Что такое бизнес видение из каких элементов состоит

Универсальной пилюли, которая на «раз-два» создаст миссию или видение организации, нет. Сколько компаний — столько и мнений. Сколько консультантов — столько алгоритмов. На старте нового трудового года я хочу напомнить о значимости миссии и видения для бизнеса, ведь это отчасти ваш фарватер, направляющий корабль. Для этого приведу несколько инструментов, которые десятки раз проверены и точно дают результат.

Автор Виктория Бехтерева

со-основатель компании «Правила игры» и проекта «Бизнес со смыслом»

Ещё несколько лет назад запросов на поведение сессии о миссии было совсем мало, буквально 1 в месяц, сейчас же мы констатируем сильный рост интереса к теме. Лично меня это не может не радовать. Потому что тема миссии и видения — всегда про энергию. Даже сами сессии всегда заряжают не на месяц-два, а минимум на полгода. Давайте сегодня спроектируем сессию по формулировке миссии и видения.

Угол зрения

Есть несколько реперных точек, различающих миссию и видение.

Что такое ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ

1. Миссия — это о настоящем. Здесь и сейчас. Видение — о будущем.
2. Миссия — разум, мысли. Значит, работать с миссией надо через осознание, мозг. Тогда как видение — материя больше о чувствах, ведь здесь мы представляем то, чего хочется. Об этой разнице стоит помнить, выбирая методы работы с группой. Для миссии нужны «думательные» инструменты, больше индивидуальной аналитической работы. С видением — наоборот, надо максимально быстро постараться «отключить» голову, включить эмоции и работать телом. Так убирается навязанное.
3. Миссия — лезвие бритвы, которое вырезает и выделяет самое главное. Например, банк «Точка» своей миссией считает — сделать мир предпринимателей лучше. Четко, понятно. Сказали, как отрезали. Видение — это возможности, предрасположенности.
4. Миссия — понятие узкое. Формулировка «мы хотим помочь всем» не миссия. А вот «Принести радость в каждый дом»- да. Видение шире, ведь это про тот Путь, который вы хотите пройти.
5. Миссия формулируется на 10-30 лет. Видение в среднем от двух до пяти лет. Хотя сегодня этот горизонт все чаще смещается в сторону видения на год.
6. Наконец, миссия отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?» Видение — история о результате. То есть: чего мы хотим достичь в результате своих усилий к 31 декабря следующего года?

Зачем?
Вопрос, который следует задавать себе постоянно. Зачем я живу? Зачем просыпаюсь каждое утро и вылезаю из-под одеяла? Зачем хожу на работу? Зачем существует наша компания?

Зачем мы нужны миру? Зачем мы все это каждый день делаем?
Отвечая на них, мы формулируем миссию — свою собственную или организации.

Когда?
Когда нужно пересмотреть миссию и видение? Если говорить о самом себе, то ежегодно. Только почему-то у нас это традиционно происходит в конце года. Вспомните, как в декабре ленты соцсетей пестрели итогами и планами друзей. Лично моё мнение, что Новый год — социальный праздник, а вот День рождения- энергетический.

Миссия и Ценности компании

Давно заметила (хоть и не эзотерик по натуре), что промежуток времени — за месяц до Дня рождения и месяц после него — особенный. Если в это время проводить анализ Пути, он получится наиболее глубинным. То же самое и с компанией. Удивительно, но в преддверии и после Дня рождения организации говорить о миссии и видении получается более осмысленно.

Кроме того, есть ещё несколько важных моментов, когда надо обязательно вернуться к теме: на старте нового проекта, при создании команды, рождении организации, с приходом нового сотрудника или при переходе организации на новый уровень спиральной динамики. И на последнем пункте хочу остановиться подробнее.

Миссия, видение и спиральная динамика

Каждый этап развития характеризуется определенными ценностями. На начальном бежевом — это слитые воедино миссия и видение: выжить, остаться на рынке.

Следующий этап, когда компания начинает расширяться, характеризуется ценностями доверия, принадлежности к клану, к семье. Обычно в этот период компания становится «семейной», даже работают друзья и родственники. Поскольку уровень безопасности пока не очень высокий, важно понять и принять друг друга. На фиолетовом уровне миссия может оставаться неизменной, а вот видение уже отделится: появится мечта создать команду, сделать качественный продукт, войти в число лучших игроков на рынке.

С переходом на красный уровень спирали все меняется. Вождь, который вместе с соратниками ходит на охоту и добывает мамонта, понимает, что ему надоело сражаться и рисковать, чтобы кормить и тех, кто остался дома в тепле. И он начинает всех «строить».

