. считаешь, что умеешь брать на себя личную ответственность за результат, у тебя есть идеи, как развивать и повышать эффективность бизнеса . Твои задачи: развивать вверенное направление бизнеса (продажи . Реализовывать проекты Генерального директора «под ключ» от идеи до желаемого результата. .
Полная занятость Без опыта
Екатеринбург
Перейти к вакансии
с HeadHunter
18 Мая с HeadHunter
AKRON HOLDING – Прямой работодатель
В связи с расширением регионов представления Холдинга мы ищем Директора филиала (заготовка, переработка лома черного .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Красноярск
Перейти к вакансии
с HeadHunter
24 Мая с HeadHunter
AKRON HOLDING – Прямой работодатель
В связи с расширением регионов представления Холдинга мы ищем Директора филиала (заготовка, переработка лома черного .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Перейти к вакансии
с HeadHunter
24 Мая с HeadHunter
Профайл – Компания
Регламентация ведения бизнес-процессов. Взаимодействие с государственными органами. . Успешный опыт управления заводом не менее 6 лет (директор, директор по производству, исполнительный директор, . директор) сфере приборостроения (желательно оптического). .
Денис Широкий, директор бизнес-единицы «Бизнес» МТТ о виртуальной телефонии
Полная занятость опыт работы более 6 лет
Перейти к вакансии
с HeadHunter
24 Мая с HeadHunter
AKRON HOLDING – Прямой работодатель
В связи с расширением регионов представления Холдинга мы ищем Директора филиала (заготовка, переработка лома черного .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Перейти к вакансии
от 800 000
с HeadHunter
15 Мая с HeadHunter
StaffRecruitment – Компания
Полное системное управление предприятием, включая бизнес-планирование, экономику, финансы .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Перейти к вакансии
с HeadHunter
24 Мая с HeadHunter
AKRON HOLDING – Прямой работодатель
В связи с расширением регионов представления Холдинга мы ищем Директора филиала (заготовка, переработка лома черного .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Перейти к вакансии
с HeadHunter
24 Мая с HeadHunter
В дочернее хозяйственное Общество (АО) западного округа крупного российского холдинга требуется Генеральный директор . взаимодействие с государственными структурами и органами власти и др. сторонними организациями; организация, контроль, оптимизация бизнес-процессов .
Полная занятость опыт работы более 6 лет
Санкт-Петербург
Перейти к вакансии
от 160 000
с HeadHunter
16 Мая с HeadHunter
АС Менеджмент Групп, Кадровое Агентство ключевых специалистов – Компания
Обеспечение формирования годового плана и ключевых показателей эффективности (KPI) хозяйства, и утверждение его Советом директоров . Опыт работы в сельскохозяйственном предприятии в должности Генерального/ исполнительного директора/ Главного .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Новосибирск
Перейти к вакансии
35 600 – 38 800
с HeadHunter
26 Мая с HeadHunter
Венедиктова Светлана Сергеевна – Прямой работодатель
Работа со мной ценнейший опыт, так как я бизнес трекер, руководитель с 2008 года, в процессе общения интегрирую системное мышление . профессиональный и карьерный рост; обучение необходимым soft-skills; обучение в online-школе лидере современного частного бизнес-образования .
Бизнес-инсайт: бизнесу нужен исполнительный директор
Частичная занятость опыт работы 1-3 года
Санкт-Петербург
Перейти к вакансии
от 100 000
с HeadHunter
27 Мая с HeadHunter
Гуд-Зем – Прямой работодатель
Компания активно развивается и расширяется, и сейчас нам необходим Бизнес-ассистент для Генерального директора. . Что нужно будет делать: выполнять поручения генерального директора компании (прямое подчинение . Контролировать исполнение поручений генерального директора, доводить информацию до ответственных лиц; координировать .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Перейти к вакансии
с HeadHunter
4 Мая с HeadHunter
Positive Technologies – Прямой работодатель
Сейчас мы в поисках бизнес ассистента для нашего генерального директора. . lifestyle support практически не будет); планирование рабочего дня генерального директора. . Ведение календаря встреч и мероприятий в Outlook; трекинг целевых проектов и задач, поставленных генеральным директором .
