Что такое core бизнес

Как держать всех в контексте и не скатиться в бюрократию? Почему неудобные вопросы – залог эффективности? Что такое командообразование, и зачем оно нужно? В этой статье расскажем, как работает Циан изнутри. И почему именно так, а не как-то по-другому.

Вертикали и роли

Циан — большой и сложный продукт, который включает несколько вертикалей недвижимости, множество технологичных продуктовых и информационных сервисов. Каждый день мы релизим проекты на четырёх платформах, у нас выстроен регулярный процесс сбора обратной связи от пользователей, фидбек которых мы стараемся учесть в будущих релизах. Конечно, мы ставим перед собой цель выстроить ТАКОЙ процесс работы, где у всех вдохновляющие челенджовые цели, нет конфликтов интересов и при этом всё работает на высоком уровне эффективности.

Какие-то из этих целей мы уже достигли, к каким-то ещё идем. Как мы работаем:

1. У каждого бизнес-сегмента свой Product Owner, человек который полностью отвечает за развитие этого сегмента (в стратегии, метриках, фичах).
2. У каждого Product Owner есть все необходимые ресурсы на фултайме для достижения поставленных целей. Это менеджерский состав (Project manager и Team Lead), разработчики, дизайнеры, исследователи, аналитики и даже в некоторых случаях маркетологи.
3. У каждого сегмента выстроено плотное и регулярное взаимодействие с командой продаж и клиентской службы. Ребята участвуют в продуктовых грумингах и обсуждениях: от генерации идеи до скоупа проектов и подходящего срока релиза.
4. Все цели определяются внутри команды, равно как и способы достижения этих целей.

У нас несколько больших продуктовых вертикалей, которые внутри делятся на команды. Если говорить про основную часть бизнеса (или core бизнес), то это:

Никулин VS Никархо — БОЙ ЗА ПОЯС. Гор VS Косырев. Новрузов. Согомонян VS Недашковский.Вызов Думанову

• Первичная недвижимость;
• Вторичная недвижимость;
• Загородная недвижимость;
• Коммерческая недвижимость;
• Оценка и аналитика;
• Аудитория.

Кроме того, у нас есть innovation services команды, которые, мы верим, тоже дорастут до core бизнеса.

Как мы ставим цели?

Циан – это компания про людей. Для нас очень важно, чтобы атмосфера, культура и принятие ответственности были на таком уровне, где каждый чувствует свой вклад в общее дело. И гордится результатами. Поэтому мы выстроили процесс, где большинство целей принимается внутри продуктового направления. Для этого есть следующие циклы планирования:

1. Цели компании – не более 5 бизнес-метрик, по которым мы хотим вырасти год к году. Это простые и понятные всем показатели.
2. Стратегический цикл, где команда, совместно со стратегами, финансистами и всеми необходимыми людьми совместно прорабатывает стратегию. Это такой документ, который содержит обзор рынка, анализ трендов, а также верхнеуровневое описание видения, куда предлагается развивать данный сегмент бизнеса. В рамках подготовки мы проводим брейнштормы, привлекая команды продаж, разработки, маркетинга для того, чтобы «расширить границы в наших головах». Очень ценное мероприятие, которое помогает вытащить самые неожиданные идеи. Если классных идей больше, чем команда может реализовать, – мы смотрим на влияние каждой идеи на годовые цели и дальше очень просто принимаем решение, что НЕ делать. Кульминацией стратегического цикла является презентация и защита идей перед management board. Подробнее про процесс и то, как мы думаем о нём, уже рассказывали наши CPO Артём Глебов и Head of Strategy Саша Гарбузов в подкасте для Product Camp.
3. Квартальный цикл – стратегия декомпозируется на кварталы. На стыке вех мы собираемся с продуктовыми командами и management board на встречу, где обсуждаем результаты прошедшего квартала и планы на будущий. Для нас очень важно в этой точке выстроить открытый диалог, где мы подробно обсуждаем неудачи, ошибочные гипотезы и прочие сложности, с которыми команда столкнулась. Для этого мы строим формат, где есть право на ошибку, право на непопулярное мнение, право на неудобные вопросы, а также право принятия финального решения командой, в случае спорных вопросов. На выходе мы получаем план по целям на квартал. Важно – не по проектам, а именно по целям, которые чаще всего выражаются в метриках и цифрах. Каким образом эти цели достигнуть, решает команда.
4. Еженедельное планирование – классические цели на неделю, демонстрация итогов прошедших релизов (и в интерфейсах, и в цифрах), а также ретроспектива по тому, что можно улучшить.

СЛОЙ БИЗНЕС ЛОГИКИ ASP.NET CORE — #9

Про командообразование

Как устроены продуктовые процессы в Циан

Циан рассказывает всё самое интересное о своих внутренних процессах и корпоративной культуре.

