В 2016 году Металлоинвест приступил к реализации комплексной программы трансформации бизнеса Industry 4.0. Основными целями программы являются: повышение эффективности бизнес-процессов Компании, снижение трудозатрат на выполнение операций, повышение точности планирования и качества контроля за исполнением планов, обеспечение прозрачности учета и своевременности принятия решений.
Программа объединяет три проекта:
- создание интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью комбинатов (ИСУ ФХД), включая разработку методологии бюджетирования и консолидации отчетности по МСФО;
- создание многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО);
- разработка методологии стратегических ключевых показателей эффективности Компании.
- Объемное планирование;
- Customer Relationship Management (CRM);
- Календарное планирование;
- Supplier Relationship Management (SRM);
- Мобильное ТОРО (управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования).
- формирование ИТ-стратегии и развитие интеграционных процессов в Компании, в частности интеграция MES-системы, развитие автоматизированной системы управления технологическим процессом и ее интеграция с ERP и MES-системой;
- развитие функций профильных служб, в частности реализация стратегии реорганизации ремонтных служб, трансформация функциональной стратегии и операционной модели сбытовой функции и функции снабжения.
- бухгалтерский учет;
- налоговый учет;
- управление персоналом;
- администрирование закупочной деятельности;
- фабрика платежей.
Производственная система
- Фабрика идей
- Система 5С и визуальный менеджмент
- Картирование процессов
- Стандартизация операций
Фабрика идей
Бизнес-Система Металлоинвест
Фабрика идей стала одним из базовых инструментов Производственной Системы Металлоинвеста, охватив абсолютно все подразделения комбинатов. Ее задача — повышение вовлеченности работников в процесс непрерывных улучшений.
Начавшееся в сентябре 2017 года развертывание Фабрики подразумевало создание системы оперативного рассмотрения и объективной оценки предложений по улучшениям, а также принципиально новую систему материального поощрения участников. Все поданные идеи в зависимости от их содержания и величины экономического эффекта делятся на 3 группы.
Для каждой группы предусмотрена своя схема материального стимулирования. Группа А — предложения, направленные на совершенствование порядка на рабочих местах, улучшение условий, эргономики, безопасности. Группа В — полезные инженерно-технические или организационные идеи с малым экономическим эффектом.
Группа С — любые идеи с существенным, подтвержденным финансовой службой эффектом. Выплаты автору (или команде авторов) в зависимости от категории идеи варьируются от 3 тыс. до 1,2 млн руб. в год. По итогам 2017 года (за 3 месяца) работа Фабрики идей показала высокую эффективность: сотрудниками комбинатов подано 1874 предложения, направленных на сокращение затрат, повышение производительности оборудования, а также улучшение культуры производства, эргономики и промышленной безопасности. Подавляющее большинство из них были одобрены Техническими советами и приняты к реализации. Суммарный денежный эффект от внедренных мероприятий в 2017 году составил почти 1,3 млрд руб.
Эффективность Фабрики идей (октябрь-декабрь 2017 г.)
| ЛГОК | 379 | 348 |
| МГОК | 815 | 222 |
| ОЭМК | 235 | 147 |
| Уральская Сталь | 445 | 573 |
| Итого | 1874 | 1290 |
Система «5С»
Целью внедрения системы «5С» является эффективная организация рабочего пространства. По сути, это пошаговая технология создания удобного рабочего места и поддержания на нем порядка. «5С» положительно сказывается на качестве и производительности труда: снижается трудоемкость выполнения операций, высвобождаются складские и производственные площади, улучшается внешний вид рабочих мест и производственных помещений. На каждом комбинате сформирован график развертывания системы «5С» в 2018 году во всех основных подразделениях. Работа заключается не только в приведении работниками своих рабочих мест в желаемое состояние, но и постоянном контроле над соблюдением порядка со стороны руководителей. Механизм контроля подразумевает регулярные обходы подразделений руководителями различного уровня с использованием специально разработанных чеков-листов и публикацию полученных оценок на внутренних информационных порталах предприятий.
Картирование процессов
Картирование процессов — это командная работа, предполагающая графическое представление любого процесса в виде цепочки символов, каждый из которых обозначает отдельное действие или операцию. В ходе последующего анализа полученной карты выявляются потери, узкие места, определяются возможности по усовершенствованию каждой операции в отдельности.