Полная занятость опыт работы 3-6 лет
Перейти к вакансии
с HeadHunter
26 Мая с HeadHunter
Медиагруппа РИМ – Прямой работодатель
Бизнес-ассистента директора и собственника компании. . Ключевая задача: быть правой рукой Chief Executive Officer (СЕО), в решении бизнес задач. . Сопровождение и участие на бизнес встречах; от вас понадобится умение выстраивать коммуникацию .
Полная занятость опыт работы 1-3 года
Перейти к вакансии
с HeadHunter
26 Мая с HeadHunter
Делимобиль – Прямой работодатель
Delimobil Holding S. A. это команда профессионалов, которые верят в будущее экономики совместного потребления, любят делиться эмоциями и впечатлениями, .
Полная занятость опыт работы 1-3 года
Перейти к вакансии
100 000 – 120 000
с HeadHunter
12 Мая с HeadHunter
Бизнес Трэвел Джоб – Компания
В компанию, входящую в группу холдинга требуется Бизнес Ассистент Генерального директора . Работа в режиме многозадочности; опыт работы бизнес-ассистентом не менее .
Источник: premium-job.ru
Как изменить структуру бизнеса до того, как привлекать инвестора
Андрей Крупский, управляющий партнер
юридической компании «Лемчик, Крупский и Партнеры. Структурный и Налоговый консалтинг» Журнал «Финансовый директор» № 4/2011 Какие задачи решал автор: создание прозрачной структуры бизнеса перед продажей блокирующего пакета акций стратегическому инвестору.
За счет чего: изменение схемы владения компаниями, формирование управляющей компании, создание вспомогательных юридических лиц. Один из важнейших этапов практически любого проекта по привлечению инвестора, стратегического или финансового, – подготовка юридической структуры бизнеса.
Не обошла стороной эта задача и группу компаний «Наше все!»*, специализирующуюся на торговле игрушками и товарами для новорожденных. В состав группы входит несколько магазинов, действующих в разных регионах России, а также оптовое торговое подразделение. Бизнес нуждался в дополнительных инвестициях для развития розничной торговой сети.
В планах собственника было продать 25 процентов плюс одна акция инвестиционному фонду с возможностью обратного выкупа этой доли. То, что реализовать подобную стратегию будет непросто, руководству холдинга стало ясно сразу после первых встреч с потенциальными инвесторами. Несмотря на то что с экономической точки зрения такая сделка была интересна многим фондам, они не готовы были вкладываться в бизнес, не имеющий четкой, стабильно функционирующей юридической структуры. Под идеальной структурой, в самом упрощенном варианте, многие инвесторы подразумевают следующую схему: собственник владеет компанией, зарегистрированной за пределами РФ, а той в свою очередь принадлежат 100-процентные пакеты акций (долей) юридических лиц, действующих на территории России.
Исходная ситуация
- приобретение доли в уставном капитале компании, которая по факту получит деньги от продажи акций для последующего инвестирования в развитие группы и владеющая всеми. И ей же должны принадлежать все операционные подразделения, а также ключевые активы;
- гарантия непосредственного контроля над использованием инвестиций и текущей хозяйственной деятельностью.
Другими словами, для того, чтобы привлечь средства инвестора, необходимо было выстроить структуру, в которой всеми компаниями владело бы одно юридическое лицо. Это классическая организационная пирамида, вершина которой – компания, зарегистрированная в иностранной юрисдикции и напрямую принадлежащая собственнику бизнеса.
Реформа группы
Надо признать, что собственнику бизнеса было непросто решиться на перестройку юридической структуры бизнеса. Прозрачные взаимосвязи между предприятиями группы, с одной стороны, делали холдинг привлекательным для инвесторов, с другой – создавали дополнительные налоговые риски.
В частности, риск тщательного контроля трансфертных цен со стороны налоговиков и связанных с этим претензий (ст. 40 НК РФ). Однако группа действительно нуждалась в серьезных инвестициях. Поэтому реформу откладывать не стали.
