Что такое бюджетирование бизнеса

В данной статье последовательно рассматриваются все термины и понятия, необходимые в профессиональной бюджетной деятельности. Помните, что один непонятный термин способен затруднить понимание всей системы в целом, сделает невозможным креативное восприятие процесса. Поэтому мы приведем все термины, даже те, которые, на первый взгляд кажутся абсолютно понятными.

Как определить, понятен термин или нет? Просто – объясните своими словами, какой-либо термин в рамках одного предложения. Не можете – не пропускайте его, ищите определения и старайтесь понять их.

Отметим, что классические определения и понятия трудны для восприятия без специальной подготовки, мы же предлогаем Вам альтернативные определения, более доступные для понимания.

Известно, что экономика на 90% — это понимание определений, все остальное, зачастую, доступно для понимания интуитивным способом.

Если Вы не хотите вдаваться в тонкости данного вопроса и нуждаетесь только в общих понятиях, прочтите заключение к данной статье, возможно, этого будет достаточно.

Бюджетирование — Основы построения бюджета / Главные ошибки и как их решить!

Некоторые определение бюджетирования

Каждая фирма занимается бюджетированием. Этот процесс неотделим от процесса управления. Любой директор, руководитель финансовой службы фирмы как небольшого, так и крупного предприятия, соизмеряет доходы с расходами, подсчитывает планируемые остатки денежных средств, оценивает, может ли фирма позволить себе определенные затраты и принимает решение об эффективности расходов. Все это – элементы бюджетирования.

Существует множество определений бюджетирования (бюджетного процесса).

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Бюджетирование — синоним бюджетного управления, то есть планирования будущей деятельности предприятия и подготовки управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых.

Бюджетирование – это практическая реализация в информационной системе концепции и методологии бюджетного планирования предприятия.

Таким образом, несмотря на различие в подходах к определению бюджетирования, его основой является различные виды бюджетов.

Рассмотрим основные определения бюджетов.

Бюджет – это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для Общества в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени.

Бюджет является финансовым выражением целей предприятия, его стратегий и намеченных мероприятий.

Бюджет — детальная смета финансовой деятельности.

Бюджет предприятия — денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Итак, подведем итог.

Бюджетирование – процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением.

Бюджет – план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств. Данный перечень не является полным и зависит от того, какие показатели деятельности предприятия в наибольшей степени влияют на его функционирование.

Таким образом, бюджетирование – процесс составления планов показателей деятельности предприятия и контроля за их исполнением.

Задачи бюджетирования

В различной экономической литературе нет единого подхода к определению задач бюджетирования. Тем не менее, рассмотрим основной их перечень.

Задачами системы бюджетирования являются [1] :

• планирование — посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность как самого Общества, так и его структурных подразделений (бюджетных единиц) в рамках горизонта бюджетирования;
• координация — система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц (бюджетных единиц) в бюджет Общества и координирует оперативную деятельность Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц);
• авторизация — система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц (бюджетных единиц), подразделений и руководителей аппарата управления Общества, а также определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов Общества и ее структурных единиц;
• оценка деятельности — система бюджетирования на основании результатов выполнения бюджета определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц);
• мотивация — система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц) в процесс планирования и контроля позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности Общества;
• анализ исполнения и контроль — анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей.

К числу основных задач бюджетирования относятся [2] :

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

• задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;
• задача финансового учета – вынуждает учитывать и обдумывать действия совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем;
• задача финансового планирования – предполагает составление более или менее подробных планов и тем самым дает возможность обдумывать будущее;
• задача финансового контроля – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;
• мотивационная задача – обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;
• коммуникационная задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Сформулируем задачи бюджетирования несколько проще:

• планирование важнейших аспектов деятельности предприятия;
• обеспечение сбалансированности показателей;
• текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт»;
• делегирование полномочий и распределение ответственности.

Таким образом, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.

Задачи определяют методы достижения целей. Другими словами цель – конечный результат деятельности, задачи – необходимые этапы достижения целей.

Необходимость использования системы бюджетирования, т.е. ее главная цель – обеспечение предсказуемости и управляемости работы предприятия.

Виды бюджетов

Существует несколько классификаций видов бюджетов предприятий, сгруппированных в зависимости от конкретных целей классификации. Зачастую, мы можем столкнуться с различными группировками.

