ITSM (IT Service Management) — это подход к реализации, управлению и совершенствованию ИТ-услуг. В его рамках любая деятельность внутри ИТ-отдела воспринимается как услуга, которая направлена на решение задач потребителей. Ими могут быть как сотрудники компании, так и ее клиенты и деловые партнеры. ИТ-услуги включают в себя любое оборудование, программное обеспечение или вычислительные ресурсы, предоставляемые пользователю. Также к ним относится процесс предоставления ценности потребителю и люди, участвующие в нем.
Автоматизация бизнес-процессов
В рамках ITSM-подхода работа строится на базе комплекса процессов с четкими целями, задачами и ролями. Более полно они описаны в библиотеке ITIL (IT Infrastructure Library). Это практическое руководство, в котором собраны лучшие методы и рекомендации по управлению ИТ-продуктами и сервисами. ITSM и ITIL часто путают. Важно помнить, что IT Service Management — подход к предоставлению ИТ-услуг.
А ITIL дает конкретные рекомендации по использованию ITSM на практике.
Жизненный цикл ITSM
Работа с использованием ITSM-подхода обычно включает пять этапов, каждый из которых базируется на процессах ITIL.
Стратегия услуг (Service Strategy). На этом этапе формируется основа для построения ITSM-процессов в организации. Это помогает бизнесу выделить свою целевую аудиторию и ее потребности и, следовательно, определить виды услуг, которые ей необходимы. Основная задача на данном этапе — принятие стратегических решений при планировании для обеспечения долгосрочного роста.
Проектирование услуг (Service Design). Цель работы на следующем этапе — планирование и создание ИТ-услуг, предлагаемых организацией для удовлетворения потребностей бизнеса. Эти процессы включают в себя как создание и оформление новых услуг, так и оценку и совершенствование уже существующих.
Преобразование услуг (Service Transition). После завершения стадии разработки услуг необходимо их протестировать, чтобы обеспечить непрерывность процессов. ИТ-департамент должен следить за тем, чтобы нововведения не приводили к сбоям. Любые изменения — это риск, поэтому на данном этапе не обойтись без управления изменениями и рисками.
Эксплуатация услуг (Service Operation). На этом этапе услуги внедряются в существующую рабочую среду. Хотя на данном этапе все процессы уже протестированы и проблемы устранены, любые нововведения неизбежно ведут к сбоям. Поэтому службе поддержки необходимо оперативно устранять локальные сбои и накапливать базу однотипных проблем для улучшения качества обслуживания.
Постоянное улучшение услуг (Continual Service Improvement). Успешное внедрение новых ИТ-услуг не должно быть завершающим этапом трансформации. В рамках ITSM-подхода большую роль играет непрерывное совершенствование. Прогресса можно достичь, решая возникающие проблемы, а также опираясь на обратную связь и запросы клиентов.
Основные ITSM-практики
В библиотеку ITIL входит 34 процесса, но для общего понимания достаточно будет рассказать об основных из них.
Управление инцидентами (Incident Management). На языке ITSM инцидент — это незапланированный простой в работе сервиса. Процесс управления инцидентами направлен на максимально быстрое восстановление работы с минимальным воздействием на пользователей и бизнес.
Управление проблемами (Problem Management). Это процесс выявления и устранения не только первопричины инцидента, но и факторов, ведущих к ней, а также определения наилучшего способа ее устранения.
Управление активами (Asset Management). Для предоставления ИТ-услуг нужно программное обеспечение и оборудование. Управление активами — процесс их физического учета и финансового контроля.
Управление изменениями (Change Management). Это набор практик, которые помогают предотвратить сбои в работе, возникающие в результате внесения изменений в систему.
Управление знаниями (Knowledge Management). Процесс генерации и обмена знаниями, связанными с ИТ-услугами, в рамках всей организации (включая клиентов и партнеров).
Преимущества внедрения ITSM-подхода
Независимо от размера бизнеса каждая организация так или иначе вовлечена в управление ИТ-услугами. Цель внедрения ITSM-подхода состоит в том, чтобы работа ИТ-служб в первую очередь отвечала потребностям пользователей и бизнеса. Также он обеспечивает оптимальный баланс между всеми внутренними процессами. Тщательное следование принципам ITSM положительно влияет на всю деятельность организации.
- Внедрение практик ITSM позволяет ИТ-отделу быстро и гибко реагировать на неожиданные инциденты и использовать этот опыт для дальнейшего совершенствования.
