Концепция корпоративной гибкости, так же как и адхократия, является ответом на потребность компаний в большей адаптируемости к меняющимся рыночным условиям. Она утверждает, что гибкость и быстрота реакции на возникающие на рынке возможности и опасности — это то, что отличает многие успешные компании от их неуклюжих соперников.
На возникновение концепции гибкости повлиял ряд книг и статей, рассказывающих о том, как крупным компаниям стать более поворотливыми. Этой идеей проникнуты некоторые известные книги о бизнесе, в том числе «When Giants Learn to Dance» («Когда гиганты учатся танцевать») Розабет Мосс Кантер и «Teaching the Elephant to Dance» («Учим слона танцевать») Джеймса Беласко.
Но систематически эта концепция впервые была изложена в докладе, опубликованном Институтом Якокки университета Лихай (Lehigh University’s Iacocca Institute) осенью 1991 г.
Документ назывался «Стратегия производственных компаний в XXI в.: отраслевая ориентация» и был подготовлен по просьбе Конгресса США. Цель доклада заключалась в том, чтобы найти способы повышения конкурентоспособности для промышленности США в мировом масштабе. К 1992 г. с участием Института Якокки был организован Форум предприятий с гибким производством (Agile Manufacturing Enterprise Forum, AMEF). К середине 1994 г. в университетах Иллинойса, Техаса и Ренселлеровском политехническом институте (Rensselaer Polytechnic Institute) открылись Исследовательские институты гибкости производства (Agile Manufacturing Research Institutes) в станкостроении, электронике и авиакосмической промышленности.
Бизнес с нуля | Как сделать вывеску из гибкого неона своими руками
Как работают идеи
Найджел, Голдман и Прайсе описывают гибкую конкуренцию как систему, обладающую четырьмя стратегическими измерениями:
- Организация для управления изменениями и неопределенностью. Гибкая компания организована таким образом, что это позволяет ей процветать в условиях нестабильности и неопределенности. (Нет четко установленных структур или размера, конфигурации могут быть разными.)
- Опора на людей и информацию. Руководство в гибкой компании воспитывает культуру предпринимательства, опираясь на людей и информацию. Люди рассматриваются как вложение в будущее благосостояние компании.
- Сотрудничество в работе над повышением конкурентоспособности. Сотрудничество — как внутри компании, так и с другими компаниями — это приоритетная операционная стратегия гибкого конкурента.
- Обогащение потребителя. Потребители считают, что гибкая компания обогащает их, а не только саму себя.
Первый принцип означает, что компаниям нужно уметь выживать в атмосфере перемен и неясности. В такой среде и большие, и малые компании должны быть предпринимательскими; под этим мы понимаем быструю реакцию и способность к опережающему мышлению в том, что касается потребителей. Компаниям нужно принимать решения быстро и эффективно.
Второй принцип подразумевает, что все организации продают навыки своих людей, их базу знаний и информацию, которую организация накопила явным или неявным способом. По мере того как укорачивается жизненный цикл продукта, становится все более очевидным, чем именно торгуют компании: это умения работающих на них людей, их знания и информация, накопленные данной организацией. В таких условиях организациям имеет смысл инвестировать в то, чтобы навыки их людей и накопленная информация были максимально задействованы. Предполагается, что для сохранения конкурентоспособности компаниям следует вкладывать средства не столько в основное оборудование, сколько в усиление воздействия людей и информации.
Как открыть производство гибкого камня.
Третий принцип предполагает, что сотрудничество повышает конкурентоспособность. Поэтому компаниям следует использовать модель виртуальной компании как внутри, так и вне организации. Другими словами, цель компании — создать сеть навыков и информации, максимально повышающих потребительскую ценность независимо от местоположения сотрудников или даже того, работают ли они непосредственно на компанию.
Четвертый принцип заключается в том, что в мире гибких отношений потребители платят вам или вознаграждение за навыки и материалы, используемые для изготовления продукции, если они не знают, какова ее стоимость, или процент от воспринимаемой стоимости продукции за решения, стоимость которых им известна. Потребителям проще оценить решения. Поэтому компаниям нужно работать над тем, чтобы превратить свои продукты и услуги в решения для своих потребителей.
