Франчайзинг (франц. franchise — льгота, привилегия) — это контрактное партнерство между владельцами гостиничных компаний и независимыми гостиничными предприятиями, которые покупают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой владельца определенного вида товаров и услуг. В современной юридической и экономической литературе наряду с термином «франчайзинг» используются термины «франшизинг», «франчайз», «соглашение франшизы».
Наиболее полное определением понятия «франчайзинг» дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций: «Франчайзинг — это длительные во времени взаимоотношения согласно которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации обучения, управления за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя) «.
В гостиничной сфере эта форма управления вводится в 1907 г. в результате покупки компанией «Ritz Development Company» в нью-йоркской фирмы торговой марки — право называться «Ritz-Carlton».
Франчайзинг в гостиничном бизнесе
Первый значительный договор франчайзинга в гостиничном бизнесе был заключен в 1927 г. Хоурдом Джонсоном. Он сумел расширить свой бизнес на Восточном побережье, со Среднем Западе и Калифорнии. Сегодня его сеть ресторанов гостеприимства охватывает более 900 предприятий ресторанного и гостиничного бизнеса.
В 50-80 годах XX ст. франчайзинг становится системой предпринимательства, который широко используется в ресторанном и гостиничном бизнесе. В эволюции этой формы управления возникают новые концепции гостиничного бизнеса: в борьбе за рынок на первом этапе развития ориентация осуществляется на сегмент с ценами не выше средних с обеспечением соответствующего комфорта. Именно таким образом возникают бюджетные (дешевые) гостиницы и отели, которые располагаются в узловых пунктах дешевых кварталов городов и в пригороде. Впоследствии, с ростом популярности и доходов, компании диверсифицировали производство, модернизировали отели дорогие фешенебельные заведения, франчайзинг рассматривается как главная стратегия развития и роста гостиниц и мотелей. Эти тенденции сохраняются и поныне.
Фактор заключения соглашений франчайзинга становится определяющим в становлении таких известных компаний как «Холидей Корпорейшн», «Шератон», «Хитон». Сегодня крупнейшими компаниями, работающими по договору франчайзинга в гостиничной сфере считаются «Hospitaliti Franchise System» (3413 отелей, штат Нью-Джерси), «Choice Hotels International» (2487 отелей Нью-Йорк), «Holiday Inn Worldwide» и др.. В сфере ресторанного бизнеса — «Mc Donald’s», «Burger King», «Kentucky Fried Chicken», «Pizza Hut» и др..
Управление по договору франчайзинга осуществляется по следующей схеме: франчайзер предоставляет право франчайзи (Франш-зоотримувачу) использовать свою торговую марку, технологию и методы работы, систему резервирования, наработанные маркетинговые методы, систему скидок и др.. Фирма-франчайзи наряду с другими льготами принимает участие в рыночной стратегии франчайзера.
Бизнес по франшизе. Преимущества управляющей компании. Франшиза гостиничного бизнеса
Для франчайзера предоставление права заниматься предпринимательской деятельностью является своеобразной формой развития бизнеса, что приводит получения дополнительного источника доходов, поэтому франчайзер заинтересован в расширении своей сбытовой сети за счет новых членов. За счет увеличения общего капитала и совместного решения актуальных и стратегических задач, снижается доля затрат на маркетинговые исследования рынка гостеприимства, продвижение товара на рынок, обучение персонала, возникают преимущества в связи с расширением сферы влияния на окружающую среду сферы гостеприимства.
Особенности компании заинтересованы в расширении сети за счет новых членов разрабатывают для заинтересованных лиц пакет информационных документов об условиях вступления и сотрудничества, информацию о компании, сферу деятельности. Основным документом в этом порядке есть «Заявка условия». В этом документе помимо прочего приводится характеристика квалификации руководителей франчайзера, анализ его финансовой стабильности, условия франчайзинга — суть отношений при заключении контракта, конкретные проекты, в которых франчайзер будет помогать франчайзи, направления материально-технической модернизации, которые необходимо реализовать франчайзи и др.. Перед принятием окончательного решения заключения договора франчайзинга, целесообразным для франчайзи является проведение встречи с членами или потенциальными предприятиями для согласования проблем перспективных взаимоотношений.
