По определении М. Хаммера и Д. Чампи «реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях ее деятельности».
Под бизнес-процессом понимается множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукта, необходимого клиенту. Причем под клиентом понимается не только покупатель продукта, но и другой процесс, протекающий во внешней среде (например, у партнеров, субподрядчиков).
Бизнес-процессы могут быть локальными, т.е. не выходящими за границы отдельной сферы деятельности предприятия, например, в сфере продаж процесс «заявка – поставка».
Но могут и пронизывать всю организацию, проходить через несколько сфер деятельности, например, процесс «производство продукта А».
Реинжиниринг включает следующие этапы:
1. Разработка образа будущей организации, а именно ее целей и стратегии. Это делается с учетом требований клиента к продукту организации, а также сравнения с аналогичными организациями, действующими на рынке (benchmarking).
Что такое бизнес-процесс?
2. Обратный реинжиниринг. Создается модель существующей организации, включающая структуру, описание бизнес-процессов и связей с внешней средой. Модель бизнес-процесса содержит описание потока событий (работ, операций) с указанием исполнителей.
Например, модель бизнес-процесса продажи продукта «заявка – поставка»:
1. продавец получает заявку от клиента
2. продавец сообщает о заявке кладовщику
3. кладовщик проверяет наличие товара на складе и сообщает продавцу
4. продавец принимает оплату от клиента
5. продавец заказывает транспорт для поставки товара клиенту
6. кладовщик организует погрузку и отправку заказа.
Анализ существующей модели бизнес-процесса позволяет выявить недостатки и установить их причины.
3. Прямой реинжиниринг. Включает:
1) перепроектирование бизнес-процессов с созданием более эффективных рабочих процедур, применением современных технологий, изменением функций персонала.
2) разработку систем кадровой поддержки (оценки персонала, обучения и повышения квалификации, мотивирования).
3) разработку систем информационной поддержки (программное обеспечение, базы данных, технические средства).
4. Внедрение перепроектированных процессов. Сначала внедряется пилотный проект, анализируются результаты, вносятся корректировки и только затем осуществляется окончательный переход на новые бизнес-процессы.
Реинжиниринг бизнес-процессов требует изменений в структуре организации и методах управления.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
ИНФОРМАЦИООНЫЙ_МЕНЕДЖМЕНТ / Доклады ПИЭ-104 / BPR-реинжиниринг по Хаммеру и Чампи
Только сегодня: 300 рублей в подарок на первый заказ.
Как настроить бизнес-процесс в Битрикс24?
Какую работу нужно написать?
Другую работу
Помощник Анна
BPR — РЕИНЖИНИРИНГ ПО ХАММЕРУ И ЧАМПИ Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи, формулируется следующим образом: Реинжиниринг -это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижениясущественных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность. Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса Фундаментальность означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.
Радикальность означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» сильно различаются или не имеют ничего общего. Существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг — как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.
Часто задают вопрос, где граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению. Границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений –50%, 75%, 90%.
В случае постоянного совершенствования улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, он составляет 6 – 12 месяцев. Бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы.
Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.
Авторы выделяют три типа компаний, которые приходят к пониманию необходимости BPR. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора: затраты на порядок выше, чем у конкурента, обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытую ругань и т.п.
Во-вторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их руководство обладает достаточным даром предвидения, чтобы понять, что беда надвигается: появляются новые конкуренты, у клиентов возникают новые требования, изменяется правовая или экономическая среда. Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реинжиниринг перед лицом крупных неприятностей.
Третий тип компаний — это те, кто находится на вершине успеха. У них нет заметных трудностей (как сейчас, так и в перспективе), но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику и стремятся увеличить свой отрыв от конкурентов, сделать их жизнь еще тяжелее.
Различия между этими тремя типами компаний ярко характеризуется следующими образами: входящие в первую категорию безнадежны — они врезались в стену и лежат в обломках. Те, кто входит во вторую категорию, идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней видят: что-то приближается. Может быть, это стена?
Входящие в третью категорию совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы остановиться и построить стену для кого-нибудь другого. 19.1.
Переосмысление бизнес-процессов Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа. Однако для того, чтобы связать все простые задачи вместе, требуются сложные процессы.
В результате на протяжении двухсот лет предприятия принимали как должное неудобство, неэффективность и дороговизну сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. При BPR эта модель переворачивается с ног на голову: утверждается, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости, низких затрат и т.п. процессы должны быть простыми.
Приведем общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов. 1) Несколько работ объединяются в одну. Основная особенность перепроектированных процессов — отсутствие сборочного конвейера: многие работы и задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом.