Как держать всех в контексте и не скатиться в бюрократию? Почему неудобные вопросы – это залог эффективности? Что такое командообразование и зачем оно нужно? В этом материале Лена Лебедева, Head of Product Processes, расскажет, как работает Циан изнутри. И почему именно так, а не как-то по-другому.

Вертикали и роли

Циан — это большой и сложный продукт, который включает несколько вертикалей недвижимости, множество технологичных продуктовых и информационных сервисов. Каждый день мы релизим проекты на четырех платформах, у нас выстроен регулярный процесс сбора обратной связи от пользователей, фидбек которых мы стараемся учесть в будущих релизах. Конечно, мы ставим перед собой цель выстроить ТАКОЙ процесс работы, где у всех вдохновляющие челенджовые цели, нет конфликтов интересов и при этом все работает на высоком уровне эффективности.

Какие-то из этих целей мы уже достигли, к каким-то еще идем. Как мы работаем:

1. У каждого бизнес-сегмента свой Product Owner, человек который полностью отвечает за развитие этого сегмента (в стратегии, метриках, фичах).
2. У каждого Product Owner есть все необходимые ресурсы на фултайме для достижения поставленных целей. Это менеджерский состав (Project manager и Team Lead), разработчики, дизайнеры, исследователи, аналитики и даже в некоторых случаях маркетологи.
3. У каждого сегмента выстроено плотное и регулярное взаимодействие с командой продаж и клиентской службы. Ребята участвуют в продуктовых груммингах и обсуждениях: от генерации идеи до скоупа проектов и подходящего срока релиза.
4. Все цели определяются внутри команды, равно как и способы достижения этих целей.

У нас несколько больших продуктовых вертикалей, которые внутри делятся на команды. Если говорить про основную часть бизнеса (или core бизнес), то это:

• Первичная недвижимость;
• Вторичная недвижимость;
• Загородная недвижимость;
• Коммерческая недвижимость;
• Оценка и аналитика;
• Аудитория.

Кроме того, у нас есть innovation services команды, которые, мы верим, тоже дорастут до core бизнеса.

Как мы ставим цели?

Циан – это компания про людей. Для нас очень важно, чтобы атмосфера, культура и принятие ответственности были на таком уровне, где каждый чувствует свой вклад в общее дело. И гордится результатами. Поэтому мы выстроили процесс, где большинство целей принимается внутри продуктового направления. Для этого есть следующие циклы планирования:

1. Цели компании – не более 5 бизнес-метрик, по которым мы хотим вырасти год к году. Это простые и понятные всем показатели.
2. Стратегический цикл, где команда, совместно со стратегами, финансистами и всеми необходимыми людьми совместно прорабатывает стратегию. Это такой документ, который содержит обзор рынка, анализ трендов, а также верхнеуровневое описание видения, куда предлагается развивать данный сегмент бизнеса. В рамках подготовки мы проводим брейнштормы, привлекая команды продаж, разработки, маркетинга для того, чтобы «расширить границы в наших головах». Очень ценное мероприятие, которое помогает вытащить самые неожиданные идеи. Если классных идей больше, чем команда может реализовать, – мы смотрим на влияние каждой идеи на годовые цели и дальше очень просто принимаем решение, что НЕ делать. Кульминацией стратегического цикла является презентация и защита идей перед management board. Подробнее про процесс и то, как мы думаем о нем, уже рассказывали наши CPO Артем Глебов и Head of Strategy Саша Гарбузов в подкасте для Product Camp.
3. Квартальный цикл – стратегия декомпозируется на кварталы. На стыке вех мы собираемся с продуктовыми командами и management board на встречу, где обсуждаем результаты прошедшего квартала и планы на будущий. Для нас очень важно в этой точке выстроить открытый диалог, где мы подробно обсуждаем неудачи, ошибочные гипотезы и прочие сложности, с которыми команда столкнулась. Для этого мы строим формат, где есть право на ошибку, право на непопулярное мнение, право на неудобные вопросы, а также право принятия финального решения командой, в случае спорных вопросов. На выходе мы получаем план по целям на квартал. Важно – не по проектам, а именно по целям, которые чаще всего выражаются в метриках и цифрах. Каким образом эти цели достигнуть, решает команда.
4. Еженедельное планирование – классические цели на неделю, демонстрация итогов прошедших релизов (и в интерфейсах, и в цифрах), а также ретроспектива по тому, что можно улучшить.

Про командообразование

Core business: перевод, синонимы, произношение, примеры предложений, антонимы, транскрипция

• Теория

• Грамматика
• Лексика
• Аудио уроки
• Диалоги
• Разговорники
• Статьи

Все права на сервисы и материалы, находящиеся на сайте EnglishLib.org, защищены. Использование материалов возможно только с письменного разрешения владельца и при указании прямой активной ссылки на EnglishLib.org.

Источник: englishlib.org