В конечном счете картирование позволяет сократить длительность процесса и повысить эффективность использования задействованных в нем ресурсов. В 2017 году при проведении картирования основной акцент делался на ремонтных процессах. При этом были запущены несколько проектов, в фокусе которых оказались технология и переналадка оборудования. Уже первые картирования показали высокую результативность данного инструмента, экономический эффект превысил 360 млн руб.
Эффективность применения инструмента картографирования при анализе процессов в 2017 г.
| ЛГОК | Сокращение времени ремонта и реконструкции ОМ № 3 | 36,27 |
| ЛГОК | Сокращение времени капитального ремонта ОМ № 1 ФОК | 14,344 |
| МГОК | Сокращение регламентного времени замены мельниц ДОК | 21,53 |
| МГОК | Сокращение времени ППР секции | 13,09 |
| ОЭМК | Снижение простоев МСЛ стана 350 за счет сокращения времени перевалки клетей | 14,08 |
| Уральская Сталь | Увеличение производительности стана 2800 при производстве 2-5-кратного листового проката толщиной до 16 мм включительно со сляба толщиной 190 мм | 247,25 |
| Уральская Сталь | Увеличение производства МНЛЗ № 2 за счет сокращения продолжительности холодных ремонтов | 9,57 |
| Уральская Сталь | Сооружение установки подъемного устройства для хранения тестового листа | 7,38 |
| Итого | 363,5 |
Стандартизация операций
Стандартизация операций с точки зрения Производственной Системы — это описание самого эффективного, качественного и безопасного способа выполнения работы в виде простого и наглядного документа, а также следование этому стандарту и постоянное его улучшение. Одним из стандартов, предназначенных для всех сотрудников, являются Карты Пошагового Выполнения Операций (КПВО).
Разработку КПВО определенной операции доверяют лучшим ее исполнителям. Критерий выбора таких исполнителей — высокая скорость и качество выполнения операции при строгом соблюдении условий техники безопасности труда. Работники проводят наблюдение за процессом выполнения операции, обращая внимание на состав, последовательность и продолжительность действий исполнителя.
Далее процесс тщательно анализируется. После обсуждений приступают к созданию самого стандарта. Операцию разбивают на 10-15 шагов. Все действия с фотографиями и описаниями переносятся в специально разработанный шаблон. КПВО были разработаны в первую очередь на пилотных участках внедрения Производственной системы.
На 2018 год запланировано распространение данного вида стандарта за их пределы.
Источник: ar2017.metalloinvest.com
В системе непрерывных улучшений: подробно о Бизнес-Системе Металлоинвеста
Успех любого предприятия, независимо от масштабов производства, определяет множество процессов, организованных и систематизированных таким образом, что они неуклонно ведут к достижению стратегических целей Компании. Народная китайская мудрость гласит: человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Именно такой подход характеризует наиболее успешные компании, независимо от страны происхождения и отрасли.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за предоставление данного материала.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством» . 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Успешное будущее невозможно без своевременной трансформации, готовности воспринять новые подходы, учиться и развиваться. Для бизнеса это аксиома. Именно поэтому вслед за разработкой стратегических ценностей, Металлоинвест в 2019 году сделал еще один шаг к повышению внутренней эффективности — сформулировал набор принципов и инструментов под названием «Бизнес-Система Металлоинвест», направленный на повышение эффективности процессов, привитие стратегических ценностей, внедрение новых моделей поведения и развитие корпоративной культуры с целью гибкой адаптации бизнеса в меняющихся условиях и успешного выполнения амбициозных бизнес-целей Компании.
Вадим Романов, директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест»
О процессе постоянных улучшений в рамках внедрения Бизнес-Системы рассказал директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест» Вадим Романов.
— Преобразования, которые начались на предприятиях Металлоинвеста около двух лет назад, сегодня затрагивают практически все участки и процессы. Мы уже создали инфраструктуру Бизнес-Системы, разработали свою методологию, по которой развиваемся, четко уяснили, как классифицировать потери, работать с персоналом и так далее.
Однако пока мы смотрим на Бизнес-Систему только через призму операционных улучшений, а система целеполагания Компании существует как бы отдельно, в другой системе координат. Впрочем, такое положение не является неправильным, потому что это обычный эволюционный путь, который проходит любая компания, выбравшая для себя целью развитие бережливого производства, то есть грамотного сочетания всех производственных процессов, что позволяет выпускать больший объем продукции при минимальных затратах.
Основные принципы программы бережливого производства — это устранение вариативности в процессах, ликвидация всех видов потерь, разработка мероприятий по непрерывному улучшению. Все это может показаться довольно простым делом, но только в теории.
