Что такое бизнес контроллинг

Принимать обоснованные управленческие решения в современной, быстро меняющейся бизнес-среде становится все труднее. Поэтому многие управляющие остро чувствуют потребность в наличии эксперта или коллеги, способного предоставить не только необходимую информацию, но и совет. Помочь им в этом может система контроллинга.

Что такое контроллинг?

Термин «контроллинг» обозначает концепцию управления, которая синтезирует в себе управленческий учет, планирование, кон­троль и аналитическую работу. Единого понимания этого тер­мина среди экспертов нет. Специалисты сходятся лишь в том, что отождествлять контроллинг с контролированием нельзя, так как английский глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать».

В немецкоязычной бизнес-среде, где, собственно, и зароди­лась идея контроллинга, он понимается как функция управ­ленческого сервиса — то есть поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. Этот сервис включает информационное обес­печение менеджмента финансовой и нефинансовой информацией и содействие процессу постановки целей и разработки планов и бюджетов. Кроме того, составным элементом контроллинга является собственно контроль — сравнение плановых значений с фактическими и анализ отклонений.

Зачем нужен контроллинг?

Главная причина интереса к контроллингу — потребность в повы­шении эффективности деятельности компании за счет поиска внутренних резервов. Когда в компании заканчивается период безудержного роста, наступает время заглянуть «внутрь». В такой ситуации руководители начинают меньше инвестиро­вать в развитие дистрибуции и рекламу и больше — в управ­ленческие технологии. Но есть и иной мотив обращения к кон­троллингу. Дела у компании идут хорошо, средств хватает — почему бы не обзавестись хорошей системой управленческо­го учета и бюджетирования, тем более что это модно?

Какие задачи решает контроллинг?

Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, — это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информа­ционную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей.

Функцию контроллинга может осуществлять один из сотрудни­ков компании или несколько человек (и даже целое подраз­деление). Они выступают в качестве своеобразных партне­ров и советников руководителя. Принципиально важный момент состоит в том, что контроллер идет к своему клиен­ту — топ-менеджеру — не только с описанием проблемы, но и с подготовленными вариантами ее решения. При этом контроллера нельзя отождествлять с менеджером. Он как лоцман сам за штурвал не становится, но отвечает за то, чтобы корабль пришел в гавань благополучно.

Сейчас динамичность факторов внешней и внутренней среды вместе с резким обострением конкуренции повысили значи­мость такого аспекта конкурентоспособности, как четкая и понятная сотрудникам стратегия. Самый популярный инструмент контроллинга — система Balanced Scorecard — позволяет, во-первых, конкретизировать стратегию на верх­нем уровне (разработать систему стратегических целей с показателями и мероприятиями, позволяющими достичь этих целей), а во-вторых, довести ее до сотрудников.

Основные инструменты контроллинга:

• управленческий учет;
• бюджетирование
• расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);
• расчет целевых затрат (Target Costing);
• расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);
• сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);
• составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности.

Создание так называемых «стратегических карт», включающих в себя цели, показатели и мероприятия не только для топ-менеджеров, но и для менеджеров отдельных структурных подразделений компании, обеспечивает связь стратегии с ежедневной оперативной деятельностью сотрудников низовых уровней.

Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стои­мостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повыше­ние квалификации персонала, автоматизацию производ­ства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.

Контроллинг связан с процессно-ориентированным подходом к управлению компанией, активно обсуждаемым в послед­ние годы. Контроллер принимает участие в оптимизации бизнес-процессов, в построении процессно-ориентиро-ванной организационной структуры, используя метод рас­чета затрат по процессам.

Квалификация контроллера

Профессиональная квалификация контроллера предполага­ет сочетание «жестких» и «мягких» навыков управления. Контроллер должен уметь обоснованно распределять косвенные затраты, анализировать отклонение плановых показателей от фактических и рассчитать точку безубы­точности. Кроме того, контроллер должен уметь работать в команде, выступать публично и мотивировать персонал.