После согласования вопросов вступления между франчайзером и франчайзи заключается договор. Договор может регламентировать особенности работы предприятия в конкретном географических или рыночных условиях, количество предприятий охваченных франчайзингом, срок действия договора и др.. В гостиничной сфере договор франчайзинга часто регламентирует требования к внешнему виду здания, интерьер номеров и помещений общего пользования, количество номеров, предлагаемых услугах, уровень обслуживания, техническое обеспечение и проч., Важно, чтобы в договоре согласованы различные аспекты, которые могут гарантировать стандартов качества.
Важный элемент договора франчайзинга касается согласования форм оплаты, которую вносят предприятия-франчайзи. В мировом опыте используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или различные фиксированные выплаты (роялти), плата за маркетинговые услуги, плата за использование централизованной системы бронирования номеров.
Вступительный взнос является одноразовой фиксированной выплатой за предоставление права франчайзи и оказания услуг. В взнос включается стоимость комплекта проектных документов, полный набор инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего звена управления, обучения обслуживающего персонала до открытия отеля, а также стоимость периодической подготовки обслуживающего персонала в течение срока действия договора. Выплата вступительного взноса производится сразу после подписания договора франчайзинга или делится на две части: половина к обучению, вторая половина в процессе обучения.
Кроме вступительного взноса франчайзи обязан обеспечивать роялти (отчисления), которые определяются объемами операций. В гостиничной сфере составляют в среднем 3 ^ 4% от дохода с каждого сданного номера.
Объем вступительного взноса и роялти зависит от позиций определенной торговой марки на рынке; с укреплением позиций и широкой географической известности компании-франчайзера цена фирменной марки растет.
С целью контроля и увеличения роялти франчайзер должен осуществлять периодический мониторинг предприятий, проверку производства и давать рекомендации по повышению его производительности. Рекомендации могут касаться внедрения новых видов обслуживания, использование нового оборудования, современных информационных технологий, изменения интерьера, и других элементов диверсификации с целью создания нового имиджа предприятия. Отдельные компании-франчайзеры могут давать рекомендации о месте строительства гостиницы, заключают соглашения о поставках строительных материалов и др.. В том случае, когда эти вопросы решает франчайзи со стороны франчайзера осуществляется контроль за соблюдением стандартов и норм согласованных в договоре.
В отдельных случаях, согласно договору между франчайзером и франчайзи осуществляется дополнительный рекламный сбор, размер которого не превышает 1-5% валового дохода. На эти средства проводятся рекламные компании, осуществляется стимулирование продажи и обеспечивается реализация специальных программ. При проведении рекламных компаний предприятием-франчайзи зачастую не указывается степень его связи с предприятием франчайзером, оно выступает как предприятие-собственность сети франчайзера или является лишь договорным членом. Такие мероприятия осуществляются с целью избежания злоупотреблений выделенными на рекламу франчайзи средствами, в интересах предприятий франчайзера.
С целью управления франчайзингом, корректировка взаимоотношений в его системе, при франчайзера создается наблюдательный совет, который возглавляет президент гостиничной компании и группа ведущих менеджеров. Наблюдательный совет выполняет функции контроля и корректировки, согласно выводам ее мониторинга принимаются решения о приеме в сеть франчайзера новых членов и расторжения договора франчайзинга.
Типичными причинами расторжения договора франчайзинга могут быть:
— Невозможность достижения уровня стандартов, установленных франчайзером;
— Значительные отклонения от установленной технологии обслуживания, объема услуг;
— Отсутствие уплаты платежей по договору;
— Нарушение принципа корпоративности в сети франчайзера;
— Принципиальное изменение стратегии развития компании-франчайзера.
Согласно опыту функционирования гостиничных предприятий, главной причиной расторжения договора франчайзинга были несоблюдение уровня стандартов и нарушения качественных показателей в обслуживании. Зато среди предприятий общественного питания расторжения договора объяснялось невыполнением финансовых обязательств.
Эволюция франчайзинга обусловила появление различных его вариантов. Кроме классической модели, в которой франчайзер осуществляет непосредственную связь с группой франчайзи, выделяется региональный франчайзинг и франчайзинг развивается.