Критичным является то, что теперь каждый сотрудник знает, кто отвечает за быстрое и точное выполнение работы. 2) Исполнители принимают решения. Предприятия, осуществляющие BPR, уплотняют процессы не только горизонтально (возлагая на сотрудников множество последовательных заданий), но также и вертикально.
Вертикальное уплотнение означает, что в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения. 3) Этапы процесса выполняются в естественном порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает их от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего; в перепроектированном процессе этапы организованы в такой последовательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ускоряет работу процессов по двум причинам.
Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания уже выполненной работы из-за устаревания информации или противоречий с ранее выполненными работами. 4) Существуют различные версии процесса.
Традиционные (стандартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные обрабатывались одинаково, и поэтому предприятия производили одинаковую продукцию.
В настоящее время такая технология устарела: для того, чтобы удовлетворить современным требованиям, необходимо иметь несколько версий одного и того же процесса, каждая из которых была бы настроена на требования различных заказчиков, ситуаций и входных данных. 5) Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур).
На традиционных предприятиях работа выполняется специалистами, сгруппированными в тематические подразделения: бухгалтер умеет считать, а работник отдела снабжения умеет заказывать товары. Когда бухгалтерии нужны новые карандаши, приобретает их отдел снабжения.
Снабженцы находят поставщиков, оговаривают цены, составляют заказ, проверяют поставленный товар и оплачивают счет. Это дорогостоящий процесс, поскольку в его выполнении участвует несколько разных отделов, а также из-за дополнительной деятельности, связанной с обработкой всех нужных бумаг и связыванием воедино всех частей процесса.
После BPR связи между процессами могут сильно отличаться от первоначальных, при этом работы могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения процесса. 6) Снижение доли работ по проверке и контролю. Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы.
Все эти проверки эти проверки требуют времени и сил — в некоторых случаях даже больших, чем сам процесс приобретения товара. Перепроектированный процесс использует более сбалансированный подход. Вместо того, чтобы немедленно проверять каждую операцию, в перепроектированном процессе применяется групповой или отложенный контроль. 7) Минимизация согласований.
Согласования являются другой разновидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Это достигается уменьшением числа точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, что приводит к снижению вероятности получения противоречивых данных, по которым, собственно, и требуется согласование.
8) Ответственный менеджер является единственной точкой контакта. Ответственный менеджер бывает полезен в ситуациях, когда различные этапы процесса настолько сложны или до такой степени разбросаны в пространстве, что одному человеку (и даже небольшой группе) не под силу справиться с их интеграцией.
Выступая в качестве буфера между сложным процессом и заказчиком, он ведет себя как отвечающий за выполнение всего процесса, хотя на самом деле это и не так. 9) Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Прошедшие BPR предприятия имеют возможность сочетать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации, в одном и том же процессе.
Информационная технология позволяет подразделениям действовать, как полностью автономным единицам, в то же время пользуясь преимуществами централизации. 19.2.
BPR и индуктивное мышление Применение BPR требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти мощное решение, а затем найти подходящие проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы у него есть. Так руководство Ford изначально считало, что их проблема — найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей.
Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов. BPR отличается от автоматизации тем, что оно связано с введением нового, с использованием последних возможностей технологий для достижения абсолютно новых целей.
Один из самых трудных моментов при реинжиниринге — выявление новых, неизвестных возможностей технологии, которыми можно заменить то, что уже известно. Недостаток индуктивного мышления применительно к технологии — проблема не новая и характерная не только для непрофессионалов.
Томас Эдисон однажды сказал, что ценность изобретенного им фонографа заключалась в его способности “записывать последние желания умирающих джентльменов”. Один из изобретателей радио рассматривал его как беспроволочный телеграф, передающий сообщения из одного пункта в другой; он не заметил возможностей радио как средства широковещания.
Фактически, чтобы научиться индуктивно мыслить во время BPR, необходимо отказываться от существующих правил. Именно разрушительная сила технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения на предприятии должно происходить непрерывно. Если Вы строите свою стратегию на основе того, что сейчас может приобрести каждый, то Ваше предприятие будет всегда в погоне за конкурентами, у которых это уже производится. А Ваши конкуренты, которые знают, что они будут делать с технологией до того, как она стала доступна, будут готовы к ее применению, когда она действительно станет доступной.
Источник: studfile.net
mansur_gimatov
Почему-то оценка «изобретения» Генри Форда – речь идет о конвейере – достаточна скромна. В полной мере грандиозность этого великого достижения осознают лишь те, кто занимается реорганизационными процессами.