Наиболее типичные недостатки при внедрении контроллинга в компании выражаются прежде всего в следующих каче­ствах поведения контроллера:

• контроллер сводит свою задачу исключительно к контролю и не действует как партнер и советник руководителя;
• контроллер использует в своей работе только финансовые данные из системы учета, игнорируя нестоимостную инфор­мацию (к примеру, процент узнаваемости бренда, индекс удовлетворенности клиентов, скорость выполнения опера­ций, индекс удовлетворенности персонала);
• контроллер рассматривает задачи контроллинга как опера­тивно-краткосрочные, но не как стратегические;
• контроллер не может правильно наладить процесс коммуни­кации и обмена информацией, не умеет аргументировать и убеждать.

Опыт Европы

Если обратиться к опыту европейских стран, то в Германии, где контроллинг развивается с 50-х годов прошлого столетия, больший интерес к контроллингу традиционно проявляют крупные компании, что вполне понятно. По мере роста ком­пании внутрифирменная прозрачность обычно пропадает, а желание держать руку на пульсе остается. Крупные ком­пании могут себе позволить финансировать внедрение новых управленческих технологий, ведь если хотя бы одна из этих технологий «выстрелит», эффект от ее внедрения покроет затраты на все прочие «новинки». Малые и сред­ние компании бюджетами на рискованные проекты, как правило, не располагают и дожидаются результатов вне­дрения новых идей в крупном бизнесе.

Что касается отраслей бизнеса, первыми интерес к контроллингу проявили производственные компании. Это связано с острой ценовой конкуренцией в большинстве производственных от­раслей, постоянным обновлением технологий, сокращением жизненных циклов продуктов и ростом косвенных затрат. Все эти факторы заставляют непрерывно искать внутренние резер­вы для повышения эффективности деятельности компании.

Однако обострение конкуренции и динамичность внешней среды послужили причинами внедрения контроллинга и в торговых компаниях, и в сфере услуг. В последние годы контроллинг активно внедряется в практику работы компа­ний так называемого некоммерческого сектора — больниц, государственных учреждений, коммунальных служб, армии и даже футбольных клубов, что свидетельствует о значимо­сти контроллинга для любой современной компании.

В России эта технология управления начала внедряться не­сколько лет назад, но уже целый ряд компаний успешно ее применяют. Однако внедрение контроллинга на россий­ской почве имеет свои сложности.

В отличие от европейских компаний, в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне незначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объясняется большой долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и нало­говой политикой государства, а также стремлением компаний минимизировать налоги. Для внедрения контроллинга россий­ским предприятиям приходится объединять в одной системе учета прежде строго дифференцированную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает дополнительную нагрузку и может потребовать расширения штата бухгалтеров.

Российские трудности

И без контроллинга в среднестатистической российской компа­нии ведется, как минимум, два учета — бухгалтерский и упра­вленческий. Бухгалтерский учет связан со сбором и обработ­кой информации для предоставления ее внешним контроли­рующим и проверяющим госорганам, а управленческий строится в соответствии с принципами здравой экономиче­ской логики и дает понимание того, что на самом деле проис­ходит в компании. Такие аспекты, как самостоятельная оцен­ка сомнительной дебиторской задолженности и неликвидов на складе или расчет упущенной выгоды, чрезвычайно акту­альные для большинства отечественных компаний, в бухгал­терском учете не отражаются. Кроме того, многие отече­ственные компании ведут еще один учет — в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards — IFRS).

Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бух­учета и разнообразные ограничения. К примеру, россий­ское законодательство запрещает переоценивать испор­ченный йогурт на складе, устанавливает срок амортизации компьютеров в двадцать лет. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представи­тельские и рекламные расходы, расходы на консалтинго­вые услуги. Если расходы компании превышают устано­вленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.

Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с поста­новки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях — практически с нуля. Чаще всего это опре­деляется желанием руководства или учредителей.

Широкому распространению контроллинга в России препят­ствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимо­стью учитывать специфику нескольких отраслей одновре­менно. Контроллинг в холдинговых структурах, как прави­ло, включает анализ системы внутренних (трансферных) цен и работы холдингового казначейства, которое предо­ставляет капитал в пользование бизнес-единицам компа­нии за определенную плату. Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-еди­ницам определенные услуги (учет, планирование, IT-под-держку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.