Для «красных» организаций впервые в ценности входит понятие ответственности. Вместе с этим трансформируется миссия: мы хотим оставить вмятину во Вселенной. Мы хотим стать самыми-самыми в своей сфере. Видение здесь можно сформулировать как: «к 31 декабря следующего года продать на 100 миллиардов» или «открыть больше всех филиалов в стране».

Беда красного уровня в том, что бесконечно «рвать рынок» невозможно. Команда не может жить в постоянном стрессе, в один момент цели перестают мотивировать, и процесс становится неуправляемым. Появляется желание правил. Так организация переходит на синий уровень спирали. Надо отметить, что в чистом виде «синих» компаний практически не встретить, в основном они сине-красные.

И таких в российском бизнесе примерно 90%. В данный момент видение организации может быть такое: «настроить за год бизнес-процессы», «выстроить бесперебойную работу команды в отсутствии первого лица», «нанять или вырастить гендиректора и собрать под него команду». А миссия может остаться прежней.

Следующий сине-оранжевый или оранжевый уровень меняют миссию и видение кардинально. «Мы должны стать самой крутой компанией по охвату стран», «мы должны превзойти всех по продажам». И если враждебность красного уровня выражалась в желании «порвать рынок», то на оранжевом этапе стремление стать самыми лучшими проявляется не за счёт того, чтобы «расправиться» с конкурентами. Что касается видения, здесь мы сформулируем его примерно так: «К концу декабря открыть 100 новых филиалов».

Этапы от зеленого и выше: таких компаний пока мало, но радует, что они есть. Потому что они про людей. Я уже упоминала миссию банка «Точка: по моему мнению, она как раз свидетельствует о компании зеленого уровня. Видение «зелёных» организаций выглядит примерно так: «к следующему году собрать сильную команду профессионалов и создать такие условия, чтобы люди могли реализовываться».

Миссия желтого уровня базируется на желании улучшить мир, возрождать леса, беречь гармонию и т.д. Но, повторюсь, что такие организации только начинают рождаться в отечественном предпринимательстве.

Видение бизнеса

Видение бизнеса может играть сразу несколько ролей, причем в неко­торых случаях — на протяжении многих десятилетий. Во-первых, оно задает направление стратегии, определяет стратегические пути разви­тия компании. Во-вторых, оно помогает сохранять стержень, основу бизнеса и стержневые компетенции. В-третьих, и это самое главное, видение воодушевляет работников организации, способствует воспри­ятию ими своей деятельности как целесообразной, важной и благород­ной (чего нельзя сказать о такой цели, как максимизация доходов ак­ционеров).

Анализируя результаты исследования компаний с развитым виде­нием, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказали мнение о том, что видение должно включать в себя три составляющие: стержневые цен­ности, основные намерения и одну или несколько БАЦ (больших ам­бициозных целей) (см. рис. 2.2). 1

Стержневые ценности, которых обычно бывает от трех до пяти, это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Procter

Часть I. Введение и обзор

второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработ­кой функциональных стратегий.

Родовые потребности потребителей —

В своей классической статье «Маркетинговая миопия» Теодор Левитт пишет, что фирмы, придерживающиеся слишком узкого подхода к определению биз­неса (на основе выпускаемой продукции), могут столкнуться с проблемами в реализации товаров, даже несмотря на то, что потребности, которые они удов­летворяют, возрастают. 3

Такого рода близорукая производственная ориентация означает, что они упускают возникающие возможности развития, чем не преминут воспользо­ваться конкуренты. Таким образом, шансы фирмы, которая считает, что она занимается не железнодорожными перевозками, а транспортным бизнесом, поставками не бензина, а энергии, не предоставлением телефонных услуг, а связью, воспользоваться возникающими рыночными возможностями суще­ственно возрастают.

Идея проста. К определению бизнеса необходимо подходить с позиций родовых (генерических) потребностей покупателей, а не с позиции товара. Самоопределение Xerox как компании, «работающей с документами», озна­чало отказ от ее традиционной ориентации на копировальные аппараты.

Visa определила свой бизнес как предоставление клиентам возможности для обмена ценностями — любыми активами, включая денежные средства на счетах, денежную стоимость страхования жизни, стоимость дома, — прак­тически всем и по всему миру. Как правило, редефиниция бизнеса предпо­лагает переоценку конкурентов и имеющихся рыночных возможностей. Visa, например, установила, что при новом определении она раскрыла свой по­тенциал всего на 5%.

Определение бизнеса на основе родовых потребностей может быть чрез­вычайно полезно для стимулирования творчества, генерации вариантов стра­тегии и отказа от внутренней ориентации (на товар или производство).