• натуральные и натурально-стоимостные бюджеты, включающие в себя, прежде всего, бюджеты натуральных объемов производства;
• бюджеты доходов и расходов, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию;
• бюджеты движения денежных средств, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.

• бюджет-брутто — финансовая система построения бюджета, при котором доходы и расходы предприятия представляются в развернутом виде;
• бюджет-нетто — финансовая система построения бюджета, при которой отражаются только сальдо доходов и расходов предприятия.

• финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

1. Понятие бюджетирования и структура системы бюджетов на предприятии

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности подразделения или компании в целом на определенный период времени, официальное денежное выражение планов, заданий, целей. Бюджеты должны охватывать все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, все подразделения и функциональные направления. 2

Система бюджетов, позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.

Бюджет, это “план жизни” компании, формализующий цели и устанавливающий цифровые ориентиры. Бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль, а также мотивирующую роль – его надо достигать (это касается доходной части). Наконец, с бюджета начинается осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». 3

Бюджетирование или бюджетное управление, это технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов, борьба с неопределенностью будущего.

Бюджетирование – это комплекс, включающий: 4

• бюджет как финансовый план по выбранным позициям;
• финансовую отчетность как результат выполнения бюджета;
• цепь управленческих действий по интеграции различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления.

Отсутствие у предприятия систематически формируемых бюджетов, план-фактного контроля и регулирования, четкой системы распределения средств между подразделениями и контроля за их использованием приводит к значительной потере доходов и управляемости.

Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. Бюджет используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе контроля бюджет может быть очень эффективен в качестве инструмента, позволяющего задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров, анализировать эффективность работы и качество планирования (в частности на основе анализа отклонений).

Причины, осложняющие введение бюджетного управления можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние – общеэкономическая нестабильность, недостаток информации (в т.ч. статистики).

Внутренние – нехватка специалистов, психологические аспекты, недостаток маркетинговой информации, недостаток финансовых ресурсов (на обучение и привлечение специалистов, на разработку системы бюджетирования и установку соответствующей компьютерной программы).

Когда говорят о бюджетировании, чаще всего делают упор на технологический аспект: как составлять бюджеты, какие статьи складывать или вычитать и т.п. Это, в сущности, рутина, чистая технология. При этом упускается из виду, что бюджетирование – это концепция управления, которую можно внедрить лишь при условии, что руководство компании способно значительно переосмыслить свои подходы к управлению. В большинстве случаев люди к этому не готовы. Это и есть основная проблема внедрения бюджетирования.

Однако в последние годы эти препятствия неуклонно снижаются.

Для превращения бюджета из инструмента планирования в инструмент управления (т.е. планирования, учета и контроля) руководству компании требуются усилия на организационном уровне. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяют инструменты финансового анализа, что позволяет оценить эффект и эффективность бюджетов. Современные компьютерные средства значительно облегчают бюджетирование и сценарный анализ.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;

• коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптими­зация финансовых потоков.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

1. сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;
2. разработка первого варианта бюджетов;
3. анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
4. утверждение бюджетов руководством предприятия;
5. последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты (rolling budget): бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в декабре составляется план на 12 мес. (января-декабрь), в январе – на следующие 12 мес. и т.д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий.

Задача директора в бюджетировании – определить состав бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессом компании.

Виды бюджетов на предприятии

Основной (общий, сводный) бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Состоит из двух групп бюджетов:

1. финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности;
2. текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия и являются основой для составления финансовых планов. 5
3. бюджет развития (инвестиционный), отражает затраты на реконструкцию, приобретение нового оборудования, новое строительство, расширение, соответствующее пополнение оборотных средств, единовременные вложения в маркетинг и НИОКР, затраты на повышение квалификации кадров.

Финансовый план включает в себя:

1. план денежных потоков – бюджет движения денежныхсредств (БДДС);
2. план прибылей и убытков – бюджет доходов и расходов (БДР);
3. прогнозный баланс – бюджет по балансовому листу (ББЛ);
4. налоговый и кредитный бюджеты.