Региональный франчайзинг охватывает определенный географический регион — в пределах отдельных административных территорий или вообще государство. Для распространения влияния на значительный регион франчайзер должен обладать значительными для этого финансовыми ресурсами и коллективом специалистов. Отсутствие в достаточном объеме таких ресурсов побуждает его опираться на поддержку главного франчайзи, который обладает для этого значительной долей ресурсов и взамен получает право присоединить новых франчайзи, обеспечивает необходимую стандартам подготовку персонала, рекламную поддержку, предоставляет другие услуги, которые обычно в компетенции франчайзера. Главный франчайзи пользуется значительными льготами, которые предоставляет франчайзинг, часто пользуется правом распределения роялти, взносов в рекламный фонд, одновременно, сам платит непосредственно франчайзеру необходимые фиксированные отчисления.
Регламентирование сферы ответственности между франчайзером и главным франчайзи, срок действия прямых правоотношений определяется контрактом. Продолжалось сотрудничество в договоре франчайзинга в перспективе приводит получения от франчайзера роялти, размеры которого зависят от доли в общем объеме реализации новых франчайзи, которые вовлечены во франчайзинговую систему.
В модели франчайзинга, развивается функции главного франчайзи выполняет группа франчайзи, которая наделена исключительными правами на развитие региона.
- Значение развития инфраструктуры туризма и гостеприимства Под инфраструктурой туризма и гостеприимства понимается совокупность общих условий производства.
- Технологическая инфраструктура размещения туристов Средствами размещения туристов являются любые объекты, которые предоставляют туристам эпизодически.
- Гостиничная индустрия Размещение — самый важный элемент туризма. Нет размещения (ночевки) —.
- Отели категории «одна» звезда Отели категории «одна» звезда могут строиться из недорогих строительных материалов.
Источник: tourfaq.net
франшиза отеля
Какой должна быть франшиза отеля, из чего должен состоять франчайзинговый пакет успешной гостиничной франшизы — мы попробуем описать в нашей статье. Статья может быть полезна тем, кто только выбирает франшизу отеля и для предпринимателей, которые хотят упаковать франшизу своего отеля.
В этой статье мы будем разбираться, какой должна быть франшиза отеля. Не так много отельных франшиз представлено на рынке, их явно меньше, чем в других отраслях, в общепите, например, но это весьма перспективное направление для франчайзинга.
Преимущества франшизы отеля
Какое главное преимущество должна давать франшиза отеля? Я считаю, что главным показателем эффективности отельного бизнеса является заполняемость номерного фонда.
Это значит, что наш отель должны выбирать для бронирования чаще, чем отели конкурентов. Если франшиза не способна этого дать, то смысла в ней нет абсолютно.
Если франшиза дает преимущество перед конкурентами, то там будет кипеть жизнь и будет много людей, если гостиница полу пустая, значит франшиза не дает преимущества.
Источник: evst1gneev.ru
Франчайзинг в гостиничном бизнесе — зачем нужен бренд?
Это весной компания EMTG, организатор выставки франшиз BUYBRAND Expo, совместно с Российской ассоциацией франчайзинга (РАФ) и при поддержке ГБУ «Малый бизнес Москвы» провела в столице Межрегиональный Форум «Российский франчайзинг: антикризисная перезагрузка». В программе Форума в качестве спикеров приняли участие 40 владельцев и управленцев крупнейших франчайзинговых российских и международных сетей. Среди тем, которые были подняты в ходе Форума, была и весьма актуальная для российского рынка тема франчайзинга в сфере гостиничного бизнеса.
- · Почему в России только 10% отелей находятся под международными брендами?
- · Какие объекты в ближайшее время будут наиболее востребованы на рынке?
- · Что конкретно дает бренд владельцу отеля?
- · Каковы перспективы гостиничного франчайзинга в России?
