Возможно, не случайно именно сейчас набирает обороты новая эволюционная система управления в организации, названная Фредериком Лалу, автором книги « Открывая организации будущего » «бирюзовой». Эта система предполагает горизонтальную систему управления и строится на взаимодействии специалистов, а не взаимодействие начальников. На смену приказу приходит договоренность.
Люди начали ценить возможность самим влиять на свою жизнь и работу, появляется новое поколение специалистом, нынешних выпускников ВУЗов, которым не подходит классическая система управления, основанная на четкой иерархии и необходимости следовать четким инструкциям сверху.
Часто общаясь в своей консалтинговой практике с руководителями, мы видим, что потребность в изменениях, в ставшем довольно непредсказуемом мире кризисов и новшеств, тоже есть.
Как создать компанию с горизонтальным управлением
Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов
Когда пришло время формировать штат, я столкнулся с первой проблемой: люди были готовы выполнять только одно действие — либо продавать, либо делать трафик на сайт. Большинство других задач приходилось закрывать самому. Никакие методы тогда не решали вопрос.
Приглашались специалисты, которые рисовали вертикальную организационную структуру: руководители, начальники, боссы, отделы, подчиненные. При таком раскладе можно было в первый месяц выплатить всем сотрудникам зарплату, разориться и закрыть компанию. У меня не было денег содержать такую структуру.
Кто виноват: руководитель или система?
Пойдя на поводу у этих специалистов, я решился нанять руководителя. Наши ожидания от этого сотрудника заключались в том, что он сможет организовать процессы работы в компании, ведь у него уже был руководящий опыт. Как мне показалось тогда, этот человек надул щеки, раздал подчиненным задания и закрылся в кабинете с серьезным лицом. Я молча наблюдал.
Сам в то же время продолжал закрывать массу ролей. И в душе не понимал, ради чего взял этого человека на работу, да еще с самым большим окладом в нашей компании. Однажды я понял, в чем проблема. Виноват не руководитель, а система, которая провоцировала его вести себя таким образом. И систему создал я. Винить можно было только себя. У меня просто опускались руки.
В России тогда не было информации о том, как можно работать по-другому. Советоваться не с кем, ведь все компании строили иерархии. В итоге после долгих раздумий я принял решение уволить нанятого человека. Это был единственный случай увольнения. Больше никого никогда не просили уйти. Люди сами это делали.
Внутренние процессы компании устроены так, что в один день человек может понять: принципы компании, ее ценности не совпадают с тем, что он ждет от работодателя. И он принимает решение оставить ее. Потом мы искали идеального руководителя отдела продаж (РОП). И снова попали в ту же ловушку ожиданий, рано посчитав, что беды закончатся.
Бизнес-инструмент: горизонтальное управление
Идеальный руководитель отдела продаж: делим должность на роли
- подготовка скриптов для обучения продавцов;
- управление настроем;
- работа с точками контроля.
Во-первых, РОП должен уметь написать скрипт, послушать разговор, дать обратную связь, научить, скорректировать. Второй важный фактор — он должен управлять настроем продавцов. Если продавец пришел не в духе, толком не может вести разговор с клиентами, конечно, продаж не будет. Настрой крайне важен в продажах. Как бы все круто ни работало, иногда происходит так, что люди забываются.
Если прийти в тренажерный зал и работать с тренером, получите намного больше эффекта, нежели тренируясь самостоятельно. То же с РОПом: он должен в том числе быть тренером для продавцов, тренером настроя.
Наша команда решила этот вопрос, разделив обязанности РОПа на три части и раздав их разным менеджерам. А от самой должности РОПа мы просто отказались. В итоге закрыли вакансию, не увеличили штат, сэкономили бюджет. Команда начала сама себя организовывать. Все приняли идею, что ответственность на них.
Я же стал гораздо меньше беспокоиться, как ребята будут двигаться к результату. Они получили возможность самостоятельно выбирать себе роли.
Главная задача руководителя — сделать людей счастливыми
Я понял главную задачу, которую должен решить. Сделать людей, которые работают в MalikSpace, счастливыми. Ведь они проводят на работе большую часть времени своей жизни. Прибыль компании, заработок людей — это не смысл существования, а воздух, благодаря которому мы живем. Но смысл нашей жизни не в том, чтобы дышать.
При этом вся наша команда должна иметь достойный доход (качественный воздух), чтобы ничего не отвлекало нас от задач, в которые мы вовлечены.
