить проблему своими силами?
- Внедрение культуры фидбэка. Полезно поощрять обратную связь не только от руководителя к сотруднику, но и между коллегами, а также снизу вверх — от работников к менеджменту.
- Работа над корпоративной культурой. Важно построить атмосферу доверия, где сотрудники не будут пребывать в постоянном стрессе и могут не бояться ошибаться.
Типичные ошибки при работе с конфликтами
Вмешиваться слишком рано
Сотрудники могли бы самостоятельно урегулировать взаимоотношения, но тут врывается руководитель и начинает «управлять конфликтом». Это убивает всю самостоятельность и приучает к беспомощности: в следующий раз работники будут ждать судью, не пытаясь договориться самостоятельно.
Избавляться от «конфликтных» сотрудников
Казалось бы, все элементарно: нужно убрать человека, вокруг которого возникают конфликты. На практике происходит обратное: сотрудника увольняют, но в команде продолжается раздрай. Проблема была не в человеке.
Бурление вокруг какого-то одного сотрудника, особенно если он недавно пришел в компанию, может быть индикатором проблем. Когда в команде много скрытых конфликтов, люди не делятся информацией, не желают проявлять инициативу и опасаются принимать решения из-за страха совершить ошибку.
И тут приходит новый сотрудник, которому чужда культура страха и чрезмерной осторожности. Он открыто говорит о проблемах, озвучивает все, что ему не нравится. Естественно, «наглого чужака» встречают без фанфар — вокруг него сразу возникают конфликты. Но если компания посчитает, что проблема в новичке, и поспешит избавиться от него, то совершит ошибку. Так на месте команды формируется болотце, где выживают лишь манипуляторы и приспособленцы.
Навязывать решение конфликта
Задача медиатора — не продавливать свое виденье, а помочь сторонам услышать и понять позиции друг друга, найти взаимовыгодные условия. Вместо этого эйчар или руководитель начинает давать советы, давить своим опытом, принуждать стороны к определенному решению — это частая проблема.
Выводы
- Конфликт — это социальное взаимодействие, когда стороны пытаются разрешить противоречия в целях и взглядах путем изменения социальных ролей.
- Нерешенный конфликт имеет свойство разрастаться, ухудшает отношения между участниками противостояния и приводит к накоплению негатива.
- Чтобы устранить конфликт, первым делом нужно проверить, если ли там эмоции. Пока стороны пребывают в гневе, панике или нервном возбуждении, рациональный разговор не получится. Дайте людям время остыть.
- Когда эмоции улягутся, нужно предоставить людям возможность высказаться. Если они просто неправильно друг друга поняли, то на этой стадии конфликт закончится.
- Полезно доставать наружу и озвучивать глубинные причины конфликта — спорщики их могут даже не осознавать.
- Если ничего не помогает, то к решению конфликта стоит подключить руководство.
- Конфликт исчерпан, когда стороны донесли друг до друга свои эмоции и границы, а также нашли подходящее всем решение.
- Чтобы не тушить пожары конфликтов, нужно заниматься профилактикой — это задача эйчара. Организуйте для сотрудников обучение, создайте понятные всем механизмы решения конфликтов, работайте над культурой обратной связи, стройте в организации атмосферу доверия и спокойствия.
- Как понять, что в компании есть скрытые конфликты:
- избегание больных тем;
- эмоциональные всплески;
- паническая боязнь ошибок, нежелание брать на себя инициативу;
- запреты воспринимаются лучше, чем инструкции;
- асинхронность информационных потоков.
- Худшее, что может сделать работодатель, — это уволить людей, вокруг которых происходят конфликты. Зачастую проблема не в них, а в агрессивной среде вокруг.
- Не стоит вмешиваться слишком рано и навязывать свое решение конфликта — дайте сторонам возможность самостоятельно устранить противоречия.
Главный редактор Хантфлоу
Источник: huntflow.ru
Конфликты между участниками деятельности предприятия
21 июня 2013
Конфликты между участниками деятельности предприятия
Доктор экономических наук, профессор, Международный Университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна Московской обл.
Современное разделение труда и возникновение новых участников деятельности предприятия (владельцы, менеджеры, специалисты и работники) позволяют не только более адекватно сложившимся экономическим условиям определить их функции и сферы ответственности, но и понять их взаимодействие и причины возможных конфликтов.
Между участниками деятельности предприятия — владельцами, менеджерами, специалистами и работниками существуют конфликтные ситуации, нередко приводящие к конфликтам. Отношения между участниками представлены на рис.