- ITSM обеспечивает большую эффективность всех процессов, а также меньшее количество сбоев. Это помогает пользователям и бизнесу повысить уровень своей производительности.
- Внедрение принципов ITSM увеличивает скорость устранения инцидентов, сокращает количество проблем и даже помогает предотвращать их автоматически. Благодаря этому бизнес может более эффективно использовать программное обеспечение и инфраструктуру при меньших затратах.
- ITSM-подход обеспечивает большую прозрачность и в конечном счете повышает уровень удовлетворенности клиентов.
Оставайтесь в курсе событий
Подписывайтесь на рассылку новых материалов блога по почте
Источник: it-guild.com
Кто такой IT-менеджер?
Всем, кто когда-либо принимал участие в реализации программного продукта или проекта, знакомы вечные войны и недопонимания между командами разработчиков и менеджерами, ведущими проект.
По сей день можно встретить недоумение в среде российских разработчиков в стиле: «Да зачем он нужен, этот менеджер?»
Давайте разберёмся: а действительно, зачем?
Здесь уместно вспомнить классическую книгу Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы». В этой книге выводится основной закон Брукса:
Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его ещё больше
Всё потому, что в программировании работа не может быть разделена произвольно на несколько независимых друг от друга частей: некоторые задачи можно начинать выполнять только после того, как закончены другие.
Разработка программного продукта — как раз та область, где невозможно самоуправление и братское разделение работы на равные части. Так и появились люди, разрывающиеся между клиентским «хочу» и командным «могу» — IT-менеджеры.
Под IT-менеджментом, как правило, понимаются люди, известные в англоязычной среде как PM: продукт-менеджеры и проект-менеджеры.
Существует всего две категории людей, занятых в IT-менеджменте:
А) люди, имеющие опыт программирования/разработки/инжиниринга
Б) люди, не имеющие опыт программирования/разработки/инжиниринга.
И в том, и в другом случае есть свои сложности. Считается, что не IT-шник не очень понимает специфику разработки. А IT-шник не очень понимает людей и тонкости продаж.
Очень немногие специалисты могут похвастаться серьёзным опытом и в той, и в другой сфере. Однако, находятся люди, имеющие настоящий талант в управлении разработкой продукта. Достаточно вспомнить Стива Джобса, который не был квалифицированным инженером, но, безусловно, многое знал о технологиях, с помощью которых создаётся продукт, а также понимал тонкости использования предполагаемого продукта пользователями.
Уровень требуемого технического понимания во-многом зависит от компании. Скажем, в компаниях, создающих технически нагруженные инфраструктурные продукты (например, Heroku, Appcelerator, Akamai Technologies, Inc.), требуются технически подкованные менеджеры. А нужны ли серьёзные технические навыки менеджерам компаний, фокусирующихся на связях между пользователями (Twitter, Quora, Tumblr)?
Итак, перед нами встают два вопроса:
- Должен ли IT-менеджер иметь опыт разработки?
- Какие навыки нужны IT-менеджеру?
Для начала следует определиться с функциями IT-менеджера.
Чем занимается IT-менеджер?
- выясняет нужды конечных пользователей предполагаемого продукта;
- определяет концепт продукта, его цели, требования к нему;
- разрабатывает план реализации продукта совместно с командой разработчиков;
- выстраивает политику распространения и ценообразования продукта.
Основная задача IT-менеджера сводится к планированию, прогнозированию, маркетингу отдельного продукта компании на всех стадиях его разработки.
Что из вышеперечисленного требует опыта в программировании?
Можно даже пойти дальше и сказать, что для IT-менеджера лучше не иметь опыта программирования совсем, чем «уметь кое-что и чуть-чуть». Почему? Если у человека нет опыта разработки, на те идеи, которые рождаются у него в голове, не будет срабатывать триггер «это трудно или невозможно сделать». Эти вопросы пусть решает не менеджер, а команда разработки. Задача менеджера – определить, что нужно пользователям от продукта.
Если менеджер когда-то был разработчиком, он часто может сам фильтровать свои идеи, исходя из собственного прошлого опыта. Поскольку опыт уже в прошлом, может оказаться так, что хорошие идеи пропадают просто потому, что не были высказаны. Более того, собственный опыт может быть искушением при постановке сроков выполнения задачи, а отсюда уже недалеко до прямых конфликтов между оценками команды и оценкой менеджеров-технарей. Прошлый опыт может породить желание поучаствовать в жизни команды не в качестве руководителя, а в качестве исполнителя. Плохо, когда менеджер начинает использовать свой опыт не для того, чтобы быстро принять правильное решение, а для того, чтобы сделать что-то самому.