Как только мы увлечем нашу команду тем, чем она занимается, сделаем так, чтобы все, кто работает с нами, были счастливы, то начнем получать принципиально другие результаты. Это доказывает практика самых дорогих и эффективных компаний, которые мы изучали, — Apple, FaceBook, Atlassian, Google, Uber, Lift, AirBNB и т.д.
Надо создавать причину, по которой люди хотят работать с нами. Именно в это русло стоит направлять максимум внимания. Большинство рассчитывают: придумав для сотрудников материальную мотивацию, они добьются, что те тут же начнут усиленно пахать, все сразу заработает. Да, сначала мотивация будет зашкаливать. Однако человек на драйве может пахать день-два.
А дальше просто перегорает и потухает. Но если, работая, человек увлечен и счастлив, он получает бесконечный заряд мотивации. Именно такая мотивация помогает удержать интересных, сильных, развивающихся людей, по-настоящему крутую команду рядом.
Горизонтальная система на примере футбольной команды
Представьте, что перед каждым ударом по мячу игрок должен согласовывать направление удара с тренером. Он замахнулся и смотрит на тренера, ждет приказ. Пока он получит ответ, ситуация на поле поменяется. И по правилам большинства компаний с иерархией нужно все согласовывать с самого начала. Самые дорогие компании в мире не боятся дать свободу своей команде.
Они дают все необходимые ресурсы, обучают, вдохновляют, делают счастливыми и отходят в сторону, давая проявиться команде.
Члены футбольных команд делятся на роли — вратарь, защитник, нападающий. От каждой роли есть понятные ожидания. По каждой роли есть своя статистика, но не чтобы устроить соревнования по количеству, а чтобы игрок мог увидеть себя как цифру и на основании такой обратной связи определить следующий шаг, скорректироваться. Так делают в футбольных, хоккейных, баскетбольных командах: доверяют тем, кто с ними в команде, договариваются об ожиданиях.
На мой взгляд, за таким подходом в работе организаций будущее.
Миссия как движущая сила команды: почему мы летим именно туда?
Команде важно знать не только, куда идет компания, но и почему она туда идет. Нужна причина, по которой команда работает. Без причины все сводится к деньгам. Чтобы помочь команде найти эту самую причину, нужно дать видение того, откуда и куда идет компания. Как это поможет людям, планете в целом.
Вы поймете, что нашли то, что искали, когда вас это будет наполнять настолько, что вы почувствуете, как по щеке текут слезы счастья.
Когда мы только начали двигаться, я задал себе вопрос, зачем придумал эту компанию, зачем организовываю эти мероприятия, для чего мне команда. Я сформулировал суть таким образом: «Хочу сделать так, чтобы в мире было как можно больше адекватных, осознанных людей, которые делают выбор себя, берут ответственность и создают вокруг ту же атмосферу». В этом и состоит главная миссия.
Стив Джобс когда-то захотел, чтобы у каждого на столе стоял компьютер. Тогда это было нечто невероятное, из области фантастики. Но он пришел к этому благодаря миссии, которая вдохновляла.
Вторая цель нашей команды — стать Apple в области образования. Я беру пример со Стива Джобса, как Макгрегор в свое время брал пример с Брюса Ли, Мохаммеда Али. Он с ними не был знаком, так же, как и мы с Джобсом. Я просто восторгаюсь тем, как Джобс сделал бизнес. То, как себя мотивировал, какие цели ставил перед собой, как работал с командой.
Еще один человек, которым я восхищаюсь, — Илон Маск. На его футболке написано «оккупация Марса». Как вы думаете, что делает уборщица в его компании? Она тоже вносит свой вклад в оккупацию Марса. Я бы сам был не прочь поработать у Маска уборщицей, чтобы быть причастным к этому.
Уверен, он делает все свои проекты не как что-то отдельное. Все это — один паззл, нацеленный на выполнение задачи.
С чего начинать внедрять систему
- Проработать миссию.
- Выписать все роли, которые есть в команде. Вы должны сами изначально понимать, какие роли имеются: «продавец», «упаковка», «трафик», «работа с партнерами». Разбить их и оценить, какие вы сегодня закрываете, кто из членов команды что делает.
- Написать чек-лист не на должность, а конкретно на данную роль. Чтобы коллега выбрал то, чем он хочет заниматься. И уже исходя из этого строить мотивацию.
- Автоматизировать передачу вашего видения через простой и понятный инструмент.
- Выступить перед коллегами, подготовившись к речи. Людям важна причина, по которой мы тут работаем, зачем это делаем, для чего наш бизнес в принципе.