Самое сложное — это работа с людьми, которые трудятся в коллективах подразделений, потому что необходимо не только рассказать им о том, зачем мы развиваем Бизнес-Систему и какие для этого существуют инструменты, но и показать на деле, как их нужно применять и какой получается результат, вовлечь их в этот процесс. Здесь очень важен как личный пример руководителя любого ранга — от мастера до директора предприятия, — так и мотивация для каждого сотрудника.
Бизнес-Система предоставляет все возможности и методики для того, чтобы лучше выполнить работу. Например, один из способов определения причинно-следственных связей, помогающий выяснить причину происходящего, — метод пяти «почему», предложенный основателем корпорации «Тойота» Сакити Тойода. Метод поиска и определения своих истинных мотиваций, заключающийся в следующем: при наличии какого-либо желания или мотивации задавать себе последовательно пять раз подряд вопрос «почему?». Конечно же, пять вопросов «почему» носят условный характер.
Если каждый сотрудник Металлоинвеста будет задавать эти пять вопросов себе, когда столкнется с проблемой, и делать соответствующие выводы, Компания преобразится и перейдет на другой уровень развития.
— С чего начались перемены, какие выводы сделаны?
— Однозначно — мы проделали немалый путь. Создано большое количество основополагающих документов по развитию Бизнес-Системы, разработана чёткая инфраструктура нашей программы, собран костяк сотрудников, которые являются носителями методологии и могут обучать остальных работников. В наших рядах есть и руководители некоторых структурных подразделений, которые видят и понимают ценность этой программы, вовлекают в нее других людей и с помощью инструментов Бизнес-Системы решают свои операционные задачи. Мы не «варимся в собственном соку», но перенимаем опыт на других предприятиях — как российских, так и зарубежных, — где Бизнес-Систему начали развивать намного раньше. И нужно сказать, кое-что мы делаем уже лучше, чем наши российские коллеги.
— А какие инструменты Бизнес-Системы сегодня работают не в полную силу, где ещё есть большой резерв для улучшений?
— На данном этапе развития Бизнес-Системы большая часть инструментов направлена на то, чтобы научиться видеть и идентифицировать проблему, и только потом начитается этап непрерывных улучшений, когда сотрудники подают свои предложения на Фабрику идей. Нам необходимо сместить вектор от показателя операционных улучшений в сторону идентификации проблемы и управлению по целям, потому что именно эти функции у нас пока проседают.
Более того, практика показывает, что мероприятия на Фабрику идей подают в подавляющем большинстве руководители, специалисты и служащие, а рабочие, которые непосредственно задействованы в производственном процессе и лучше всего видят существующие проблемы, подают всего лишь 29 процентов идей. Поэтому наша первостепенная задача — вовлечь в процесс непрерывных улучшений именно рабочих. Одно дело специалист подал несколько мероприятий по устранению потерь, о которых он знает, и совсем другое дело, когда каждый работник устранил минимум одну потерю на своем рабочем месте/процессе/операции. Эффект от этого будет колоссальный как для Компании, так и для сотрудников. К сожалению, большинство работников ещё стесняется подавать идеи, озвучивать проблемы, не знают на какую ключевую цель влияют выполняемые ими трудовые обязанности.
Считаю не менее важным и значимым вовлечь в программу улучшений персонал непроизводственных вертикалей, то есть сотрудников, которые занимаются обеспечением и сервисом. Ведь от того, насколько гармонично будет их взаимодействие с основным производством, зависит эффективность всего нашего бизнеса.
Доска решения проблем (ДРП) — эффективный инструмент Бизнес-Системы
— Сегодня Бизнес-Система внедрена на всех предприятиях Компании. Как проходит перезагрузка?
— Ранний старт программы и активная деятельность навигаторов Бизнес-Системы на Лебединском ГОКе дают о себе знать. С самого начала на предприятии было вовлечено большое количество сотрудников, в том числе потому, что управляющий директор комбината Олег Михайлов стал заказчиком развития Бизнес-Системы. Здесь можно отметить такие находки, как кадровые аукционы и ротация персонала, когда сотрудник не может подниматься по карьерной лестнице, не пройдя школу навигаторов Бизнес-Системы.
