Переломить эту тенденцию пытаются представители Клуба игроков финансовых и инвестиционных рынков (КИФИР). Они инициировали антикоррупционную кампанию «Нет откатам». КИФИР – это общественное деловое сообщество, созданное в 2008 году для объединения международной деловой интеллигенции, ведущей свою деятельность на территории РФ.
Клуб предлагает компаниям зарегистрировать на своем сайте, подтвердив, что они не будут входить в сделки, контракты и любые другие соглашения, использующие практику взяточничества и откатов.
Председатель и основатель клуба Евгений Касевин осознает, что борьба будет нелегкой. «Задумав эту инициативу, я чётко знал, что специфика проблемы и глубина её корней в обществе потребуют некий инновационный подход, нежели традиционные административные меры, – считает он. – Здесь мы уже говорим о менталитете, привычках и психологических барьерах коренных изменений в обществе. Поэтому эта инициатива основывается на таких качествах, как совесть, чувство собственного достоинства, моральная этика и т.п. Одновременно – стыд, чувство отсталости, желание быть современным – становятся инструментами для изменения закоренелых привычек и традиций. Так, жить посредством откатов и взяток – уже не модно, стыдно и, что важно, ущербно окружающим людям и стране».
Игорь Рыбаков о детях и бизнесе 12+
В борьбе с коррупцией представители клуба надеются на заботу предпринимателей о своей репутации. «Если, к примеру, компания обозначит свою поддержку и протест взяткам и откатам, а в будущем станет известно, что один из сотрудников практикует взятки и откаты (что очень возможно на больших торговых и производственных предприятиях), этот вопрос будет поднят на обсуждение клуба и данной организации, – рассказал Евгений Касевин Финнам. Инфо. – В случае если сотрудник вёл скрытую деятельность, клуб опубликует новость, что компания АБВ обнаружила проблему и оперативно решила её в поддержку антикоррупционной политики компании. В этом случае, такая новость становится позитивным примером. Если же проблема оказывается закоренелой и с участием управленческого состава, клуб исключает данную компанию из списка и оповещает об этом своих членов и деловую общественность».
Однако Екатерина Осина из Teleperformance Russia полагает, что таких мер может быть недостаточно: «Хотелось бы иметь механизм, основанный не только на моральных обязательствах компаний-участников бизнеса, но и некий механизм контроля, который будет регламентировать и минимизировать возможность использования «откатных» схем».
Действительно, коррупция настолько привычна для россиян, что вряд ли сможет нанести существенный удар по репутации компании, в ней участвующей. Однако Евгений Касевин подчеркивает, что «Нет откатам» – не краткосрочный проект, а долгосрочная кампания, поэтому «в процессе общественного принятия позорности причастия к коррупционности» репутационный ущерб от таких действий будет расти.
«На мой взгляд, такой подход сможет гарантировать прозрачность и долгосрочный успех акции, – уверен он. – Не всё, что делается из-под палки – искренне и долгосрочно. Современное общество имеет достаточно опыта и достаточно образовано для самостоятельного развития и улучшения качества жизни».
12 Духовных Законов Бизнеса и Процветания! Сагара Махарадж
Говорить о мгновенных результатах этой акции не приходится. Однако это шаг к осознанию бизнесом своей ответственности за коррупцию в России и построению прозрачной экономики.
Выводы
В условиях переходного времени и масштабного кризиса, охватившего государство, проблема коррупции приняла новые масштабы и формы. Безудержная гонка нового класса крупных чиновников и бизнеса за передел собственности и материальные блага, стремление занять высокое положение в обществе не благодаря своим профессиональным и деловым данным, а за счет общего блага, переоценка и падение определенных ценностей в обществе, слабость власти в центре и на местах, кадровая чехарда и неудачные реформы правоохранительной системы, попытка развала и постоянный прессинг спецслужб со стороны псевдодемократии послужили причиной чрезвычайного роста данного вида преступлений. Для повышения уровня обеспечения бизнеса следует обратить внимание на необходимость более активного участия самого бизнеса в изучении характера угроз предпринимательству. Пути снижения коррупции в России до уровня подконтрольности обществу следует видеть также в упорядочении экономического процесса, отношений собственности, ограничении сферы избыточного запретительства и чиновничьего усмотрения в экономике и других областях жизни людей, создании антикоррупционных правовых и организационно-управленческих механизмов, эффективно работающих судебной и правоохранительной систем, способных реально защищать права и интересы граждан и субъектов экономической деятельности, обеспечении неотвратимости ответственности за коррупционные правонарушения.