Некоторые специалисты к финансовому плану относят также бюджет капиталовложений – бюджет инвестиций (БИ). Однако автор считает, что в системе бюджетов необходимо разделить бюджеты описывающие текущую деятельность и относящиеся к отдельным подразделениям и функциональным областям деятельности компании (операционные бюджеты), бюджеты описывающие деятельность предприятия в целом и использующие для своего формирования информацию всех остальных бюджетов (финансовые бюджеты), и кроме того необходимо сформировать бюджеты описывающие вложения компании не связанные с поддержанием текущей деятельности (инвестиционный бюджет).

Текущий (операционный) бюджет включает в себя бюджеты на которых базируется построение финансового плана:

1. бюджет реализации (продаж);
2. бюджет производства (производственную программу);
3. бюджет переходящих (производственных) запасов;
4. бюджет затрат, который в свою очередь включает:

• бюджет потребностей в материалах;
• бюджет потребностей в теплоэнергоресурсах (ТЭР);
• бюджет оплаты труда (включая бюджет прямых затрат);
• налоговый бюджет;
• бюджет общепроизводственных расходов;
• бюджет цеховой себестоимости продукции;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет общехозяйственных расходов.

Наряду с составлением указанных бюджетов для предприятия в целом, могут составляться бюджеты по подразделениям, продуктам, отдельным бизнес-проектам.

Конечный результат всей бюджетной деятельности – определение общей суммы расходов, необходимой для получения запланированных доходов, что приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций компании.

Источник: studfile.net

Бюджетирование: понятие, цели, функции

Зайцева, А. Д. Бюджетирование: понятие, цели, функции / А. Д. Зайцева, М. С. Мельников. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 27 (369). — С. 116-119. — URL: https://moluch.ru/archive/369/83034/ (дата обращения: 05.06.2023).

В настоящее время наблюдается тенденция на активное внедрение процесса бюджетирования в деятельность компаний. Грамотно построенная система бюджетирования решает многие проблемы, например, качественное планирование, рациональное использование денежных средств, а также повышает эффективность деятельности предприятия в целом. Однако, единое мнение к определению терминологии бюджетирования отсутствует в научном сообществе.

Ключевые слова: бюджетирование, функции бюджетирования, бюджет, планирование, прогнозирование.

Currently, there is a tendency to implement the budgeting process in the activities of companies. A well-built budgeting system solves many problems, for example, high-quality planning, rational use of funds, also increases the efficiency of the enterprise as a whole. However, there is no consensus in the scientific community on the definition of budgeting terminology.

В настоящее время понятие «бюджетирование» не употребляется в законах Российской Федерации. Данный термин обычно принято использовать в управленческом учете компаний.

Актуальность темы исследования обусловлена отсутствием единого подхода к понятию бюджетирования в научном сообществе.

Хруцкий В. Е. считает, «бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом) [10, с.26]. Следует также отметить замечание автора, что система бюджетирования не должна базироваться на бухгалтерском учете. Для нее должен быть выстроен управленческий учет.

Гладкий А. А. относит бюджетирование к процессу разработки бюджетов, направленного на решение двух основных задач: определение объема и состава расходов и обеспечения покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников) [1, с. 279].

Володина А. О. рассматривает бюджетирование как систему управления компанией с помощью бюджетов различных уровней, обеспечивающих оперативное управление компанией с учетом поставленных стратегических целей [2, с. 83].

Вархушина М. А. отмечает, что в бюджетирование входит не только планирование, но и целевое обобщение фактических данных соответствующим статьям бюджетов, контроль исполнения бюджетов с помощью отклонений от плановых значений, а также анализ причин, повлекших данные отклонения [1, с 114].

Преображенский Б. Г. видит бюджетирование новой формой планирования, в силу специфики содержания позволяющее полно учесть риски при оперативном планировании, спрогнозировать сценарии развития экономической ситуации и провести обоснование финансовых ресурсов для достижения целей с конкретизацией источников их получения [8, с. 169].

Перечисленные выше авторы расходятся в едином мнении о понятии бюджетирования. Автор магистерской диссертации предлагает следующее значение для бюджетирования, обобщающее мнения других авторов.

Бюджетирование — это процесс краткосрочного и долгосрочного планирования и контроллинга, помогающий в разработке различных уровней бюджетов, необходимый для достижения поставленных стратегических целей, управления и оптимизации ресурсов компании.