Да, по большому счету, и смешно говорить, что Форд «изобрел» конвейер – конвейер использовался с доисторических времен, и даже «промышленный конвейер» пытались применять до него. А Форд лишь показал на своем собственном примере сущность конвейера, его потенциал и возможности. Генри Форд – это своеобразный Менделеев бизнес-сферы. Он ничего не изобрел, а лишь разложил всё по своим полкам. Генри Форд – это первый программист, на языке промышленных ресурсов реализовавший успешно работающую механистическую программу.
Еще меньшими достижениями в этом плане может «похвастаться» Майкл Хаммер. А что изобрел великий Майк? А он «изобрел» бизнес-процесс, процессный подход и попытался разработать концепцию перехода – реинжиниринг – в новое состояние.
И вновь – здесь невозможно говорить об изобретении – бизнес-процессы известны со времен царя Гороха, но Хаммер впервые повел речь о системном подходе к этому явлению. И, как и Форд, он вновь попытался разложить все по полочкам. Но, несмотря на то, что до конца это сделать так и не удалось, история не забудет его поиски, поставив в один ряд с Генри Фордом.
Так что же такое «изобрел» Майк Хаммер?
Для того чтобы осознать сущность его «изобретения», нужно, во-первых, осмыслить сущность конвейера – почему мы (проектировщики организационных структур) столь высоко ценим концепцию Форда, а во-вторых, раскрыть основное отличие эпох, в которых творили Форд и Хаммер.
Небольшой оффтопик. Вспомним варианты природных конвейеров. Интересно, что все они возникают на основе взаимодействий 4-х стихий, наделенных человеком магическими качествами – земли, воздуха, воды и огня. Гладь воды (реки) являет собой идеальный аналог конвейерной ленты. Потоки воздуха – трехмерный вариант этой ленты.
Огонь – конвейерный процесс извлечения тепловой энергии из вещества. И земля, дающая начала самостроящимся конвейерным процессам, бесконечно проистекающим в нашей флоре. Стоит ли говорить, что наши конвейеры существуют благодаря использованию магии этих стихий?!
Так что же такое конвейер? Это процесс, позволяющий из объекта А (или совокупности объектов), поступающего на вход процесса, получить объект Б на его выходе, с помощью постоянного набора механизмов, оказывающих непосредственное воздействие на преобразуемый объект в строгой своей последовательности, а также строгой повторяемости этих воздействий на следующем преобразуемом объекте.
С точки зрения данного определения видно, что «процесс» – это процесс, как ни банально это звучит. «Процесс» – это движение конвейерной ленты от входа и до выхода с изменяющимся на ней объектом. Тогда как «функция» – это работа установленных вдоль этой ленты механизмов (набор функций).
Зачастую приходится слышать выражение «функция принадлежит процессу» (или даже наоборот). Меня, почему-то, коробит подобное. Функция не принадлежит процессу, функция взаимодействует с процессом! Можно сказать, что набор функций определяет наш процесс, – и такой вариант, наверное, будет самым удачным. Но принадлежность… из кривых слов растут кривые руки – не будем забывать об этом.
Нетрудно заметить, что наше определение конвейера буквально слово в слово повторяет принципы построения любой компьютерной программы. Но при этом в компьютерном варианте имеется одна особенность, каковая не по зубам фордовскому конвейеру.
Этой особенностью является объем современных программных комплексов. Количество процессов, реализованных в них, сравнимо с бесчисленным множеством фордовских конвейеров, объединенных в своей деятельности в единую систему взаимодействий. Думается, что механистический аналог какого-нибудь Windows 7, занял бы площадь доброго континента. И сложность претворение в жизнь подобной системы заключена не в площадях и объемах работ, необходимых для построения этого конвейера, но в невозможности реализации как проектных работ подобного уровня сложности, так и дальнейшего управления подобной механистической системой.
Здесь-то и возникает вопрос: а что позволило обеспечить реализацию Windows? В чем заключен секрет его разработчиков, которые сумели спроектировать колоссальную по объемам систему, не допустив существенных промахов, и добившись получения на выходе нужного продукта?
А секрет в том, что разработчики Windows использовали принципы структурного и объектного проектирования и программирования системы.
Но вернемся к идеям Майка Хаммера. Чем отличается «бизнес-процесс» от просто «процесса»? Процесс, как мы уже выяснили, – это основное действо, происходящее на ленте конвейера. Причем, термин «лента конвейера», и это должно быть понятно, здесь используется в условном смысле, как символ перемещения модифицируемого объекта от входа к выходу из процесса.