Я считаю коррупцию самой главной проблемой нашего государства и общества. Она охватывает все сферы деятельности и все сферы жизни населения. Мы каждый день сталкиваемся с коррупцией и чаще всего называем её несправедливостью. В нашем современном обществе преобладает стремление к богатству и беззаботной жизни, и к этой цели люди идут несмотря ни на что.
Но главной причиной этому служит государство. Мы живём по законам которые есть, но они не действуют или их можно обойти. Правительство не предпринимает ничего существенного в борьбе с коррупцией, т.к. является главным связующим её звеном. И пока власть сама не откажется от коррупции и не начнёт контролировать всех государственных работников, она не исчезнет. Если власть будет соблюдать законы, то и в бизнесе исчезнет коррупция.
Конечно, этого никогда не произойдёт. Люди слишком жадные чтобы пойти на это. Но хочется надеяться на честность людей и их здравомыслие.
В ближайшие лет 50 коррупция будет всё так же процветать, но никак не уменьшаться. Это наш мир, наша жизнь и только в наших силах всё изменить. Каждый человек должен понять это и предпринимать какие-нибудь усилия, чтобы изменить эту ситуацию.
Список литературы
3. Бизнес и коррупция: проблемы противодействия. Итоговый отчёт.
Источник: studopedia.org
Опрос вовлечённости Gallup Q12: что это, список вопросов и как посчитать
1145
StartExam Система для оценки и развития сотрудников
Поделиться:
Множественные исследования показывают, что существует взаимосвязь мотивации сотрудников и ключевых показателей компании. Для получения желаемых результатов руководителям необходимо следить за тем, чтобы работники были довольны условиями, достижениями на работе. Требуется применение специальных инструментов, позволяющих оценить текущее состояние.
Что такое вовлечённость персонала?
Изначально термин «вовлечённость» использовался в социальной психологии. С помощью понятия специалисты определяли уровень адаптации человека к предлагаемой роли. Теперь эти моменты применяются для управления персоналом. Считается, что впервые определение ввел Уильям Кан из Бостонского университета.
По его мнению, вовлечённость персонала — это привязанность членов организации к собственным рабочим ролям. Также он считал, что такие люди способны выражать себя с физической, познавательной и эмоциональной стороны в процессе ролевого поведения.
Сейчас термин вовлечённости персонала означает состояние сотрудников на физическом и эмоциональном уровне, при котором они способны и стремятся лучше выполнять свои обязанности, достигая желаемых результатов.
Исследование показателя активно используется для определения реального отношения работников к своей деятельности, компании. Благодаря опросникам и анализу было выявлено, что имеется прямая связь между уровнем вовлечённости работников и результатами бизнеса.
Важно отличать термины вовлечённости, удовлетворённости или благосостояния. Считается, что компании для достижения поставленных целей необходимо учитывать подобные факторы. Регулярное измерение вовлечённости персонала считается хорошим знаком для сотрудников, ведь руководитель стремится улучшить не только показатели экономической деятельности, но и создать оптимальные условия для продуктивной работы сотрудников.
Что такое Gallup Q12?
Gallup, Inc. — американская аналитическая компания, ранее известна как Американский институт общественного мнения. Организация получила известность благодаря проведению опросов в сфере предоставления услуг бизнесу, оказанию аналитических и управленческих консультаций.
Компания десятилетиями работала над изучением показателей вовлечённости. По сведениям, организация Gallup, Inc. проанализировала ответы 87 000 подразделений компаний и 1,5 млн сотрудников. Результатом масштабного исследования стал опросник, состоящий из 12 вопросов. Таким образом, опросник Gallup Q12 — это перечень вопросов, на которые необходимо ответить работникам. Считается, что чем больше количество утвердительных ответов предоставляет человек, тем выше уровень его вовлечённости.
Сейчас опросник вовлеченности Q12 считается одним из эффективных инструментов. Это обусловлено следующими преимуществами:
- всего 12 корректных вопросов, которые помогают точно определить, что важно для сотрудников;
- руководитель получает быстрый результат, который можно использовать для дальнейших действий по улучшению показателей;
- постановка точных целей позволяет сразу начать работу с другими показателями — производительность, прибыльность и текучесть кадров.
Таким образом, опрос по методике Gallup Q12 помогает не просто определить текущую проблему, но и оперативно начать работу по изменению ситуации.
Источник: www.startexam.ru
Что такое к 12 в бизнесе
Александр Панов запустил рекламное агентство прямо в кризис — сейчас его компания зарабатывает сотни миллионов в год
9 апреля 2016 года от Москва-сити по маршруту Москва–Мадагаскар отправилась шестиметровая надувная лодка. В ней разместились основатели Министерства дурацких поездок — Александр Панов и его друг Артём Киракозов. Спустя время лодка плыла уже в Азовском море, оставив за собой Москву-реку, Оку и Дон. Ночью начался шторм.