Еще одна чисто российская проблема — недоверие к западно­му опыту управления. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что в России две беды — дураки и особый путь развития, часто выражающийся словами «что русско­му хорошо, то немцу — смерть». Усугубляет ситуацию тер­минологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла обучение в Герма­нии, часть — в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует перево­дить на русский язык термин Marginal Costing, не суще­ствует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг. Аналогичная картина по термину Activity Based Costing — АВС-костинг, метод операций, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, расчет затрат по процессам, функционально-стоимо­стной анализ, процессно-ориентированный расчет за­трат. Система Balanced Scorecard побила в этом смысле все рекорды: сбалансированная карта показателей, сба­лансированная система оценочных индикаторов, систе­ма сбалансированных показателей, сбалансированная система показателей, система взаимосвязанных показа­телей, карта балльных оценок.

С чего начать?

Внедрение контроллинга начинается с обучения топ-менедже­ров и продолжается обучением исполнителей. В их распо­ряжении находится весь ассортимент современных инструментов контроллинга, используемых самыми «про­двинутыми» компаниями.

Разумеется, внедрение той же системы Balanced Scorecard требует наличия хотя бы базо­вого варианта управленческого учета, но говорить о том, что компания не может внедрять инструмент, разработан­ный пять лет назад, пока не освоит инструмент, разрабо­танный пятнадцать или пятьдесят лет назад, нельзя. Систе­му Balanced Scorecard можно и нужно рассматривать как своего рода «техническое задание» на постановку упра­вленческого учета. Разрабатываемые при ее внедрении показатели могут наполняться самой разной информаци­ей. Другими словами, формат управленческого учета и всей системы управленческой информации в компании зависит от того, какие именно показатели интересуют менеджеров всех уровней.

Практика показывает, что многие российские компании уже успешно используют самые разные инструменты кон­троллинга — от классического расчета сумм покрытия до системы Balanced Scorecard — и семимильными шагами догоняют самых «продвинутых» в этом отношении запад­ных бизнесменов.

Основные задачи контроллера как внутрифирменного совет­ника, который организует и сопровождает процесс поста­новки целей, планирования и управления и несет ответ­ственность за достижение целей, выглядят следующим образом:

• контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности;
• контроллеры координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
• контроллеры выстраивают процесс постановки целей, пла­нирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, при­нимающий решения, ориентировался на цели компании;
• контроллеры обеспечивают сбор необходимых для этого данных и информации;
• контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.

Пример системы BSC в одном из европейских химических концернов

Источник: up-pro.ru

Использование системы контроллинга на предприятии

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

1. Бюджетирование.
2. Планирование оперативного типа.
3. Стратегическое планирование.
4. Учёт управленческого типа, а также анализ возникших затрат.
5. Планирование имеющее отношение к налогам.
6. Планирование инвестиционного типа, а также в сфере финансирования.
7. Деятельность страхового типа.
8. Обеспечение информацией.
9. Деятельность, направленная на координацию действий кого — либо.
10. Контроль и руководство над подразделениями.
11. Контроль, осуществляемый над программой продукционного типа.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

1. Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
2. Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
3. Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
4. Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
5. Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
6. Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

• Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
• Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
• Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
• Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
• Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

• Объём продаж.
• Темпы роста общего объёма продаж.
• Размер получаемого дохода.
• Норма прибыли, установленная для капитала совокупного типа.
• Степень рентабельности продаж.
• Доля на рынке.
• Планирование программы продуктового типа, которая основывается на маркетинговых исследованиях и выборе приоритетных направлений.
• Планирование, связанное с обеспечением реализации программы продуктового типа. Оно касается материально — технического, организационно — экономического, а также финансового и кадрового планов.
• Разработка программы инвестиций направленной на развитие фирмы.
• Установление показательной системы, которая будет призвана сыграть свою роль в тактическом планировании.