По мнению автора процесс бюджетирования необходим для следующих целей:

1. оперативного планирования и контроля за финансовой и экономической ситуации в компании;
2. обеспечения взаимодействия между структурными подразделениями и центрами финансовой ответственности;
3. повышения эффективности используемых ресурсов и, как следствие, эффективности деятельности фирмы;
4. оценки коммерческой целесообразности проектов;
5. установления финансовой дисциплины в компании;
6. достижения долгосрочных целей по развитию предприятия.

Планирование и контроль за экономической ситуацией в фирме позволяет ответственным исполнителям определить вероятность наступления критического события и проработать все риски для ее минимизации.

Бюджетирование налаживает взаимодействие между структурными подразделениями с помощью взаимосвязанной ответственности: например, сотрудники отдела продаж прогнозируют выручку и количество проданной продукции, а сотрудники отдела производства уточняют, насколько вероятно произвести планируемый объём.

Повышение эффективности используемых ресурсов одна из главных целей бюджетирования. Финансовые отделы обычно проводят анализ эффективности производства в целом, а также могут дать обоснованные рекомендации по оптимизации уязвимых сторон.

Оценка коммерческой целесообразности проектов необходима для руководства компании, чтобы выявить ключевые проекты и инвестиции, которые необходимо реализовать, чтобы достичь стратегических и оперативных целей. Также данная оценка позволяет рассчитать уровень затрат и будущие чистые денежные поступления.

Установление финансовой дисциплины в компании также играет немалую роль в бюджетировании. Сотрудники должны понимать, за достоверность каких показателей они отвечают, т. к. при планировании важна прозрачность информации. А также осознавать, за что следует поощрение за выполнение показателей или санкции за их невыполнение.

С помощью перечисленных выше целей бюджетирования можно выделить главные функции, которые выполняет данный процесс (рис.1).

Рис. 1. Основные функции бюджетирования [8, с. 73]

Перечисленные выше цели и функции не могут быть реализованы без формирования соответствующих бюджетов компании, поэтому целесообразно дать определение понятию «бюджет».

Гладкий А. А. приравнивает бюджет к финансовому плану фирмы, с закрепленными центрами финансовой ответственности и периодом планирования, а также отражает расходы и поступления средств, по отдельным финансовым операциям. [3, с. 279]. Мнение Зубайдуллиной К. А. схоже с Гладким А. А. и считает, что бюджет — это план работы либо организации в целом, либо же отдельного центра ответственности [4, с. 550].

Мухина Е. Р. в своей статье приводит мнение Бланк И. А. схожее с остальными авторами в части причисления бюджета к финансовому плану. Бланк И. А. дополняет, что бюджет обычно разрабатывается в рамках до одного года и отражает расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам» [7].

Хруцкий В. Е. также относит бюджет к финансовому плану, но уточняет, что он охватывает все стороны деятельности организации и позволяет сопоставлять затраты и результаты фирмы. По его мнению в бюджет входят финансовые сметы, прогнозы объемов привлечения кредитов и инвестиций [10, с. 27].

По мнению автора бюджет является количественным планом деятельности предприятия, составляемый на определенный период, который отражает долгосрочные цели и перспективы фирмы, а также определяет основные центры ответственности.

Данные ограничения по времени принято называть «бюджетный период». Следовательно, бюджетный период — это время, на которое формируются, а также по мере необходимости корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Период бюджета может быть различен в зависимости от компании: день, неделя, месяц, квартал, год.

Процесс бюджетирования затрагивает и проходит через все сферы деятельности организации (рис.2): это и планирование потребности в персонале, оплате труда персонала, установление мотивационного регламента; и планирование производственных мощностей, оборудования; и потребность в ресурсах, необходимых для осуществления деятельности компании; потребность в услугах от поставщиков; а также планирование финансов на обеспечение всех перечисленных сфер.

Рис. 2. Ключевая роль бюджетирования в управлении предприятием [6, c. 106]

Сложно найти две идентично похожие системы бюджетирования даже у однотипных компаний. Систему бюджетирования, чтобы она работала, нужно выстраивать индивидуально, под особенности компании.