На эти и другие вопросы ответили эксперты, приглашенные на Форум:
- · А. Шаталов, директор отдела развития Hilton Worldwide;
- · С. Егоров, директор по развитию бизнеса Wyndham Hotel Group в России и СНГ
- · Александр Калтыков, управляющий партнер ГК «Основа»
- · Марсель Измайлов, управляющий партнер IFK Hotel Management
Об итогах 2014 года, о плюсах международного бренда, о российских франшизах и о советском наследии
Алексей Шаталов: Если говорить о рынке гостиничного франчайзинга в целом, то 2014 год был одним из рекордных по количеству открытий, и это связано не только с Олимпиадой в Сочи, хотя там открылось более 6 тыс. номеров под международными брендами. Была также активная экспансия в другие регионы.
По открытиям компания Hilton стала первой – мы открыли шесть гостиниц в России и две – в странах СНГ. Количество гостиниц и номерного фонда под международным управлением либо по франшизе увеличилось и у наших конкурентов: Mariott, Carlton, Accor, Intercontinental, Starwood, Golden Tulip. В России тоже есть бренды, которые развиваются по франчайзингу – например, российская компания «Азимут».
Компания Interstate Hotels во-вторых, номенклатурная ситуация, связанная с разрешительной документацией, хотя в последнее время тут есть сдвиги в положительную сторону; в-третьих, политическая ситуация, которая обострилась, особенно в связи с Крымом.
О том, почему выгоднее строить сеть, о нехватке двухзвездочных отелей и о «гостиницах с золотыми петушками»
Александр Калтыков: Если мы посмотрим на рынок, то увидим, что те проекты, которые открываются сегодня, были начаты пару лет назад, когда ситуация была совершенно другой. Основная причина довольно сдержанных темпов роста этого рынка, как мне кажется, кроется в резкой смене экономической и политической ситуации в стране.
То есть, изначально, когда мы начинали строить отели, мы строили их с надеждой на лучшее будущее. Хотя все понимают, что всё развивается по спирали, но мы все-таки надеялись, что спираль будет с бОльшим радиусом, и в конечном итоге, те отели, которые мы построим, будут востребованы, и деловая активность будет расти, в том числе и культурный туризм.
Но произошло то, что произошло, и сейчас сетевых компаний, которые занимаются девелопментом, можно уместить на пальцах двух рук. Большинство отелей, которые сейчас вводятся в эксплуатацию, построено локальными девелоперами. У них и цели, и задачи были совершенно другие, и они строили отели в основном премиум-класса.
Многим экспертам удавалось их отговорить, чтобы они не уходили совсем уж в заоблачные дали, но уговорили не всех. И отели, которые были понастроены, и сейчас будут вводиться, как правило, очень высокого сегмента, что конкуренция, наверное, подправит. На сегодняшний момент, как мне кажется, понятно, что начинать надо было с хороших двухзвездочных отелей, вот их в России действительно не хватает. На этом можно было бы повернуть рынок куда-то в серьезное русло, чтобы был рост. Думаю, пройдет какое-то время, и коллеги поменяют свои стратегии, но пока сегмент бюджетных отелей не так популярен, все хотят построить «гостиницу с золотыми петушками».
Хотелось бы еще остановиться вот на каком моменте. Мы вплотную общались с компанией «Автодор», и, понимая, что выходить в города сложно, за земельные участки вы все-таки платите деньги, и это стоимость финансовой модели, соответственно, вы понимаете цену продажи номера еще на стадии покупки земельного участка. Вы не всегда можете себе позволить покупку, даже если вам нравится этот участок. Поэтому мы пошли по следующему пути: осознавая, что цена земли под двухзвездочный отель должна быть минимальной, у нас была договоренность с «Автодором», что на протяженности всей трассы (тогда мы планировали трассу в Сочи), мы поставим порядка 10 отелей, потому что это намного выгоднее.
Например, построить Hampton, здесь я не открою никакой тайны, стоит порядка 700 млн. Если уходить в двухзвездочный сегмент, это около 150-200 млн. рублей. Это отель, который будет приносить деньги. Это не будет так пафосно, но это реальный бизнес. Что касается окупаемости в эконом-сегменте, на мой взгляд, это порядка 10-12 лет.
Это вполне хороший срок. А в бюджетном сегменте все еще быстрее – 8-10 лет. В целом эта модель эффективнее за счет меньших вложений на старте, хотя и стоимость продажи номера меньше. Я подчеркну, что построив одну гостиницу, вы не получите серьезной прибыли, надо строить сеть.