Так появляются «стратегия на основе стоимости продукта» или «стратегия на основе стоимости решения». Возникает вопрос: как превратить то, что вы делаете, из продукции в решения? Услуги здесь также подпадают под понятие продукта.
«В современных условиях массового производства мы оказываемся в глупой ситуации. Людям не нравится это признавать, но это так. Вы дифференцируете свой продукт по наличию брака, скорости поставки и способу производства, — отмечает Найджел. — В сущности, если задуматься над тем, почему General Motors потеряла свою долю рынка, то это произошло потому, что Toyota делает лучшие машины, а не машины с лучшими характеристиками».
Итак, вопрос — если все умеют быстро выпускать качественные и недорогие продукты, как дифференцировать себя? Ответ заключается в том, что именно продукт делает для вас, какими свойствами он обладает, как соответствует вашим потребностям. Это уже решение, а не продукт.
Гибкость имеет еще одно огромное преимущество перед конкуренцией продуктов. Она позволяет компаниям мигрировать из одного бизнеса в другой. Найджел берет в качестве примера энергетические компании.
Большинство людей полагают, что каналом для информации, попадающей в дом потребителя, будут компании кабельного телевидения и телефонной связи, потому что именно они занимаются этим сейчас. Но энергетические компании уже давно подключены к жилью и могут пересылать информацию по своим линиям. Модулированная энергия — вот способ передачи информации. Это заставляет задуматься о том, что гибкие энергетические компании могут в конечном итоге стать поставщиками информационных услуг.
С точки зрения Найджела, гибкость — это больше, чем просто скорость действия. Гораздо важнее способность приспосабливаться и двигаться «вширь». «Если энергетические компании собираются остаться исключительно в бизнесе поставщиков энергии, их могут потеснить солнечные технологии, — говорит он. — Может быть, это будет передаваемая энергия. Я просто не знаю, какое нас ждет будущее, и энергетические компании должны объяснить мне, что они продают. Нужно понять, что, по мнению ваших потребителей, они покупают у вас. Для энергетических компаний это энергия, но что будет через 10 или 15 лет?»
Со времени появления виртуальных организаций некоторые авторы и ученые стали обращаться к концепции гибкости. Среди тех, кто затрагивал ее в последние годы, были Том Питере и Ричард Паскаль. Главным архитектором движения является д-р Роджер Н. Найджел, признанный международный эксперт по конкурентоспособности.
Получивший образование специалиста по вычислительной технике, Найджел — профессор-стипендиат фонда Харви Вагнера (Harvey Wagner) по инжинирингу производственных систем в университете Лихай и заместитель директора Института Якокки, стратегического ресурсного центра, основанного в 1988 г. с целью помочь американской промышленности справиться с проблемами глобальной конкуренции. Найджел — автор более 50 научных работ, регулярно выступает с докладами по вопросам конкуренции, его мнение высоко ценят Белый дом и обе палаты Конгресса.
Найджел уделяет особое внимание гибкому производству и гибкой конкуренции. В 1995 г. он вместе со Стивеном Л. Голдманом и Кеннетом Прайссом опубликовал книгу «Agile Competitors and Virtual Organizations» («Гибкие конкуренты и виртуальные организации»). В книге приводится следующее определение гибкости на уровне организации и отдельного человека:
«Гибкая компания умеет прибыльно работать в конкурентной среде, где клиентские возможности постоянно и непредсказуемо меняются.
Гибкий человек способен вносить вклад в прибыль компании, постоянно реорганизуя свои человеческие и технологические ресурсы, реагируя на непредсказуемо меняющиеся клиентские возможности».
Кроме того, указывают авторы, гибкая конкуренция требует, чтобы процессы, поддерживающие создание, производство и сбыт товаров и услуг, были нацелены на воспринимаемую потребителем ценность продукции. В этом состоит радикальное отличие от компании, ориентированной на потребителя.
«Скоростные» компании
Концепция гибкости привела к исследованию характеристик «чутких» организаций и породила термин «скоростные компании». Скоростной подход к бизнесу подразумевает, что для использования появляющихся возможностей необходимо повышение скорости принятия и реализации решений.
Способность действовать быстро во многом обязана двум вездесущим тенденциям, которые связаны с пятью принципами гибкости по Найджелу:
- Аутсорсинг: обращение к подрядчикам за высококачественными услугами по конкурентоспособной цене. «Скоростные» компании не управляют ключевыми функциями и полагаются на дополняющий опыт своих партнеров.