Однако, можно выделить три основных метода бюджетирования, которые в той или иной степени могут присутствовать на предприятии [4, с. 352]:

1. «Сверху вниз» — бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления без привлечения подразделений нижнего уровня. Руководством утверждаются основные контрольные показатели. Далее центры финансовой ответственности получают ряд задач, которые они должны выполнить, чтобы исполнить бюджет. Данный метод значительно сокращает сроки согласования бюджетов. К недостаткам метода можно отнести небольшую заинтересованность менеджеров в достижении поставленных целей.
2. «Снизу вверх» — руководители подразделений сами составляют бюджеты участков, отделов. Финансовая служба консолидирует предоставленные бюджеты в сводные бюджеты компании. А высшее руководство утверждает или корректирует предоставленные бюджеты.
3. Смешанный метод «Сверху вниз» и «Снизу вверх» — когда от руководителей компании направляются контрольные показатели, которые должны быть выполнены подразделениями. Подразделения, в свою очередь, разрабатывают свои бюджеты, ориентируясь на данные показатели. А финансовая служба уже консолидирует их в сводные бюджеты.

Хруцкий В. Е. не разделяет данную точку зрения и относит смешанный метод «сверху вниз — снизу вверх» к первому типу бюджетирования, аргументируя это тем, что контрольные показатели все равно исходят от руководства компании [10, с. 26].

Принято считать, что метод бюджетирования «снизу вверх» более эффективен для компаний, т. к. позволяет составить финансовый план точнее. Потому что подразделения фирмы знают, какие расходы им предстоят. Однако, финансовый отдел должен тщательно проверять данные расходы на предмет их завышения.

К несомненному плюсу данного метода стоит отнести и установление ответственности структурных подразделений, так как руководителями данных подразделений были установлены определенные параметры. Следовательно, они понимали, что смогут их реализовать.

Однако, Хруцкий В. Е. утверждает, что для развивающегося бизнеса целесообразнее выбирать метод бюджетирования «снизу вверх», так как компания таким методом диверсифицирует бизнес. Для компаний с стабильными или спадающими объемами продаж можно использовать метод «сверху вниз». Для таких компаний главное контроль над затратами.

Таким образом, проанализировав понятия бюджетирования, его цели и функции можно сделать вывод о том, какую роль оно играет в повышении эффективности деятельности компании. Бюджетирование очень важно в любой сфере бизнеса. Оно помогает обеспечивать рост эффективности деятельности компании с помощью создания добавленной ценности и усовершенствования качества управления фирмой.

1. Вахрушина, М. А. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса: методика и организация постановки: монография / М. А. Вахрушина, Л. В. Пашкова. — Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2020. — 114 с.
2. Володина А. О., Траченко М. Б. Роль системы бюджетирования в сделках слияния и поглощения // Вестник ГУУ. 2019. № 4. С 83–87.
3. Гладкий, А. А. Бюджетирование на компьютере / А. А. Гладкий. — Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. — 279 с.
4. Дудка, Е. С. Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия / Е. С. Дудка, Е. В. Натарова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 1 (105). — С. 351–357.
5. Зубайдуллина Камелия Альбертовна, Баринова Алина Сергеевна Совершенствование системы бюджетирования в организации на основе создания центров финансовой ответственности // Московский экономический журнал. 2020. № 10. С.549–554.
6. Дудка, Е. С. Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия / Е. С. Дудка, Е. В. Натарова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 1 (105). — С. 351–357.
7. Лукьянец, Вг.. Ротарь, Аг.. Чернов, А. А. Шумский, Бюджетирование как инструмент контроллинга в коммунальной сфере // Источник: Журнал «Новости теплоснабжения» № 6 (106), 2009 г.
8. Преображенский Б. Г., Сыроижко В. В., Глушкова М. В. Технология бюджетирования как инструмент планирования развития организации // РСЭУ. 2019. № 1 (44), с. 168–177.
9. Суркова, Е. С. Особенности организации процесса бюджетирования и его роль в финансовой деятельности организации / Е. С. Суркова, А. А. Полякова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12.5 (116.5). — С. 72–74.
10. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика: практическое пособие / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 457 с. — с. 26.

Основные термины (генерируются автоматически): бюджет, компания, финансовая ответственность, финансовый план, экономическая ситуация, единое мнение, научное сообщество, оперативное планирование, финансовая дисциплина, финансовая служба.

Источник: moluch.ru