По мнению некоторых операторов, номерной фонд должен начинаться от 109, и если он будет меньше, ваша бизнес-модель будет пробуксовывать, люди будут простаивать. Прибыль будет не та.
Марсель Измайлов: Во всех регионах можно строить двухзвездочные отели, нормальных международных гостиниц практически нет. Специфика в том, что Hampton в Ливерпуле – это две звезды, а в России – это три и больше, потому что рынок у нас другой. Это, наверное, относится ко всем Inn, они во всем мире три звезды, а в России Holiday Inn– это четверки. У нас есть по-настоящему хорошие модели двухзвездочных отелей, например, Days Inn, Companile, Moscow Mariott, хотя в России они позиционируются как три звезды. Это хорошие бизнес-модели, и, кстати, в этом сегменте нет такого большого количества требований, ими легче управлять.
А с «Автодором», оказывается, общаются все, и здесь есть хороший вариант – я имею в виду классические мотели, где речь может идти о 50-60 номерах. Причем 5-10 объектов, удачно расположенных на трассе – уже хороший бизнес, относительно быстро окупаемый. Что касается цен, мы отдавали на расчет немцам, есть такие компании, которые специализируются на модульном строительстве – вышло 5 млн. евро на отель в 60 номеров под ключ. Правда, в свете последних событий это уже не так интересно.
Марсель Измайлов: Почему у нас только, дай Бог, 10% отелей под международными брендами? Кроме всего прочего, здесь много и объективных, исторических факторов.
Советское наследие не соответствует никаким стандартам, даже минимальным, и если рынок в других странах может развиваться путем ребрендинга уже действующих независимых отелей, то в России этим путем гостиничный франчайзинг почти не развивается –переформатировать существующий российский отель под международный бренд достаточно сложно. Начнем с того, что минимальная площадь номера в советских гостиницах 14 кв.м, и переделать их под какой-то бренд это значит, совмещать комнаты по 28 кв.м, но, бывает, что «четверка» в этом месте никому не нужна, а 2-3 звезды с такой площадью номеров неэффективны. Это не очень приятный факт, потому что франчайзинговых проектов, строящихся с нуля, во всем мире не так уж много, за исключением, может быть, Китая. Что касается перспектив российского франчайзинга, то, наверное, из всех сетей, более или менее активно пытается развиваться сеть «Азимут», про активность остальных я не слышал, одни только декларации.
Александр Калтыков: Мы как раз сегодня встречались с компанией «Маринс Групп», коллеги очень активно занимаются тем, что в текущей ситуации скупают действующие активы и развивают именно свою сеть. Они говорят, что уже имеют порядка 5 тысяч номеров. Может быть, конечно, у них еще не тот уровень, но в недалеком будущем «Маринс Групп» могут потеснить «Азимут» на этом рынке.
По их словам, они представляют такой прототип русского отеля: на входе бочка с квасом, с морсом, и довольно низкая цена за номер, то есть это бюджетный сегмент. Поэтому устойчивость у них, на мой взгляд, будет. С другой стороны, точной финансовой составляющей мы для себя не поняли, но договорились продолжить общение, интересно, что они из себя представляют. Так что и на российском рынке какие-то идеи возникают, проекты идут.
Александр Калтыков: Относительно франчайзинга, я, как человек, который с этим работает, создает, покупает, эксплуатирует, получает прибыль и отчитывается перед инвесторами и перед банками, хочу сказать, что покупка технологий стоит денег. И независимо о того, какова ваша выручка, вы обязаны оплачивать положенные платежи, отдавать оператору за использование бренда, за систему лояльности, глобальное бронирование.
Это все стоит немалых денег, и не всегда хочется их отдавать. Но, в общем и целом, покупая технологию, вы становитесь успешным. Как ни крути, вы все равно приходите к тому, что популярность отеля растет. К вам приходят люди, они оставляют деньги, они довольны. И в этом немалая заслуга бренда и всего, что к нему прилагается.