Поэтому ещё раз: все вопросы по реализации решает команда разработчиков!
Каких нетехнических знаний может не хватать технократу, выбравшему путь IT-менеджмента?
- Опыт обращения с продуктом в качестве пользователя. Как правило, у разработчиков «замыливается глаз», и за решением комплексных задач они забывают о том, как будет выглядеть конечный продукт. Это не значит, что программисты лишены чувства прекрасного, но порой скульптор, увлёкшись тонкой обработкой складки на драпировке, забывает взглянуть на своё творение с расстояния в несколько шагов.
- Аналитика. Одна из основных задач продукт-менеджера — оценить функцию продукта, вычленить её достоинства и недостатки на основе собранных данных. Для этого нужен некоторый экономический опыт.
- Выстраивание взаимоотношений. Общение с инвесторами, акционерами, клиентами, согласование изменений и другие коммуникативные задачи могут оказаться очень сложными для самых опытных разработчиков.
- Взгляд из другой сферы. Да, для создания нового продукта полезно выползти из собственной ракушки. Сложно это сделать, если ты вплотную занят в одной сфере.
С другой стороны, без необходимого набора технических навыков IT-менеджеру тоже не обойтись. Для этого есть как минимум одна важная причина: с технарями необходимо говорить на их языке. Далее, технический опыт может помочь сократить время принятия решения и управлять рисками. Менеджер не должен писать код или заниматься проектированием системной архитектуры. Но знать основы просто обязан.
Сферический менеджер в вакууме: какой он?
Если собрать общую картину, мы получим следующие навыки, которыми желательно обладать идеальному IT-менеджеру:
1. Нетехнические навыки:
- Понимать значение пользовательской среды/пользовательского интерфейса (UX/UI). Хотя бы на бытовом уровне. Где лучше расположить кухню в имеющейся квартире? А если это кафе? Где должна быть кнопка регистрации в приложении? Это вопросы одной категории.
- Уметь планировать, составлять графики и документацию.
- Быть эмоционально зрелым. Уметь мотивировать. Выстраивать взаимоотношения. Быть честным. Контролировать свои эмоции.
- Знать методологии Agile и Lean.
- Иметь опыт в маркетинге и продажах.
- Иметь представле ние о бюджете и его планировании.
- Быть лидером.
2. Технические навыки:
- Понимать общие принципы программирования (переменные, классы, подклассы, методы и т.д.), принципы построения архитектуры программных решений. HTML, CSS, PL-SQL не должны быть чуждыми аббревиатурами.
- Иметь представление о API, непрерывной интеграции, автоматическом тестировании, A/B-тестировании, модульном тестировании.
- Иметь представление о нескольких фреймворках для веб-разработки (Django, jQuery, Rails, Symphony) и платформах для мобильной разработки (PhoneGap, Titanium).
В целом можно заметить, что недостаток технических знаний с лихвой компенсируется терпением и внимательным отношением к команде, а за техническую подкованность инженеры готовы простить своему менеджеру многие ошибки управления. Истина, как всегда, где-то между.
В качестве итога
Огромную часть работы IT-менеджера составляет внешнее общение: встречи с клиентами, посещение конференций; а также решение внутренних вопросов: определение концепта, составление дорожной карты, требований, определение стратегии, политики распространения и ценообразования. IT-менеджер — это адвокат конечного пользователя, который гарантирует простоту и интуитивную понятность продукта.
IT-менеджер — это Китайская стена для своей команды. Одна из его задач — убрать все отвлекающие от основного направления работы факторы, защищать своих разработчиков от поступающих извне лишних задач.
Хороший менеджер всегда найдёт время, чтобы прокачать свои технические скиллы. Хороший разработчик всегда найдёт время, чтобы донести до менеджера свою мысль.
IT-менеджеры — это люди, которые не допускают вот этого:
Отсюда можно сделать лишь один вывод. Давайте жить дружно! (с)
Источник: itmozg.ru
Кто такой IT-менеджер и чем он занимается
В процессе создания программного продукта обычно участвует несколько человек, либо даже команда. Численность участников и сложность продукта может быть разной. Весь процесс разработки должен кто-то направлять, иначе проект выйдет из под контроля и не будет завершен. Этим делом занимается — IT-менеджер.