Сначала в одной из иностранных юрисдикций была создана холдинговая компания. Та самая «вершина пирамиды», которая опосредованно владела всеми предприятиями и активами холдинга на территории РФ. Это юридическое лицо учредило еще две иностранные фирмы (см. схему 2). Первая в результате всех преобразований стала владельцем операционных компаний – магазинов и торгового дома, а вторая опосредовано получила в собственность объекты недвижимости. Такая двухуровневая структура гарантирует собственнику конфиденциальность.
Схема 2. Юридическая структура группы «Наше все!» после реформы
В структуре группы была сформирована классическая управляющая компания (УК). Эта бизнес-единица так же, как и иностранные фирмы, полностью принадлежит холдинговой компании, но зарегистрирована на территории РФ. Главная задача УК – операционное управление предприятиями группы. Создание управляющей компании также было продиктовано требованиями инвестора – «контроль над использованием инвестиций и операционной деятельностью». И на этом преобразования не закончились.
Группа отказалась от услуг индивидуальных предпринимателей. Все контракты между ИП и клиентами были расторгнуты и перезаключены на юридическое лицо – торговый дом. Сделано это было по нескольким причинам. Во-первых, финансовые результаты деятельности индивидуальных предпринимателей нельзя включить в консолидированную отчетность по МСФО, а во-вторых, с юридической точки зрения у владельца группы нет возможности контролировать активы, которые находятся во владении ИП.
В ходе реорганизации бизнеса было сокращено количество юридических лиц. Бизнес-единицы, выполнявшие идентичные функции, объединялись в рамках одной компании. Например, из нескольких магазинов, действовавших в одном регионе как абсолютно независимые предприятия, было создано одно общество с ограниченной ответственностью.
В зависимости от конкретной ситуации использовались те или иные правовые формы реструктуризации: присоединение, слияние. Правда, в некоторых случаях подобное укрупнение было невозможно. Например, у магазина заключен долгосрочный договор аренды со сторонним арендодателем, не имеющим никакого отношения к группе. Превращать такую торговую точку в подразделение другого юридического лица означало бы, что надо перезаключать договор. Но у руководства не было уверенности, что собственник помещения согласится сохранить прежние условия и не воспользуется ситуацией, чтобы, например, повысить арендную плату.
Торговая компания практически не претерпела никаких изменений. Единственное, о чем стоит сказать, в рамках этого юридического лица было создано подразделение, занимающееся централизованной закупкой товаров для всех магазинов. Это в свою очередь позволило несколько снизить цены на приобретаемые товары благодаря эффекту масштаба.
После того как все эти преобразования были завершены, номинальные владельцы магазинов (те самые доверенные люди собственника бизнеса) продали «свои» доли иностранной компании – «владельцу операционных подразделений».
Порядок в документах
К тому же пришлось тщательно прописывать полномочия управляющей компании. От имени магазинов и торгового подразделения заключили с УК договоры на управление. Кстати, директоров этих операционных подразделений перевели на работу в управляющую компанию, где они получили статус управляющих.
По сути, они продолжили руководить теми же бизнес-единицами, что и раньше, но уже под надзором генерального директора УК. И такие перемены для холдинга «Наше все!» пошли только на пользу. Дело в том, что до реформы в практике группы было два прецедента, когда директора магазинов злоупотребляли своими полномочиями (растрата, заключение крупных убыточных для бизнеса сделок, прием на работу родственников с завышенными окладами). Появление надзора позволило минимизировать риск таких нарушений.
Не обошлось и без формализации взаимоотношений между компаниями холдинга. Дело в том, что юридические лица, входящие в состав группы, взаимодействовали друг с другом намного более плотно, нежели это выглядело на бумаге. Для каждой подобной ситуации были составлены соответствующие договоры с необходимыми приложениями. Например, отдел продаж, сотрудники которого оформлены в одной организации, продавали товары, по факту принадлежавшие другой компании, разумеется, из числа предприятий холдинга. Для формирования четкой позиции по основаниям таких взаимоотношений были оформлены агентские договоры между этими юридическими лицами.