Высока динамика развития программы и на Михайловском ГОКе, где пробуют самостоятельно внедрять проектный подход к улучшениям. Из проектов, реализуемых на этом предприятии, можно отметить такие, как повышение эффективности отгрузок железнодорожным транспортом внешним потребителям, диспетчеризация нетехнологического транспорта, целеполагание Хошин Канри (метод бережливого производства, направленный на то, чтобы стратегические цели реально обеспечивали улучшения в операционной деятельности компании — прим.), аутстаффинг персонала.
На ОЭМК появились новые интересные инструменты по вовлеченности персонала. Среди них — День Бизнес-Системы в сортопрокатном цехе № 2 или цифровизация управления проектами в цехе отделки проката.
Рейтингование по пяти направлениям развития Бизнес-Системы, проводимое в подразделениях Уральской Стали, а также возможность высвобождать руководителя подразделения при получении трех неудовлетворительных оценок по уровню развития БС, — позволило повысить уровень вовлеченности руководства комбината.
В Металлоинвесте существует единый подход к формированию набора инструментария и методологии развития Бизнес-Системы, но в то же время мы приветствуем самостоятельность, гибкость, креативность мышления и создание новых инструментов, лучше других подходящих для решения конкретной задачи, что дает возможность появления и отбора новых лучших практик. А для каждого сотрудника участие в проектах Бизнес-Системы на своем предприятии — это возможность практической реализации своего потенциала и амбиций.
— Можем ли мы уже сегодня говорить о зрелости Бизнес-Системы Металлоинвеста?
— Об этом можно говорить, когда у Компании есть серьезные конкурентные преимущества, проводятся организационные преобразования и непрерывные операционные улучшения. В Металлоинвесте существует своя методика оценки уровня зрелости Бизнес-Системы. Я бы сказал, что в настоящий момент мы находимся в диапазоне между начальным и развивающимся уровнями.
Такая оценка основывается на наблюдениях и цифрах. Даже руководители довольно высокого уровня, например, руководители участков или подразделений, не всегда могут назвать, например, все виды производственных потерь. Для начального этапа развития Бизнес-Системы это нормально, но останавливаться или откатываться назад нельзя, нужно помнить: если начальник цеха или мастер будут вовлечены в процесс улучшений, когда они в своей непосредственной работе начнут применять инструменты Бизнес-Системы, тогда и рабочие будут заинтересованы в развитии бережливого производства и будут копировать ролевую модель своего руководителя.
— Существуют ли какие-то особенности развития Бизнес-Системы в Металлоинвесте?
— Металлоинвест — традиционная компания, которой свойственно воспитывать и растить руководителей среднего и высшего звена внутри Компании. Это нас отличает от остальных. Это легло в основу при формировании концепции развития Бизнес-Системы. У нас существует качественная и масштабная система поощрений.
Например, программа «Металлоинвест Приоритет» направлена на повышение уровня вовлеченности работников в ежедневный процесс непрерывных улучшений за счёт неденежной мотивации. По этой программе в так называемые «Клубы привилегий» входят сотрудники, не имеющие дисциплинарных взысканий и нарушений ОТиПБ, подавшие наибольшее количество идей по результатам технического совета.
У сотрудников, подающих свои предложения на «Фабрику идей», тоже имеется хорошая мотивация: они получают денежное вознаграждение не только за реализованный проект, но и за поданное предложение. Такая практика может считаться уникальной, подобного нет нигде. Все это позволяет нам привлекать к участию в программе все большее количество авторов. Сегодня уже не только навигаторы, но и многие работники подразделений активно и целенаправленно пользуются различными инструментами Бизнес-Системы, чтобы быстро решать свои задачи, эффективно устранять возникающие проблемы, увеличивать производительность труда, сокращать потери производства.
Таким образом мы создаем активную среду, в которой сотрудники Компании через вовлечение во все бизнес-процессы влияют в целом на жизнь Компании и корпоративную культуру. Создаются условия, когда каждый работник не должен, а хочет участвовать в процессе улучшений. Отработать положенное время, получить зарплату — это уже в прошлом. Сегодня для человека важна личная значимость, интерес к поставленным задачам, возможность работать в кругу единомышленников, вместе создавать что-то важное, не банальное, чем можно было бы гордиться. Это очень верный вектор развития.
— Нет ли опасений, что со временем все идеи закончатся и улучшать будет уже нечего?
— Non est terminus ad perfectionem. Нет предела совершенству. Мир меняется каждую минуту и секунду. И в спорте, и в производственной сфере соперничающие команды изо дня в день оттачивают свое мастерство и отрабатывают новые практики успеха. Важно постоянно помнить, что если вы бездействуете в течение трех минут, то ровно на три минуты отстаете от происходящих в мире процессов.