- Альянсы: создание того, что называют «развернутым предприятием» или интегрированным рыночным подходом. Это заставляет отказаться от представления о том, что каждый бизнес — это остров, обороняющийся от нападения. (Считается, что альянсы цветут сейчас пышным цветом, и их число за последние десять лет удвоилось или утроилось.)
Например, Walt Disney заключил альянс с Coca Cola, Microsoft, Intel, General Electric и другими.
Выделяют пять шагов по управлению скоростью:
- Управление деловым портфелем, т. е. подход к бизнесу как к портфелю возможностей, находящихся на разных стадиях.
- Прежде всего — внимание к стоимости, затем ко всему остальному. Компании не могут «ускоряться» только за счет сокращения расходов.
- Управление переменами: перемены неизбежны, нужно научиться проводить их умело.
- Руководители должны искать возможности, рисковать и действовать гибко.
- Использование изощренных управленческих инструментов.
Источник: eksword.ru
Agile или как построить гибкий продукт?
Agile что это и почему многие IT компаний на него переходят?
Сегодня компании, которые не умеют быстро адаптироваться к изменениям, исчезают с рынка. Вышел новый конкурент и сожрал остальных. Изменилось законодательство, которое изменило правило игры на рынке. Изобрели технологию, которая подорвала все принципы ведения дел. И т.д. Все это влияет на успех или неуспех того, чем вы занимаетесь.
Умение приспосабливаться к постоянно меняющейся среде – есть ключ к выживанию и успеху любой системы. Об этом и поговорим.
Agile: что это
Agile – это подход к управлению и разработке IT продуктов, основанный на итерациях. Простыми словами мы берем какой-то крупный кусок и делим его не небольшие части. Далее начинаем реализовывать эти части, получая ценность от каждого. В случае изменения внешней среды, корректируем свой курс, если это необходимо.
Гибкость — это скорость адаптации, или Как стать лидером производства
Гибкость производства неслучайно является целью многих компаний. Во всех отраслях промышленности лидирующие позиции занимают те организации, которые смогли реализовать на своем производстве гибкие технологические процессы.
Задумайтесь, например, о том, как Amazon и Alibaba добиваются стабильного успеха у покупателей, предлагая все новые и новые решения или о том, как автопроизводители приспосабливаются к постоянно ужесточающимся требованиям по сокращению вредных выбросов. В новых рыночных обстоятельствах именно гибкость, а вовсе не жесткость организации становится конкурентным преимуществом.
Но что на самом деле означает быть гибким производителем? Прежде всего, гибкость — это скорость адаптации. Это быстрый и безостановочный переход от потребности, возникшей у потребителя, до поставки продукции, от принятия решения до его реализации, от постановки задачи до ее решения.
Настоящая гибкость позволяет производителям находиться в одном ритме с рынком, заменяя жесткие и статичные производственные модели новейшими системами многоуровневого управления с высокой скоростью реакции.
Гибкость — это намного больше, чем набор технологий. Да, технологии лежат в ее основе и помогают все время находить новые пути инновационного развития. Но одни лишь технологии не приведут к быстрым изменениям, если они не опираются на гибкую организационную структуру предприятия. По этой причине, чтобы определить перспективы гибкости вашего производства, нужен очень широкий взгляд, учитывающий не только вопросы оборудования и аппаратуры, но и многое другое.
Сконцентрируемся
Перед тем как приступить к повышению уровня гибкости производства, необходимо выявить потенциальные препятствия. Вам потребуется провести комплексный анализ всех аспектов работы предприятия, влияющих на то, с какой эффективностью вы удовлетворяете имеющийся на рынке спрос. Такое подробное изучение вашей деятельности поможет не только определить нерешенные задачи, но и оптимальным образом распределить ресурсы, необходимые для усовершенствования.
Аспекты работы с заказчиками
Технологии
На техническом уровне гибкость может быть повышена за счет интеллектуальных систем. Много десятилетий подряд производство базировалось на статичных и несвязанных друг с другом линиях, часто управлявшихся неэффективными и тяжеловесными производственными технологическими системами.