- Определить точки контроля. Для меня это — вовлеченность, техничность и настрой. Вы для себя определите точки сами.
- Провести ретрит. Мы делаем это раз в квартал. По пути к месту проведения, обычно это занимает около двух часов, мы более близко знакомимся друг с другом в машинах. Рассказываем о своих мечтах, планах, жизненных провалах и ситуациях, которые нас сильно меняли. По приезде мы даем ребятам какую-то задачу, которую они должны решить самостоятельно, самоорганизовавшись. Например, один раз мы так записывали видео о принципах нашей команды. Получилось весело и полезно.
Сегодня всеобщая необходимость перестройки иерархии управления еще не стала очевидной, однако компании, руководители которых не уделяют внимания формированию наставнических отношений в коллективе, рискуют в ближайшее время потерять эффективность и уйти с рынка. Главной мотивирующей силой компаний с горизонтальной системой управления является не желание победить в конкурентной борьбе, а миссия, ради которой она работает. Это характеризует выход на качественно новый уровень сознания, который влечет за собой и качественно новые успехи в бизнесе.
Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Наши телеграм-каналы:
Стартапы и технологии
Новые бизнес-тренды
Источник: www.if24.ru
Как горизонтальная структура управления преображает бизнес
Каковы особенности горизонтальной структуры управления, и какие задачи она способна решить для бизнеса?
Чем отличается роль руководителя от роли исполнителя? Для большинства организаций разница в строгом распределении обязанностей: один отвечает за принятие решений, другой – за их исполнение. Эта традиционная структура управления напоминает пирамиду и потому называется вертикальной: принятие решений всегда происходит сверху вниз.
В свою очередь, так называемая горизонтальная структура управления, набирающая популярность среди представителей бизнеса во всем мире, напоминает круг взаимодействия между командой и руководителем. Это территория совместных решений и взаимоответственности под руководством опытных, открытых лидеров.
В нашей IT-компании давно внедряются принципы горизонтального управления. Однако, именно активный переход на эту модель в 2020–21 годах позволил моей команде разработки слаженно развивать продукт несмотря на условия пандемийного года, а компании в целом обрести новые признания на международном рынке.
Рассмотрим как работает горизонтальная структура управления, и в чем секрет авторитета руководителя в командах горизонтального типа.
1. Горизонтальная структура управления развивает потенциал сотрудников
Горизонтальная структура управления стоит на «трех китах»: прозрачности, доверии и общении. Согласно горизонтальному типу управления, каждая поставленная задача, будь то разработка продукта, реализация технологического стека или проблема, с которой столкнулась команда, выносятся на открытое обсуждение. Ничего не откладывается на потом.
Обсуждение происходит с равным уважением к каждому члену команды, его мнению и предложениям. Как руководитель отдела разработки, я внимательно прислушиваюсь ко всем сотрудникам без исключения. Для меня нет разницы, младший инженер или старший подошел ко мне со своей инициативой или своей проблемой. Моя задача – найти оптимальное совместное решение.
В горизонтальной руководящей организации важно предоставить сотрудникам творческую, комфортную среду для профессионального роста. В таких командах сотрудники обретают площадку для смелого развития, а руководитель всегда готов подсказать как любой, даже не очень удачный опыт, обратить в положительный результат.
Горизонтальная команда – это команда смелых творцов. В такой команде вы не найдете случайных людей, которые выполняют механическую работу и идут домой. Вот почему горизонтальная модель управления — это всегда про рост. От личностного роста сотрудников до роста бизнеса в целом.
2. Горизонтальная структура управления активирует рост на любом этапе
В IT-компаниях горизонтальная структура управления особенно актуальна, так как в технологической среде необходима крайняя слаженность работы в сжатые сроки. Однако принципы горизонтального управления одинаково подходят бизнесам в любой индустрии и на любой стадии роста. Рассмотрим как горизонтальная структура управления способствует развитию бизнеса на разных этапах.
Сохранение талантов
Согласно исследованиям Gallup, 75% сотрудников расстаются не с компаниями, а с руководством: невозможность профессионального роста и безразличие руководителей чаще всего приводят к поиску новой работы. Для сравнения лишь 12% сотрудников сменяют работу по финансовым причинам. В условиях горизонтального типа руководства потери талантов минимальны. Когда к руководителю можно свободно подойти с инициативой и обсудить свое профессиональное развитие, а в коллективе активно внедряются практики внутреннего обучения, доверие сотрудников и преданность компании возрастают стократно.