Зачастую случается так, что на выходе из процесса полученный объект Б является исходным материалом для работы следующего процесса, в котором он уже превратится в объект В. А на следующем – примет новые свойства-качества объекта Г. Сколько конвейеров может пройти один объект до стадии завершения своих преобразований? В принципе, их может оказаться достаточно много. Майк Хаммер же утверждает, что каждый объект должен пройти обработку на одном единственном конвейере. Процесс получения конечного продукта для его потребителя должен быть непрерывным и единым. Только в этом случае он имеет право называться «бизнес-процессом», или процессом, в результате которого вы получаете «бизнес-продукт».
И это – первый шаг к уровню структурного программирования на языке механистических программ.
Отметим, что это не обязывает вас производить реактивные самолеты одним взмахом-процессом. Вполне возможно, что ваше предприятие выпускает лишь мелкие детали для этих машин. А потребителем вашей продукции является не конечный пользователь, но тот, кто в дальнейшем использует ее уже в своей работе. Это – нормально. Это не отменяет ваше право на «бизнес-процесс».
И наиболее часто используемым критерием определения бизнес-процесса является передача изготовляемой продукции вашему торговому органу. Если ваш продукт изготовляется в результате единого процесса-конвейера, и затем передается торговым агентам (или даже сразу потребителю), ваш процесс относится к «бизнес-процессам». Если же изготовление продукции ведется в несколько заходов, на нескольких различных (отдельных, обособленных) конвейерах – эти процессы – просто процессы. Можно, конечно, последний из них (который и дает конечный продукт) назвать «бизнес-процессом», но в этом случае заведомо не выполняются условия процессного управления. Это – не процессный подход со всеми вытекающими последствиями.
Ко всему вышесказанному добавим еще один момент, а именно, что такое «непрерывный процесс»? И чем сие понятие обуславливается?
В процессе реинжиниринга, когда перед вами встает задача объединения нескольких процессов в один «бизнес-процесс», выбор методики реализации крайне ограничен, и насчитывает лишь три возможных варианта:
1. Выкинуть то, что есть и вместо нескольких отдельных конвейеров закупить/разработать единый агрегат, позволяющий реализовать все операции в едином процессе. Это, конечно, самый эффективный и самый долговечный способ, но его стоимость… понятно…
2. Собрать используемые конвейеры в едином месте и соединить их механистическими приспособлениями-механизмами. Также неплохой вариант по эффективности, но нужно понимать, что, во-первых, «собрать вместе» – порою просто лишь на словах, а, во-вторых, подобное объединение не дает качественного улучшения продукции. В наших российских условиях – это проблема.
3. Объединение конвейеров на основе использования человеческого ресурса. Этот вариант дает множество тонкостей, каковые необходимо учитывать при оценке итогового результата.
Самым важным в последнем случае является тот факт, что и до появления бизнес-процесса ваши разрозненные конвейеры также были соединены на основе человеческого ресурса. Так в чем разница этих соединений? Весьма непростой вопрос!
Дело в том, что человеческий ресурс по своей природе склонен к функциональному развитию. Научился человек выполнять какую-либо из операций, и затем всю жизнь пытается совершенствоваться именно в этом направлении. Предприятие, развивающееся «само по себе», поневоле подхватывает эту человеческую склонность. В большинстве случаев люди группируются по принципу профессиональной принадлежности, перенимая друг у друга хорошо понятный опыт, что ведет к стихийному формированию бригад, цехов и т.д. А в итоге, извольте получить функциональное управление процессом/предприятием.
На мой взгляд, основным признаком осуществленного перехода к бизнес-процессу является поштучная обработка используемых деталей. Любое действо, приводящее к формированию партии деталей, передаваемой на следующий механизм – есть первый признак функционального управления (конечно, если это действо не вызвано требованием основного процесса).
Если у вас партии деталей от станка к станку перевозятся подсобным рабочим – это функциональное управление. Если же каждая деталь доставляется по отдельности – это процесс. В последнем случае у вас появляется возможность проведения контроля каждой детали, где этот контроль будет осуществлять не подсобный рабочий, но специалист, как минимум имеющий функциональный опыт как уже проведенной операции, так и операции, которой только предстоит осуществляться, – многофункциональный специалист. Также в последнем случае формируется необходимость внедрения механизированных/автоматизированных участков конвейера.
И вновь небольшой оффтопик. Все приведенные примеры взаимодействий построены на симбиозе понимания принципов организации информационных систем и их проекции на машиностроительное производство. Возможно, что симбиоз с другими проекциями, такими как сфера услуг или непрерывное производство нефтехимического направления, позволили бы уточнить и расширить набор определений. Здесь все упирается в личный практический опыт, каковой не имеет внутренних конструктивных противоречий.
Источник: mansur-gimatov.livejournal.com