Другой пример – с рядом поставщиков были достигнуты договоренности о предоставлении бонусов и скидок, однако условия их предоставления и размеры юридически не были зафиксированы. Пришлось перезаключать контракты.
Практически полностью была переработана документация, закрепляющая трудовые взаимоотношения созданных компаний с коллективом – трудовые договоры, должностные инструкции, положения об отделах и пр. А особое внимание в ходе реформы было уделено оформлению топ-менеджеров.
Аудит оформления прав на объекты интеллектуальной собственности также стал неотъемлемым этапом подготовки холдинга к привлечению капитала. В случае с группой «Наше все!» это касалось в первую очередь товарного знака, который нужно было не только правильно зарегистрировать, но и зафиксировать права на его использование.
На практике же каждый из магазинов использовал единый для всего холдинга бренд, но не имел формальных оснований для этого. Для решения проблемы был разработан единый стандартный договор франчайзинга. Он был заключен между компанией – правообладателем, которая владеет товарным знаком, и магазинами.
Итоги проекта
Результат проведенных реформ – группа привлекла инвестора (инвестиционный фонд), который приобрел 25 процентов плюс одну акцию холдинговой компании.
По условиям заключенного соглашения инвестор также взял на себя обязательства по дополнительному финансированию бизнеса в соответствии с бизнес-планом. А владелец бизнеса получил право досрочного выкупа доли, проданной фонду, через три года по цене, которую определит независимая оценочная компания.
Таблица. Смета затрат на проект (укрупненно)
Источник: www.audit-it.ru
Принцип бизнес-единицы, или принцип учета по центрам прибыльности
1. Принцип бизнес-единицы, или принцип учета по центрам прибыльности.
Успех и выживание любой компании в жестких условиях конкуренции требуют сосредоточить усилия на двух главных целях: прибыльность и ликвидность. Поэтому встает вопрос о выявлении центров прибыльности в рамках деятельности компании. Деятельность любой компании, даже небольшой, можно распределить по направлениям, то есть определить центры прибыльности. В торговой компании это могут быть отделы продаж (оптовый или розничный), продукты и услуги с разными потребительскими свойствами, бренды в рамках однородного ассортимента, розничные площадки или магазины, клиенты различных категорий, в производстве – это цеха, продукция с разными потребительскими свойствами.
2. Принцип непрерывности деятельности.
В основе данного принципа лежит допущение, что каждая бизнес-единица нормально функционирует и не существует намерения ликвидировать либо существенно сократить ее деятельность. То есть предприятие, однажды возникнув, будет существовать вечно.
3. Принцип периодичности.
Принцип периодичности означает, что основные финансовые плановые и фактические показатели рассчитываются на строго определенные моменты времени, устанавливаемые равными календарным месяцу, кварталу, полугодию, году.
4. Принцип начисления.
Принцип начисления является одним из основных принципов и реализуется в допущении временной определенности фактов хозяйственной деятельности.
5. Принцип денежного измерителя.
Финансовый учет активов, обязательств, доходов, расходов компании и бизнес-единиц осуществляется путем их оценки в единой твердой валюте. Обычно выбирается доллар США.
6. Принцип консерватизма.
Применение данного принципа означает, что при наличии возможности использовать два различных метода учета одних и тех же показателей необходимо применять тот метод, который представляет положение компании в менее благоприятном свете.
7. Принцип полноты.
Одной из основных задач финансового учета является получение полной и достоверной информации об имущественном положении и результатах экономической деятельности компании или бизнес-единицы.
8. Принцип существенности.
Принцип существенности определяет, что информация, полученная в результате финансового учета, должна иметь значение для пользователя.
9. Принцип рациональности.
В соответствии с принципом рациональности преимущества и выгоды, извлекаемые из полученной информации, должны превышать издержки, связанные с ее получением.
10. Принцип релевантности (уместности).