Чем именно занимается IT-менеджер
IT-менеджер — занимается управлением отдела разработки продукта, планирует процесс работы, определяет цели и требования продукта, следит за сроками исполнения, совместно с разработчиками определяет реализацию продукта, планирует совместно с маркетинговым отделом концепт продукта, его стоимость и продвижение на рынке.
В итоге, IT-менеджер занимается и участвует во всех стадиях разработки программного продукта: от возникновения идеи о создании, до продвижения продукта на рынок.
Планирование процесса
Когда принято решение о разработке нового продукта, то на плечи менеджера ложится задача спланировать весь процесс работы над будущим проектом. Это касается таких вещей, как:
- как будет выглядеть проект
- сколько времени понадобится на проект
- сколько именно средств придется выделить на проект, в каких местах можно сэкономить
- какие специалисты будут задействованы в работе над проектом
- как именно следует распределить задачи в команде
- сколько будет стоить продукт, кто и как его будет продвигать на рынке
Организация рабочего процесса
Когда решено, как именно и кем проект будет разрабатываться, появляется вопрос об организации рабочего места, необходимых инструментах и всего прочего, что может понадобится для полноценной и непрерывной работы.
Менеджер обеспечивает коммуникацию с командой разработчиков, в том числе с внештатными сотрудниками, привлеченными фрилансерами и другими компаниями. Также менеджер может отвечать за связь с клиентами или заказчиком продукта, выясняя требования или уточняя какие-либо изменения.
В общем, менеджер решает все организационные вопросы, которые касаются проекта и создает рабочую среду для команды.
Команда
Команда — самая важная составляющая при разработке любого программного продукта. В каждой крупной компании есть свои штатные разработчики, дизайнеры, маркетологи и т.д. Иногда, для нечасто выполняемой работы, могут привлекаться сторонние специалисты. Если компания небольшая, то сотрудники как правило, привлекаются со стороны на определенное время, только на момент создания проекта и его запуска.
На плечи менеджера опускается задача по подбору нужного специалиста в команду. Решение о найме качественного и дорогого, или дешевого но менее профессионального, будет зависеть от конкретного проекта и выполняемых задач.
При реализации программного продукта возможно непонимание между членами команды. Поэтому менеджер должен уметь наладить отношение внутри команды, чтобы личные интересы не влияли на рабочий процесс.
Контроль процесса
Все привыкли считать, что контроль, это когда поминутно следишь за каждым движением человека и висишь у него над душой. Контроль в работе менеджера означает не только контроль работы команды, но и контроль всех процессов проекта в целом. Это касается финансовой части, технической, найма, срока разработки и прочего. Контроль команды должен быть незаметным со стороны и ни для кого непринужденным. Необходимо побудить команду самим выдвигать идеи по улучшению продукта, вовремя сообщать о возникших трудностях, предлагать варианты решения этих трудностей, сообщать о ходе выполнения задач.
Направление работы и развития проекта
Менеджер занимается направлением команды на правильный путь. Если что-то идет не по намеченному плану, то менеджер должен предпринять действия, чтобы все встало на правильный путь. Менеджер должен не просто следить за процессом, но и подталкивать членов команды вперед для достижения результата. Важно всячески мотивировать команду и находить к каждому свой ключик. Предоставьте сотрудникам то, чего они хотят, взамен на быстрое и качественное выполнение поставленных целей.
Уметь трезво оценивать
IT-менеджер должен уметь объективно оценивать не только свои силы, но и силы своей команды. Не нужно допускать, чтобы в самый нужный момент, кто-то из команды выдохся и не смог выполнять свои задачи столь эффективно, как это делалось раньше.
Делегировать задачи
Менеджер никогда не должен брать все задачи на себя и самостоятельно ими заниматься. Нельзя просто так взять, и разорваться на все задачи. Для менеджера важно правильно выстроить доверительные отношения внутри команды и передать часть каких-то задач на выполнение. Таким образом, делегирование поможет повысить скорость выполнения задач и будет полезным для роста специалиста, которому назначены задачи.
Менеджер такой же работник
Да, IT-менеджер это руководящая должность, но это ведь зачастую такой же наемный работник, как и разработчики. Отличие только в том, что разработчик отвечает лишь за свою зону ответственности, а менеджер отвечает за результат в целом. Что будет в конечном итоге с продуктом, напрямую зависит от того, в какую сторону развития его будет направлять менеджер.
Вот, пожалуй, и все о менеджерах. У вас есть, что добавить? Тогда добро пожаловать в комментарии!
Источник: unetway.com