Бренд – это как ветер, который невозможно поймать. Нельзя сесть на бренд и уехать на нем за покупками, его невозможно съесть, поделиться с другом и так далее. Вы можете ветер ощутить, но не пощупать.
Сергей Егоров: я считаю, что гостиничный франчайзинг – это вообще тема дня. Группа Wyndham Hotel Group является лидером и крупнейшим оператором в мире по гостиничному франчайзингу. Wyndham Hotel Group объединяет более 15 всемирно известные и заслуживающие доверие гостиничные бренды: Dolce® Hotels and Resorts, Wyndham® Hotels and Resorts, Ramada®, Days Inn®, Super 8® и т.д.
Wyndham Hotel Group это более 667362 номеров и более 7673 отелей в 71 стране на 6 континентах, и опыт в этом смысле у нас огромный. Франчайзинг для нас – это дублируемая система управления, система бизнеса. Под дублируемой системой мы понимаем определенный бренд с отлаженными бизнес-процессами, которые мультиплицируются на различные объекты, и подтверждением успеха этой бизнес-модели являются более высокие экономические показатели относительно небрендовых гостиниц.
Бренд лежит в основе франчайзинга в нашей сфере. Бренд приносит добавочную стоимость вашему объекту и повышает рыночную стоимость отеля. Бренд дает узнаваемость отеля и обеспечивает более высокую загрузку по сравнению с конкурентами. Бренд — это стандарт обслуживания и гарантия качества для клиента. Бренд соединяет вас с вашим потенциальным клиентом.
Вот пара фактов в пользу того, чтобы открыть отель под брендом: во-первых, бренд, как правило, приносит 20-25% дополнительно к доходности бизнеса. Во-вторых, 85% бизнес-туристов и командировочных, а также 76% отдыхающих останавливаются в брендовых гостиницах.
Большую роль в обеспечение высокой загрузки отеля играет программа лояльности со стороны бренда. Например, наша программа лояльности предлагает своим участникам гарантированные выгоды после одной ночи проживания в любом из отелей под брендами Wyndham Hotel Group по всему миру. В настоящее время программа имеет более 43 миллионов участников по всему миру. Эта программа обеспечивает успешный маркетинг и продажи Вашего гостиничного комплекса по всему миру. Без бренда этого невозможно добиться.
О международном бизнесе и политике
Алексей Шаталов: Скажу пару слов по поводу напряженной ситуации в связи с политикой. В 2007 году в компании Hilton было принято решение, что Россия – это стратегический рынок. С 2008 у нас здесь присутствует офис в составе Департамента развития.
Сегодня у нас уже есть и региональный менеджер по маркетингу, и региональный директор по продажам, и региональный менеджер по закупкам, и региональный менеджер по инженерии, технический департамент уже давно существует, как и международный офис по продажам. То есть команда растет, мы здесь присутствуем. На конец 2013 года у нас было 3 гостиницы, сегодня уже 14 работающих отелей. Больших проблем с головной компанией в США нет, несмотря на все политические трения. Политика – политикой, а бизнес — бизнесом.
Сергей Егоров: Нужно понимать, что в том пространстве, где находится Америка, смотрят BBC, CNN. И большинство американцев верят тому, что им показывают. Это, конечно, привносит некий налет в наши взаимоотношения, но Россия всегда была и остается приоритетным направлением для международных гостиничных сетей.
Есть определенное «но», которое возникло в конце прошлого года, после того, как Обама подписал документ о наложении санкций на Крым. Нам пришло официальное письмо за подписью президента Барака Обамы о прекращении ведения бизнеса в Крыму, и мы все переговоры, которые у нас были, приостановили. Но в целом в России никто не собирается закрывать бизнес.
Я сам удивляюсь, как в сложившейся политической и экономической ситуации нам удается подписывать договора, открывать новые гостиницы. Это ещё раз подчеркивает, что гостиничный бизнес вне политики, а гостиничный франчайзинг является сегодня рыночным трендом. В целом, не так все плохо, есть поддержка бренда, есть понимание. Никто палки в колеса не ставит.
Никто из операторов не собирается уходить российского рынка – наоборот, стремятся к развитию. Так что работаем.
Источник: buybrand.ru