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

1. Управление и контроль, направленные на производство анализа степени эффективности действий персонала, а также результатов, которые уже были достигнуты. В рамках этого производится разработка различных гипотез, которые связаны с влиянием методов, применяющихся для управления персоналом. В будущем они используются для принятия решений управленческого типа.
2. Координационная функция имеет более глобальную цель. Она заключается в том, чтобы по возможности соединять все процедуры и делать это конструктивно. Последние имеют прямую связь с персоналом. Они обеспечивают разные типы управления начиная от мотивации и заканчивая обучением.
3. Функция, направленная на поддержку базы данных по персоналу. Таким образом, широко используются информационные технологии. Вышеупомянутые базы могут решать следующие задачи:
4. Производить автоматизацию сбора данных, носящих кадровый характер.
5. Фильтровать и анализировать данные оперативного типа, которые имеют отношения к персоналу. Эта информация должна нести в себе смысл необходимый для того, чтобы в будущем принять верное управленческое решение.
6. Получать быстрый, а также удобный доступ к сведениям обработанного типа, благодаря чему повышается степень мобильности всех действий, проводимых руководством.

Источник: assistentus.ru

Контроллинг бизнес-процессов: от теории к практике

Достаточно давно одно из специализированных IT-изданий опубликовало статью «Информационные системы в контроллинге бизнес-процессов». Разговор шел о процессном управлении, принципах организации контроллинга процессов и инструментах для решения этой задачи. Для российского бизнеса все это была лишь теория. Сейчас появилась и практика контроллинга бизнес-процессов.

От описания процессов к их контроллингу

Управление бизнес-процессами ( BPM ) подразумевает определенный жизненный цикл. Процесс сначала описывается (выполняется дизайн), а затем автоматизируется с использованием различных IT-систем. Последний этап — контроль и анализ выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, под контроллингом бизнес-процесса подразумеваются мониторинг процессных показателей и анализ структуры «фактического» процесса, а также эффективности работы его участников. Цикл замыкается: если процесс измеряется, его можно совершенствовать, то есть снова отправлять на этапы дизайна и внедрения в IT-системах.

В большинстве российских компаний, реализующих те или иные BPM-инициативы, начинают с первого этапа — описания процессов. В его рамках может проводиться «первичная» оптимизация: устраняются лишние циклы согласования, информационные и организационные разрывы и т. д. Затем начинается автоматизация описанных процессов. Оптимизировать процессы при таком последовательном подходе сложно, поскольку делать это приходится без анализа детальной информации о реально выполняемом процессе — телеметрии процесса. Если оптимизация выполняется в рамках проекта внедрения IT-системы, то делается она по остаточному принципу и скорее напоминает переработку процессов под внедряемую систему, нежели действительное повышение их эффективности. В общем, выполнить настоящую оптимизацию процесса по графической модели или регламенту проблематично, тем более при жестком графике проекта внедрения.

Между тем есть другой, не менее эффективный подход. Если процессы автоматизированы, можно начать не с описания, а сразу с их контроля и анализа. То есть с последнего этапа жизненного цикла BPM. Данные, необходимые для восстановления и анализа бизнес-процесса (та самая телеметрия), находятся в поддерживающих его информационных системах.

Нужно только правильно собрать эти данные, структурировать и восстановить на их основе реально протекающий в компании бизнес-процесс. Для этого существует специальный инструментарий, называемый Process Intelligence (PI).

Уровень автоматизации, с которым мы столкнулись

С услугой процессного контроллинга мы вышли на рынок в начале этого года. Выполнили несколько пилотных проектов в крупных нефтяных компаниях, ведем еще несколько проектов. В качестве пилотных процессов для организации системы контроллинга выбирались такие ключевые для компаний бизнес-процессы, как бурение скважин, сбыт, снабжение.

В первую очередь нужно отметить, что уровень автоматизации этих процессов в компаниях вполне достаточен, чтобы на основе данных из корпоративных IT-систем можно было провести «восстановление» фактических бизнес-процессов. И хотя данные приходится собирать из различных информационных систем и даже из Excel, определенную картину составить удается.

Одна из проблем, которую выявил проведенный анализ процессов, — недостаточное документирование внедренных IT-систем у некоторых клиентов. Впрочем, эта проблема встречается на российском рынке часто, особенно если системы «самописные» и разрабатывались эволюционно. Число контрольных точек по процессу, к которым требовалось «подключить» инструментарий Process Intelligence, в большинстве случаев составляло 15-20.