Информация является уместной, если она может оказать практическое влияние на степень принятия решений.
11. Принцип надежность (достоверности).
Достоверность полученной информации является одной из целей финансового учета.
12. Принцип приоритета содержания над формой.
Хозяйственные операции в финансовом учете должны учитываться исключительно исходя из их экономического содержания и условий хозяйствования, вне зависимости от конкретной правовой формы, в которую они облечены.
13. Принцип постоянства (последовательности).
Принцип постоянства предполагает постоянство применения учетных процедур (методик) на определенном отрезке времени.
Учетная политика компании формируется финансовым директором.
По каждой бизнес-единице финансовый директор должен установить систему показателей аналитического учета, синтетического учета и финансовой отчетности, а также типовые формы документов, на основании которых делаются записи в системе финансового учета. Система фактических показателей состоит из: финансовых балансов, отчетов о прибылях и убытках, отчетов о движении денежных средств.
Поскольку финансовый учет не регламентирован законодательными актами, то единый план счетов отсутствует. Финансовый директор компании сам формирует тот план, который считает приемлемым для себя и отражает его в учетной политике.
Поскольку финансовый учет не регламентирован законодательными актами, то единый план счетов отсутствует. Финансовый директор компании сам формирует тот план, который считает приемлемым для себя и отражает его в учетной политике.
Еще один пункт, который необходимо отразить в учетной политике, это момент признания выручки от реализации. Момент передачи права собственности на учитываемый объект от продавца к покупателю – основной предмет в дискуссиях финансистов. Согласно одной концепции прибыль возникает в момент отгрузки товаров, согласно другим взглядам – в момент получения денег. В любом случае решение, какую учетную политику выбрать (по отгрузке, по оплате или кассовый метод), финансовый директор принимает самостоятельно.
После выбора момента признания выручки от реализации финансовый директор должен выбрать и прописать в учетной политике момент признания расходов компании. Исходя из принципа начисления, доходы отчетного периода должны быть соотнесены с расходами, благодаря которым эти доходы были получены. Это самый трудный для практического применения принцип.
Учет товарно-материальных ценностей также является частью учетной политики. При этом в репертуаре финансиста есть минимум четыре варианта оценки материальных запасов: индивидуальный учет, оценка по средним ценам, оценка по цене последней (LIFO) или первой (FIFO) партии поступления.
Далее, при формировании учетной политики финансовому директору необходимо классифицировать затраты. Главный критерий – стоимость объекта, в зависимости от этого он может быть отнесен или к основным средствам, или к малоценным и быстроизнашивающимся предметам (МБП), или прямо списан на затраты предприятия.
Поскольку финансовый учет состоит из двух взаимосвязанных частей: учет плановых показателей и учет фактических данных в учетной политики дополнительно прописывается бюджетная политика компании. Основной задачей бюджетирования Компании является получение и обобщение экономической информации о деятельности Компании для принятия управленческих решений на долгосрочный период. Данные бюджета можно использовать при анализе эффективности планируемых и реализованных коммерческих сделок, составлении инвестиционных планов Компании.
Кредитная политика как составная часть финансовых правил игры компании. После того как финансовый директор определился с бюджетной политикой, встает вопрос о кредитной политике компании. Кредитная политика компании делится на три составные части: отношения с покупателями, отношения с поставщиками, отношения с прочими контрагентами. Кредитная политика, определенная должным образом, дает возможность привлечения временно дополнительных оборотных средств.
В заключение отметим, что финансовый учет значительно расширяет возможности финансового директора в части оперативного контроля за наличием и движением товарно-материальных и денежных ценностей. И какие бы методы при организации финансового учета (методов, концепций финансового учета массы, в статье отражены только некоторые, все описать невозможно) не выбрал бы финансовый директор, от него потребуется большая творческая работа: надо сравнивать, оценивать, думать, делать выводы. В результате финансовый директор получит отличный инструментарий финансового управления.
Информация о работе «Оптимизация внешних финансовых потоков ВИК (вертикально интегрированного комплекса)»
Источник: kazedu.com