Существует несколько определений конфликта. Одно из них — наиболее подходящее для данного случая. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликт развивается из конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация — такое совмещение человеческих интересов, которое создает почву для реального противоборства между социальными субъектами. Главная черта конфликтной ситуации — возникновение предмета конфликта, но временное отсутствие открытой активной борьбы. То есть в процессе развития столкновения конфликтная ситуация всегда предшествует конфликту, является его основой.
Рассмотрим виды и характеристики конфликтных ситуаций и потенциальных конфликтов между группами участников деятельности предприятия (табл.).
Стоимостной конфликт — конфликт, основанный на противоположности стоимостных, денежных интересов. Он носит, как правило, антагонистический характер.
Деловой конфликт — конфликт, основанный на противоположности деловых интересов. На предприятии он принимает форму «начальник — подчиненный». Конфликт носит неантагонистичный характер.
Мотивационный конфликт — конфликт, основанный на разности мотивов поведения в процессе трудовой деятельности. Конфликт носит неантагонистический характер.
Плюсы (+) обозначают степень напряженности конфликта, чем их больше, тем конфликт напряженнее.
Конфликт антагонистический — специфический вид конфликтного взаимодействия, в котором сталкиваются и ведут борьбу между собой антагонисты, т.е. социальные группы, отстаивающие непримиримые интересы, цели и пути их осуществления.
Конфликт неантагонистический — тип конфликтного взаимодействия, в котором интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов.
Конфликты между группами
Рассмотрим особенности конфликтов между различными группами участников.
1. Владельцы — менеджеры
Ситуация наиболее изученная и легшая в основу концепции агентских отношений институциональной теории предприятия. Под агентскими отношениями понимают отношения двух участников, один из которых (принципал) передает другому (агенту) свои функции. Принципал — владелец, собственник, от лица которого действует агент.
Достижение экономических целей принципала непосредственно зависит от эффективной деятельности агента. Конфликт основан на противоположности стоимостных, денежных интересов: владелец получает доход в виде дивиденда из прибыли, менеджер — заработную плату, которая входит в себестоимость продукции и премию из прибыли.
Чем выше заработная плата, тем меньше прибыль, и чем выше премия, тем ниже дивиденд. Это противоречие между интересами сторон и приводит к конфликтам. Владельцы предприятия больше рассчитывают на сегодняшнюю прибыль, менеджеры — на перспективу.
Конфигурация интересов сторон носит более сложный характер: мажоритарные владельцы также настроены на перспективу роста капитализации предприятия — и для повышения дивиденда и роста стоимости своего пакета акций. Также неоднозначны и интересы топ- и рядовых менеджеров. Но практика бизнеса свидетельствует, что основным является противоречие в коренных, стоимостных интересах сторон. Поэтому конфликт носит антагонистический характер и имеет высокую степень напряжённости.
2. Владельцы — специалисты
Картина здесь во многом аналогичная предыдущей. Поскольку заработная плата специалистов входит в себестоимость продукции, а премия выплачивается из прибыли, отношения между владельцами и специалистами являются антагонистическими конфликтными. Однако степень напряженности конфликта меньше, поскольку владельцы реже контактируют со специалистами, и они (кроме небольшого количества главных и ведущих специалистов) не принимают решения, что сужает область конфликтов.
3. Владельцы — работники
В этих отношениях картина также похожа на отношения владелец — менеджер. Интересы владельцев и работников противоположны по стоимостным критериям. Поэтому отношения между владельцами и работниками также являются антагонистически конфликтными. Однако степень напряженности в них еще ниже, поскольку контактов между ними еще меньше, и работники практически не принимают решений, касающихся деятельности предприятия.
4. Менеджеры — специалисты
В основе некоторых конфликтов лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов. Степень напряженности конфликта является средней.
5. Менеджеры — работники
6. Специалисты — работники
У этих групп минимальное количество точек соприкосновения, и небольшая возможность вступать в конфликты. Разницу интересов можно обозначить как мотивационную. Многие специалисты работают не только за заработную плату, но и за «интерес», среди работников таких минимальное количество.
При контактах это может приводить к взаимному непониманию и пренебрежению интересами другой группы работников. На этой почве более вероятно возникновение личных психологических конфликтов. Тем не менее, конфликты носят неантагонистический характер, а степень напряженности подавляющего большинства конфликтов низкий, так как пересечения интересов не происходит — не из-за чего конфликтовать.