Развитие Бизнес-Системы — это бесконечный процесс преобразований, главная цель которых — развитие и совершенствование. И потому постоянные улучшения — процесс непрерывный. В компании «Тойота», где Бизнес-Система работает с середины прошлого столетия, каждый сотрудник один раз в месяц подает идеи по улучшениям. Это обязанность.
Если сотрудник этого не делает, значит, он плохо знает свою работу, поэтому его ждет процесс обучения и диалогов с руководителем. И это правильно. В нашем мире не существует состояния покоя или ты (твое предприятие) развиваешься, или деградируешь. Мы живем в конкурентной среде: все предприятия занимаются улучшениями, и если сегодня мы окажемся вне этого процесса, то завтра будем в числе догоняющих, а послезавтра? Поэтому у нас выбора нет, и значит, Бизнес-Систему Металлоинвеста необходимо развивать.
Источник: up-pro.ru
Бизнес – Система «Металлоинвест» берёт курс на изменения
Преобразования, которые начались на предприятиях Металлоинвеста около двух лет назад, сегодня затрагивают практически все технологические процессы. Создана активная среда, в которой вовлечённые сотрудники влияют в целом на жизнь компании и корпоративную культуру.
На следующем этапе менеджеры Металлоинвеста вырабатывают новый курс Бизнес-Системы: в мотивации сотрудников должна быть не только материальная составляющая, но и идейная. Осознание каждым работником необходимости непрерывных улучшений – залог благополучия персонала, предприятия и компании.
Вадим Романов – директор департамента развития Бизнес– Системы «Металлоинвест»:
— Нам нужно создать с вами такую работу совместную, коллективную, чтобы все понимали, что для выполнения целей здесь не будет кто-то единый ответственный, а ответственный весь коллектив. И вот задача сейчас создать спрос на этот инструментарий, о котором два года рассказывали и привлекали навигаторов и дальше уже заниматься на каждом процессе, на каждой операции улучшением и устранять потери
Еще одно новшество на пути преобразований Бизнес – Системы – ранжирование сотрудников по компетенциям. Компания выпустила Положение по сертификации. Её смогут пройти не только навигаторы, но и все вовлеченные сотрудники – участники непрерывных операционных улучшений. Результативность работы каждого теперь закрепит документ — сертификат.
Он очертит круг кандидатов на повышение в должности. Сертификация будет проходить ежеквартально. Департамент развития Бизнес-Системы представил алгоритм получения сертификата для каждого из 3 уровней.
Вадим Романов – директор департамента развития Бизнес – Системы компании «Металлоинвест»:
— Если у сотрудника есть сертификат – он его получил, он сдал, прошёл все испытания, задания выполнил, подтвердил свою результативность, то мы от вертикали развития Бизнес–Системы говорим, что данный сотрудник готов к назначению на повышение на кадровом комитете в срок менее 12 месяцев. Предлагаем принять участие в сертификации, попробовать свои силы, пусть даже если у вас и не получится, вы не получите никакой сертификат, вы, по крайне мере, будете понимать, где у вас зона для улучшений, это будет как раз в личных ваших целях – задача стремиться улучшить свои компетенции и развиваться
Останется неизменным формат оценки предложений металлургов и горняков: на ежемесячно проводимых техсоветах проекты Фабрики идей получают оценки специалистов. Сегодня департамент по развитию Бизнес–Системы вырабатывает ряд рекомендаций для повышения качества предложений, которые коллективы выносят на техсоветы.
Алексей Кушнарёв – директор металлургического дивизиона компании «Металлоинвест»:
— Технический совет – это незаменимая часть жизни любого металлургического предприятия. На техническом совете обсуждаются актуальные вопросы текущего состояния комбината, а также перспективы вопросы. Технический совет позволяет решать такие задачи, как, в первую очередь, снижение затрат, задачу развития предприятия, вовлечения молодых специалистов, молодых инженеров, привлечение их к управлению предприятием, раскрытию своего потенциала.
После внесения изменений Бизнес-Система продолжит выявлять и поддерживать активных и целеустремлённых сотрудников. Формировать кадровый резерв, менять подход к планированию, управлению производством, человеческими взаимоотношениями на местах. И повышать эффективность производства. В 2021 году металлургов и горняков Металлоинвеста ждет не простая, но интересная работа, связанная с большими системными улучшениями.
Источник: ntr.city