Бизнес-система «Северстали» (БСС) представляет собой совокупность проектов и инициатив, направленных на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ за счет безупречной производственной деятельности, организации труда и клиентоориентированности. Бизнес-система «Северстали»(БСС) стала результатом более чем десятилетней работы по оптимизации производства и стандартизации внутренних процессов, выразившейся во множестве проектов, направленных на достижение максимальной эффективности труда и производства. В 2010 году все эти меры наряду с проектами по изменению корпоративной культуры были объединены в систему проектов под названием Бизнес-система «Северстали».
Бизнес-система охватывает пять основных направлений развития:
- Постоянное совершенствование;
- Безопасность труда;
- Клиентоориентированность;
- Люди «Северстали»;
- Бизнес-стандарт.
Социальные сети
Сообщите нам своё впечатление о работе компании или отдельного сотрудника
Бизнес система Северстали
ПАО «Северсталь» использует файлы «cookie» с целью персонализации сервисов и повышения удобства пользования веб-сайтом. «Cookie» представляют собой небольшие файлы, содержащие информацию о предыдущих посещениях веб-сайта. Продолжая использовать наш сайт, вы даете согласие на обработку файлов cookie.
Если вы не хотите использовать файлы «cookie», измените настройки своего браузера.
Источник: metiz.severstal.com
Кейс: Один из лидеров отрасли хочет достичь большего1
Одна из крупнейших мировых сталелитейных и горнодобывающих компаний внедряет новые методы организации производства, управления бизнес-процессами и людьми. Результаты говорят сами за себя: на всех производственных участках, где осуществляются данные изменения, эффективность работы повышается, сокращаются издержки и потери, растет инициативность сотрудников.
Но как сохранить на высоком уровне темп изменений и активность персонала после того, как команда менеджеров, проводящих изменения, завершает непосредственную работу на производственных участках? Руководство «Северстали» в рамках дальнейшей стратегии развития утвердило амбициозную цель — к 2015 г. войти в ТОП-5 мировых лидеров отрасли по прибыли EBITDA. Для этого компании нужно за пять лет увеличить данный показатель вдвое. При этом компания намерена сохранить лидирующие позиции в отрасли по эффективности, выйти на мировой уровень по основным показателям безопасности труда (lost time injury frequency rates) и работы с клиентами. Основные финансовые показатели компании представлены в таблице 1. Таблицы 2 и 3 позволяют провести сравнительный анализ. Таблица 1
Основные финансовые показатели
Источник: данные компании, оценки ЗАО «ФИНАМ» Таблица 2 6 крупнейших сталепроизводителей в СНГ по объему EBITDA, $ млрд.
Лекция Дмитрия Горбачёва о развитии бизнес-системы Северстали
| Компания | EBITDA, $ млрд. | Рентабельность по EBITDA, % | ||
| 2010 | 2009 | 2010 | 2009 | |
| «Северсталь» | 3,263 | 1,589 | 24% | 16,6% |
| «Метинвест» | 2,55 | 1,4 | 27,3% | 23,2% |
| Evraz Group | 2,350 | 1,237 | 17,5% | 13% |
| НЛМК | 2,349 | 1,444 | 28,1% | 23,5% |
| «Мечел» | 2 | 0,673 | 20,7% | 12% |
| ММК | 1,61 | 1,285 | 21% | 25% |
Источник: ugmk.info по данным компаний Таблица 3
Сравнительные коэффициенты
Источник: данные компаний, Bloomberg, оценки ЗАО «ФИНАМ»
Бизнес-система «Северстали» — способ «достичь большего вместе»
Для реализации стратегии в 2010 году была запущена бизнес-система «Северстали» (БСС), которая объединила проекты и инициативы, направленные на дальнейшее повышение эффективности. Важнейшими проектами БСС, требующими вовлечения и участия всех сотрудников, стали (см. рис.
1): Постоянное совершенствование (внедрение инструментов бережливого производства, сокращение потерь и издержек); Безопасность труда (снижение травматизма, изменение культуры безопасности); Клиентоориентированность (максимальное удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов); Люди «Северстали» (формирование единой корпоративной культуры, приведение в соответствие с ценностями и стратегическими целями компании системы подбора, оценки и развития персонала, организационной структуры и компенсационной политики, улучшение социально-бытовых условий на производстве, развитие системы коммуникаций и обратной связи); Бизнес-стандарт (внедрение бизнес-процессов на основе единой ERP-системы на базе SAP). Рис. 1. Фундамент Бизнес-системы «Северстали» Результатом реализации проектов БСС должно стать получение дополнительной прибыли благодаря совершенствованию внутренних процессов, влияющих на объемы производства и себестоимость продукции. Таким образом, Бизнес-система наряду с Mhttps://studfile.net/preview/9052768/» target=»_blank»]studfile.net[/mask_link]
Как мы 8 лет создавали систему управления производственными процессами (MES) и что из этого вышло
MES (manufacturing execution system) — система управления производственными процессами, которая решает задачи синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции на производстве. Относится к классу систем управления уровня цеха, но может использоваться и для интегрированного управления производством на предприятии в целом.
Мы честно пытались использовать покупную коробочную версию от умудренных опытом автоматизации производства зарубежных коллег. Они даже пробовали переписать ее под нас, но не смогли! И тогда мы расчехлили наш старый Delphi, а наши эксперты превратились в разработчиков и сели его допиливать. Я, Андрей Тимченко, и Ксения Куницкая контролируем процессы управления производством «Северстали» со стороны ИТ, расскажем вам, как все было.