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Построение видения вашей компании

Компании, которые пользуются неизменным успехом, имеют основную цель и основные ценности, которые остаются неизменными, в то время как их стратегии и практика бесконечно адаптируются к меняющемуся миру. Редкая способность балансировать между постоянством и изменениями, требующая сознательной дисциплины, тесно связана со способностью развивать видение.

Видение обеспечивает руководство в отношении того, что следует сохранить и что изменить. Новая предписывающая система добавляет ясность и строгость к расплывчатым и нечетким концепциям видения, широко распространенным сегодня. Концепция состоит из двух основных частей: основной идеологии и видения будущего.

Основная идеология объединяет основные ценности и основную цель организации. Это клей, который удерживает компанию вместе по мере ее роста и изменений.

Основные ценности — это основные и непреходящие постулаты организации — ценности, которых она будет придерживаться, даже если они станут конкурентным недостатком; основная цель — это фундаментальная причина существования организации. Второй компонент системы видения — это предполагаемое будущее.

Сначала компания должна определить смелые цели; затем она должна сформулировать яркие описания того, что будет означать их достижение. Генри Форд поставил цель демократизировать автомобиль, а затем сказал миру: «Когда я закончу, у каждого будет свой автомобиль. Лошадь исчезнет с наших дорог» — фантастическое заявление для того времени. К сожалению, обычное заявление о видении нечеткое и внушает лишь скуку. Но менеджеры, освоившие процесс выявления основной идеологии, могут связать свои заявления о видении с фундаментальной динамикой, которая мотивирует действительно дальновидные компании, — динамикой сохранения ядра и стимулирования прогресса.

Идея вкратце

Hewlett-Packard. 3M. Sony. Компании с исключительно долговечными концепциями, которые «построены на века». Что отличает их концепции от большинства других, тех пустых мудрствований, которые пересматриваются с каждым новым веянием в бизнесе, но никогда не вызывают ничего, кроме зевоты?

У прочных компаний есть четкие планы того, как они будут продвигаться вперед в неопределенном будущем. Но они также четко понимают, как им оставаться непоколебимыми, какие ценности и цели они всегда будут отстаивать. В этой статье Harvard Business Review описываются два компонента любого долгосрочного видения: основная идеология и видение будущего.

Идея на практике

Практика и стратегия компании должны постоянно меняться, а ее основная идеология — нет. Основная идеология определяет вечный характер компании. Это клей, который удерживает предприятие вместе, даже когда все остальное находится под угрозой. Основная идеология — это то, что вы открываете, заглядывая внутрь. Ее нельзя придумать, а тем более подделать.

Основная идеология состоит из двух частей:

1. Основные ценности — это несколько руководящих принципов, по которым компания ориентируется. Они не требуют внешнего обоснования. Например, основные ценности компании Disney — воображение и целостность — проистекают из убеждения ее основателя в том, что их следует развивать ради них самих, а не только для того, чтобы извлечь выгоду из возможностей бизнеса. Вместо того чтобы менять свои основные ценности, великая компания будет менять свои рынки — искать других клиентов, чтобы оставаться верной своим основным ценностям.

2. Основная цель — это наиболее фундаментальная причина существования организации. Ее не следует путать с текущими линейками продуктов или сегментами клиентов компании. Скорее, она отражает идеалистическую мотивацию людей для выполнения работы компании. Основная цель Disney — делать людей счастливыми, а не строить тематические парки и делать мультфильмы.

Прогнозируемое будущее, второй компонент эффективного видения, состоит из двух элементов:

1. Big, Hairy, Audacious Goals (BHAGs) — амбициозные планы, которые поднимают настроение всей организации. Для их реализации обычно требуется от 10 до 30 лет работы.

2. Яркие описания рисуют картину того, как будет выглядеть достижение BHAGs. Они делают цели яркими, увлекательными и осязаемыми. Пример:

В 1950-х годах Sony ставила перед собой цель «стать компанией, наиболее известной тем, что изменила сложившийся в мире образ некачественной японской продукции». Она сделала эту BHAG яркой, добавив: «Через пятьдесят лет имя нашей марки будет известно как ни одно другое в мире. и будет означать инновации и качество. . «Сделано в Японии» будет означать что-то прекрасное, а не что-то некачественное.

Не путайте основную идеологию вашей компании с ее будущим — в частности, не путайте BHAG с основной целью. BHAG — это четко сформулированная цель, достижимая в течение 10-30 лет. Но ваша основная цель никогда не может быть завершена.