7. Временные специалисты и работники
В последнее время широкое распространение получили такие виды организации труда, как работа на дому — телеворкинг. Как правило, специалисты и работники привлекаются к работе по временным трудовым соглашениям. Контактируют они с менеджерами, поэтому для этой группы работников возможны конфликты «менеджер — специалист», «менеджер — работник». Конфликты эти проходят по схеме «начальник — подчиненный», имеют деловой неантагонистический характер, и имеют низкую степень напряженности.
Конфликты внутри функциональных групп
Кроме конфликтов между функциональными группами участников деятельности предприятия возможны и конфликты внутри функциональных групп, так как они неоднородны по составу. Рассмотрим особенности этих конфликтов.
Владельцы: мажоритарии — миноритарии
По количеству ценных бумаг, точнее по их весу в общей стоимости акций общества, можно различить мажоритарных и миноритарных акционеров. К мажоритарным акционерам обычно относят таких, размер пакетов акций которых позволяет самостоятельно оказывать влияние на решения общего собрания. Крупные, контролирующие пакеты акций, как правило, сосредоточены в руках учредителей обществ. Значительными долями в бизнесе обладают институциональные инвесторы, иногда частные стратегические инвесторы.
Каждому из миноритариев принадлежит обычно менее 5% акций общества. В их число, как правило, входят частные портфельные инвесторы и биржевые спекулянты. Первые, владея акциями продолжительное время, рассчитывают на дивидендный доход. Вторые — в основном, на прибыль от курсовой разницы бумаг. Таким образом, в получении высоких дивидендов заинтересованы именно миноритарные инвесторы, не ставящие перед собой цели полностью контролировать компанию.
Размер дивидендов и может стать основной причиной разногласий мажоритариев, пытающихся по возможности большую часть нераспределенной прибыли направить на расширение бизнеса или решение иных вопросов, и миноритариев. Тем не менее, конфликт между этими группами владельцев является, как правило, неантагонистичным, степень напряженности средняя.
Менеджеры: высшие и средние менеджеры — рядовые менеджеры
Специалисты: главные и ведущие специалисты — рядовые специалисты
Работники:
Служащие — рабочие. Между этими группами работников практически отсутствуют точки соприкосновения, поэтому конфликты между ними практически отсутствуют. В этой функциональной группе выделяются работники, выполняющие руководящие функции — начальники отдельных подразделений (архив, секретариат, курьерская группа) и бригадиры. Поэтому здесь возможны конфликты по типу «начальник — подчиненный». Эти конфликты носят деловой, неантагонистичный характер, степень напряжения средняя.
Временные специалисты и работники. Они практически не имеют общих точек соприкосновения между собой, поэтому конфликты, как правило, не возникают.
Межличностные конфликты
Между участниками деятельности предприятия всех функциональных групп возможны межличностные конфликты. Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному.
Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Подобные конфликты имеют деловой, конструктивный характер.
Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.
Причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой.
Психологический конфликт обычно имеет деструктивный характер. В классической психологии его принято объяснять наличием в коллективе конфликтных личностей. Конфликтная личность — акцентуированная личность, стремящаяся к разрешению противоречий жизнедеятельности и взаимодействия с помощью конфликтных действий. В психологическом плане конфликтная личность является личностью дезинтегрированной и дезадаптированной, что определяет восприятие противоречий и проблем как представляющих угрозу для ее интересов, статуса, достоинства, благополучия и пр. Такое восприятие обусловливает ее включение в конфликтное противоборство.
Отношения между людьми, исходя из их психологического типа, рассматривает соционика. Всего таких типов шестнадцать и вариантов интертипных отношений тоже шестнадцать — дуальные, тождественные, активационные, деловые, миражные и т.д. Одним из вариантов интертипных отношений являются конфликтные отношения, возникающие тогда, когда психологические характеристики, определяющие тип личности, полностью противоположны. При контакте с подобным типом возникает ощущение: он не такой, как я, он моя полная противоположность, с ним не о чем разговаривать, с ним невозможно договориться. Подобные отношения обычно приводят к психологическим межличностным конфликтам.
Понимание объективных и субъективных противоречий между и внутри функциональных групп участников деятельности предприятия, а также между отдельными членами персонала, приводящие к конфликтным ситуациям и конфликтам, помогает выработать мероприятия по предотвращению и преодолению конфликтов. Это позволяет улучшить психологический климат на предприятии, повысить настроение персонала и эффективность деятельности предприятия в конечном итоге.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь
Источник: upr.ru