Активизация стартапов и молодых компаний
В жестких конкурентных и финансовых условиях стартапа, каждый сотрудник несет ответственность за успех общего дела. Горизонтальная модель лидерства, основанная на обратной связи, диалоге и совместной ответственности команды, является естественным ответом для молодых компаний, где смелое, коллективное генерирование идей является одним из основных (и бесплатных) факторов роста.
Рост на продвинутых стадиях
Какой бы солидный опыт ни стоял за плечами компании, стабильность возможна только при постоянном росте. К примеру, наша компания существует на международном IT-рынке более 15 лет, но одна из моих приоритетных задач — обозначить мощный вектор развития, и воспитать экспертов будущих поколений, чей профессионализм и творческая энергия будут развивать продукт на каждом последующем этапе. Компаниям, которые хотят и далее быть конкурентоспособными в своей отрасли важно понимать, что именно горизонтальная структура управления формирует передовых экспертов, от которых зависит будущее всего бизнеса.
3. Прорывные решения рождаются в диалоге
Согласно мнению руководителей в компаниях вертикального типа, коммуникация между руководством и сотрудниками сводится к принципу «сказано-сделано». Сотрудник с собственным мнением—это кость в горле для руководителей вертикального типа. Отстаивая свой профессиональный взгляд, им кажется, что сотрудник бросает вызов компетентности руководителя, и подрывает его авторитет в команде.
В горизонтальных командах все обстоит иначе. Горизонтальная модель управления строится на основе постоянной обратной связи. В этом состоит ключевая разница между горизонтальными и вертикальными моделями управления. Для руководителя горизонтального типа профессиональное мнение, высказанное с уважением к команде и знанием своего дела – это повод по-новому взглянуть на задачу и ее решение.
В горизонтальных командах есть волшебная фраза: «Я не согласен». Наша команда знает, что в уважительном споре рождается истина, и именно диалог, как ничто другое, помогает раскрыть задачу или проблему с нового ракурса и совместно определить ряд улучшений, до которых один человек не смог бы додуматься.
Руководителям полезно демонстрировать открытость именно к неудобным разговорам, и настроить команду на уважительное высказывание и выслушивание мнений, даже если вы обнаружите, что некоторые противоречат вашим собственным взглядам. Коммуникация – одна из фундаментальных ценностей в построении рабочей среды, которая создает прорывные, а не просто стандартные решения на своем рынке.
4. Авторитет в горизонтальных командах – это заслуга, а не данность
В командах вертикального типа руководитель – это человек, который всегда прав. Даже если есть мнение более квалифицированное, или несколько специалистов утверждают, что правильнее поступить иначе, правота руководителя – это правота по факту своей должности.
Что же представляет собой авторитет руководителя в условиях горизонтального управления? Горизонтальное руководство не имеет ничего общего с отсутствием авторитета в команде. Но авторитет такого лидера– авторитет заслуженный. Авторитет лидера горизонтального типа основывается не на корпоративном статусе, а на личном примере. Если лидер не пользуется достаточным уважением коллег или в команде царит хаос мнений, проблема кроется не в горизонтальной модели руководства, а в недостаточной внимательности лидера и его неспособностью быть примером для своей команды.
Основываясь на опыте моей команды и других горизонтальных команд, руководитель, который хочет создать вектор роста для своей компании, должен быть активным, открытым для новых идей и постоянно совершенствовать собственные профессиональные и командные навыки. Нельзя забывать, что лидер, который остановился в собственном развитии, никогда не разовьет потенциал своей команды. Потому в горизонтальных командах, прямые обязанности человека, занимающего руководящую должность, заключаются в том, чтобы направлять и мотивировать команду посредством собственной широкой компетентности. Именно в этом состоит авторитет горизонтального руководителя, от которого, в свою очередь, зависит гармония в команде.
5. Горизонтальная структура поощряет синергию
Горизонтальная структура управления бизнесом строится на синергии идей, талантов и ресурсов. В отличие от стандартной вертикальной модели руководства, где сотрудник – всего лишь звено в корпоративной цепи, горизонтальный стиль руководства основывается на признании и поощрении уникальности каждого человека в команде.
Эта гибкая, но мощная вселенная выстроена на принципах уважительного диалога, открытых возможностях и взаимной ответственности. Принимая эту модель, единственный риск, к которому руководители должны быть готовы, это риск открытия новых, непревзойденных возможностей для бизнеса. Если это похоже на то будущее, которое вы стремитесь создать для своей компании, то вы на правильном (горизонтальном) пути.
Источник: www.e-xecutive.ru