Сегодня, в эпоху цифровизации, компании могут объединять производственные технологии с информационными, что позволяет им собирать и анализировать производственные данные на любом уровне детализации. Результаты такого анализа впоследствии используются для адаптации и оптимизации деятельности в форме положительной обратной связи, самосовершенствующейся по мере эксплуатации систем.
Квалификации
Одной из фатальных ошибок, которые может допустить производитель, является концентрация внимания только на технологиях, без учета человеческого фактора. Гибкому производству необходимы квалифицированные операторы, инженеры и аналитики. Вряд ли вам удастся реализовать потенциал дополнительных возможностей, если ваши сотрудники не обладают необходимыми знаниями. А следовательно, для гибкого подхода необходима специализация персонала и его готовность к дальнейшему обучению: только так можно гарантировать, что технологическое развитие будет полностью отвечать имеющимся ресурсам.
Административная поддержка
Помимо прочего, гибкость зависит и от структуры принятия решений. Начинать ли изготовление абсолютно нового продукта, необходимого клиентам, сворачивать ли недавно прибыльную производственную линию в ответ на очевидные рыночные изменения — решение необходимо принимать быстро и совместно с коллегами. Если в вашей компании есть уполномоченные менеджеры, знающие специфику работы всех бизнес-подразделений и опирающиеся при принятии решений на четкую административную практику, шансы инновационного проекта на успех многократно возрастают.
Модели потребления
Одним из наиболее заметных бизнес-трендов последнего десятилетия стал переход на модель потребления по подписке. Мы познакомились с таким подходом на примере мобильных приложений и онлайн-сервисов, а сегодня его начинают применять и в капиталоемких отраслях. Владение машинным оборудованием само по себе является непростым делом, ведь производителю приходится подстраиваться под жизненный цикл этого актива. Для большей гибкости производители все чаще задумываются о подходе, который можно назвать Machine-as-a-Service (MaaS). Такая стратегия позволяет снизить эксплуатационные издержки и расширить возможности обновления или модификации машин при появлении на рынке новых моделей.
Наконец, важнейшим аспектом является понимание того, чем руководствуются при выборе продукции заказчики. Во многих организациях маркетинг воспринимается как обособленное направление деятельности, отвечающее за увеличение продаж, но никак не влияющее на саму продукцию. Такой подход следует признать устаревшим.
Сегодня, чтобы опережать конкурентов, необходимо интегрировать маркетинг и продажи в производственную цепочку. Понимая, кто является вашим заказчиком, чего именно он хочет (прямо сейчас) и в каком виде, вы можете адаптировать производство под эти потребности. При этом речь идет не только о характеристиках и качестве продукции, но и об этических и экологических вопросах, которые вызывают все большую обеспокоенность среди заказчиков.
Испытания и масштабирование в режиме реального времени
Обеспечив гибкость производства с точки зрения всех названных аспектов, вы создадите мощный фундамент для выстраивания архитектуры эффективного предприятия. Мы помогаем нашим заказчикам в оценке гибкости их производств и предлагаем решения для оптимизации.
Благодаря разветвленной партнерской сети мы затем помогаем при разработке и проверке стратегии, что позволяет нашим заказчикам испытать ее в условиях, приближенных к реальным. Как правило, для верификации новых процессов и отслеживания их эффективности требуются начальные инвестиции и выделение соответствующих ресурсов.
Когда же эффективность подтверждена и все вспомогательные операции на линии организованы, мы помогаем нашим заказчикам масштабировать проект и развернуть его в рамках всего производственного процесса.
Гибкость с самого начала
При формировании производственной среды в эпоху интеллектуальных технологий и внимания к конечному пользователю гибкость становится ключевой стратегией организации производства.
Рыночная динамика зависит и от внезапных событий, и от долгосрочных тенденций и для того чтобы к ней адаптироваться, необходим особый менталитет. Больше нельзя цепляться за старые инвестиции и методы работы, напротив, только открытость всему новому позволит добиться успеха. Это означает, что нужно двигаться быстрее — не только с отдельными производственными линиями, но и со всем предприятием. При этом скорость движения всецело определяется мощностью заложенного фундамента — гибкости производства.
Подписывайтесь на Elec.ru. Мы есть в Телеграм, ВКонтакте и Одноклассниках
Источник: www.elec.ru