Конечно, восстанавливать и анализировать лучше «сквозной» бизнес-процесс, но «сквозной» поддержкой процессов едиными IT-решениями могут похвастать далеко не все компании. Мы проектировали и внедряли наш инструмент так, чтобы он мог выкачивать данные и из типовых систем (например, SAP), и из собственных разработок компаний, и из таблиц Excel.

Как правило, анализируемый нами процесс поддерживали две-три информационные системы. Сразу становились видны как на ладони проблемы, связанные с отсутствием единой НСИ, с разными технологическими платформами, ошибками при внедрении. В некоторых случаях проблема была еще и в качестве данных, хранимых в информационных системах. Так что обнаруженные при анализе процесса «узкие» места чаще были ошибками в данных, нежели в логике организации самого процесса.

Бизнес-результаты процессного контроллинга

Наибольший интерес у заказчиков вызвал анализ в части числа и объема изменений в выполняемых бизнес-процессах. Например, после составления заявки на закупку в ней может происходить множество изменений и поправок, что, разумеется, отрицательно влияет на длительность всего процесса, а значит, и на его эффективность. Еще одним сюрпризом для менеджеров стал тот факт, что логика «восстановленных» процессов серьезно отличалась от утвержденных в компании регламентов. Вплоть до того, что в некоторых случаях сначала осуществлялась отгрузка, а уже затем делалась заявка на нее.

Анализ процессов также выявил низкое качество планирования. Так, в одном из проектов детальный анализ процесса показал ошибку в планировании сбыта, превышающую 20% от запланированного объема. При этом число корректировок плана превышало по трудозатратам объем операций по первичному планированию.

Надо сказать, что в большинстве проектов по контроллингу бизнес-процессов длительность процесса (его временные показатели) не была для менеджеров таким уж критичным фактором. Чаще их интересовала не структура процесса, а эффективность организационного взаимодействия и эффективность работы отдельных сотрудников. Слава богу, Process Intelligence позволяет оценивать процесс и в этом разрезе. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей и их некачественная работа, что почему-то вызывало у менеджеров удивление.

Одним из востребованных результатов применения PI-инструмента стала фиксация состояния бизнес-процесса перед его оптимизацией. Поскольку после выполнения мероприятий по совершенствованию процесса нужно будет отследить их результативность, такая информация может стать бесценной для расчета экономической эффективности такого проекта.

Контроллинг процессов — отраслевой взгляд

В лидерах по внедрению контроллинга бизнес-процессов в России две отрасли: энергетика и «нефтянка». Проявляют интерес и телекоммуникационные компании. Надеюсь, когда кризис ослабеет, «созреют» банки и страховщики. Если анализировать зарубежный опыт, то там лидеры — производители автомобилей и товаров народного потребления, фармацевтика, телекоммуникации, госуправление, банки и розничная торговля.

Для российских энергетических компаний наиболее интересным для анализа стал процесс подключения клиентов к сети (техническое присоединение). Длительность данного процесса жестко лимитирована регламентом, поэтому контроллинг этого показателя больше всего востребован менеджерами энергокомпаний. Детальному анализу также подвергались процессы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), казначейство, закупки и управление проектами. Отмечу, что контроллинг, как правило, становится в энергокомпаниях постоянным инструментом, позволяя осуществлять оценку оптимизации процессов.

Для нефтяных компаний наибольший интерес представляют процессы сбыта и снабжения. Это связано с тем, что в рамках проектов по оптимизации собственной деятельности их внимание направлено прежде всего на оптимизацию логистической цепочки по основному вектору — нефти и нефтепродуктам (впрочем, для одной нефтяной компании восстанавливался и анализировался процесс бурения скважин куста).

В телекоммуникациях контроллингу был подвергнут процесс подключения абонента.

Итак, от описания и регламентации процессов к их оптимизации — эта тенденция становится все более отчетливой. И начинать оптимизацию лучше со стадии контроллинга процессов, поскольку инструмент Process Intelligence позволяет очень быстро выполнить реверсивное восстановление фактических процессов на основании данных, содержащихся в информационных системах компании. Благо определенный практический опыт в России уже имеется.

Андрей Коптелов, компания IDS Scheer

Источник: koptelov.info