Чтобы понять, какой должна быть наша MES-система, посмотрим, что собой представляет производство «Северстали»
Производство металла на комбинате проходит полный цикл: от обработки каменного угля и железной руды до выплавки готовых изделий из высококлассной стали. Это, например, ванты для мостов, трубы газопроводов, оцинковка для автопроизводства и немало других нужных и полезных изделий. Технология производства состоит из нескольких этапов, которые называют переделами.
Сначала из железной руды и коксующегося угля получают чугун. Далее из чугуна, металлического лома и легирующих добавок выплавляют сталь, которую для дальнейшей обработки отливают в слитки-слябы. Сляб — это основной вид продукции сталеплавильного производства. Следующий передел — это листопрокатные цеха (ЛПЦ).
В них слябы нагревают, потом раскаленный докрасна кусок металла начинают постепенно плющить, проводя через каскад валков. Зазор между валками уменьшается с каждой парой, в результате чего из толстого и короткого сляба получается тонкий и длинный лист. В конце линии прокатки лист сматывают, и получается рулон горячекатаного металла.
Горячекатаный металл — это востребованный на мировом рынке продукт. Однако металл может стать значительно более востребованным после холодной прокатки. Пройдя различные производственные операции в холодном прокате (например, термообработку, травление), рулон металла становится более прочным, гибким, лучше сопротивляется ударам и разрывам. Именно в цехах холодного проката на металл наносят цинковое или разноцветное полимерное покрытие.
Далее металл может получить необходимые конкретному заказчику свойства. Ведь не всем заказчикам нужен металл в рулонах или листах, зачастую нужны так называемые гнутые профили, то есть порезанные листы металла, которые изогнуты под нужды заказчика. Это делает цех гнутых профилей (ЦГП).
Получается, что при производстве совершается множество сложных операций, в процессе которых требуется отслеживать и учитывать передаваемые параметры полуфабрикатов и готовой продукции. Как весь этот производственный учет автоматизировать? Тут не может быть никаких общих решений по типу 1С:бухгалтерии, потому что они формализованы нормативными актами, а учет металла завязан еще и на складскую логистику, управление запасами, техническое обслуживание и ремонт, требования заказчиков.
А какая была автоматизация до нашей эры?
Не было никакого общего контроля за автоматизацией процесса учета металла в цехах. Ситуация напоминала эпоху феодальной раздробленности в западной Европе: каждый цех был совершенно автономен и решал свои проблемы учета, как мог. У кого-то были свои БД, несколько своих программистов или даже целый информационно-вычислительный центр (ИВЦ).
В цехе на рабочих местах стояли ПК, работающие в текстовом режиме. Учетчики заносили информацию в таблицы БД через Oracle Forms по протоколу telnet или делали запросы. Такие цеха считались жутко продвинутыми в части IT, и учетчики других цехов им завидовали. Они-то вели учет металла старым дедовским способом: вносили записи в журналы, а в конце месяца специально обученные люди по этим журналам делали отчет в Excel и клали распечатку таблицы на стол начальнику.
С распространением ОС Windows и доступностью GUI приложения типа Oracle Forms сразу же морально устарели, хотя и продолжали использоваться еще довольно долго. Все цеха перешли на использование БД Oracle, а в качестве клиента в 95% случаев использовалось приложение на Delphi. Но в системе учета каждого цеха по-прежнему было реализовано свое, написанное на коленке, уникальное решение. Никакого единого подхода к отслеживанию продукции не было, не говоря уже про унификацию процессов производства.
Немного облегчила жизнь реализация системы межцеховой передачи металла, которая позволила пользователям одного цеха не вводить заново в систему данные о полуфабрикатах, поступивших из другого цеха. Но в остальном системы учета разных цехов были по-прежнему совершенно непохожи друг на друга, подобно формам жизни, которые развивались на разных планетах.
В общем, нужна была унификации процессов учета и аттестации. И уже на базе этой унификации надо создавать систему для всех производств, основанную на едином подходе, где клиентские интерфейсы были бы одинаковые, цеха отличались бы друг от друга только настройкой справочников, а основой были бы таблицы БД с единообразной структурой.
При этом в ИТ не было таких должностей как «постановщик задачи», «разработчик», «тестировщик». Был просто «программист», и этот чудо-специалист должен был и технологию цеха знать, и пользователя понимать, и код писать, и клиента ORACLE установить, и понять, почему на складе готовой продукции не печатает принтер, и мышку мог почистить, чтобы шустрее ездила.
«Облом из коробки» и переделка системы под первый цех
Задача по унификации учета металла во всех цехах представлялась нам сложной. Для создания системы было рассмотрено множество предложений, в том числе и от иностранных фирм, которые, как мы ожидали, привнесут в нашу компанию передовые технические решения и лучшие мировые практики.
Состоялся тендер, и победу в нем одержала зарубежная компания, которая гордилась своим опытом в части автоматизации производства. Но уже совсем скоро оказалось, что подрядчик недооценил масштаб производства «Северстали», количество переделов и видов выпускаемой продукции, сложности технологических процессов. И переоценил возможности своего продукта. Предлагаемое «коробочное» решение не получилось просто настроить под нужный цех, чтобы оно с легкостью заработало. Но отступать было уже поздно — проект был важен для развития предприятия, и надо было добиваться рабочего решения.