Шестиметровые волны тормошили лодку, а берега не было видно. «Оказавшись на грани жизни и смерти, я понял, что сильнее впечатлений уже не испытаю, и решил, что пора завязывать с их поиском», — вспоминает Панов. Доплыть удалось только до Египта, откуда путешественников и депортировали.
Помимо безумных путешествий, Панов уже 12 лет как развивает собственный бизнес, который за эти годы успел вырасти из маленького агентства, арендующего стол на проходной, в группу маркетинговых агентств и мартех-стартапов КБ-12 с выручкой в 930 млн руб. и прибылью в 69 млн руб . За 12 лет компания реализовала больше 11 тыс. проектов для Unilever, Ferrero, «Эвалара», Skillbox, Spotify и других брендов. Теперь агентство разрабатывает цифровые платформы для решения маркетинговых задач и продаёт их клиентам по подписке. О том как предприниматель трансформировал бизнес из обычного агентства в высокотехнологичную компанию — в истории КБ-12.
КБ-12 в цифрах:
100 тыс. руб. — стартовые вложения
840 млн руб. — выручка в 2019 году
66,5 млн руб. — прибыль в 2019 году
930 млн руб. — выручка в 2020 году
69,3 млн руб.— прибыль в 2020 году
+230% — рост в первом полугодии 2021 года
11 тыс. проектов реализовано
300 сотрудников
10 мартех-продуктов
9 рекламных агентств в группе
Источник: данные компании
Источник: данные компании
руб. — стартовые вложения
руб. — выручка в 2019 году
руб. — прибыль в 2019 году
руб. — выручка в 2020 году
руб.— прибыль в 2020 году
рост в первом полугодии 2021 года
рекламных агентств в группе
Бизнес на одном клиенте
Предпринимательская жизнь Александра Панова началась еще в школьные годы. В 8–9 классах он организовывал мероприятия — привозил концерты нишевых групп в родной Минск — и практически перестал ходить на уроки. Дополнительно старшеклассник подрабатывал арт-директором в клубах, придумывая концепции вечеринок и рекламные кампании для их продвижения.
После окончания школы Панов оказался перед выбором. С одной стороны, он хотел стать ученым: родители занимались наукой, да и сам он побеждал в олимпиадах по биологии. С другой — не быть бедным. В итоге победило второе.
В 17 лет Панова взяли на позицию BTL-менеджера в агентство Publicis в Минске. Он занимался организацией мероприятий для HP, L’Oréal, Nestle и других компаний. Спустя год за успехи в работе ему предложили самому выбрать себе премию: Панов выбрал двухнедельные курсы по ивент-менеджменту в Москве.
Во время обучения соседки по парте, приехавшие из Казахстана, предложили Панову поучаствовать в открытии их нового ивент-агентства в Алма-Ате. Он согласился, уволился из Publicis и поехал в Казахстан. Но уже через год Панов понял, что местная восточная культура ему не подходит: во-первых, в отличие от европейской, она была, скорее, «коллективистской», а во-вторых, по словам Панова, весь бизнес в Алма-Ате в конце 2000-х контролировали три семьи и с их интересами приходилось считаться. «В конце концов я понял, что мои навыки там были не применимы: не было тендера, чтобы выиграть мероприятие, не было прослойки среднего класса, компетентных специалистов — были только понятные корпоративные роли», — вспоминает Панов.
В 2008 году он вернулся в Москву — работать проджект-менеджером в ивент-агентстве «КнязевЪ», в котором ранее проходил обучение. Спустя год Панов решил открыть собственное рекламное агентство. Идею подкинул коллега по работе — тогда еще аккаунт-менеджер Игорь Максимов: «Мы работали вместе в другом агентстве, видели несовершенство процессов внутри компании — и решили, что можем лучше!» — объясняет он.
«Сработала s-образная кривая экспертности: проработав три-четыре года, ты думаешь, что стал нереальным экспертом, а все вокруг делают неправильно», — признается Панов.
Свое агентство Панов и Максимов назвали BG, взяв две случайных буквы, а расшифровку придумывали по случаю, например «без говна». Стартовый капитал у партнеров был всего 100–150 тыс. руб. Арендовав стол на проходной в здании напротив театра Российской армии, они стали делать на заказ презентации для тендеров, промо-акции и буклеты, а потом — и организовывали мероприятия. По словам Панова, заказы они старались выполнять на максимально возможном уровне, продумывая детали. Задачи по дизайну, фото- и видеосъемке отдавали фрилансерам.
Среди первых клиентов агентства BG был, например, Bonduelle. Средний бюджет тогдашних проектов составлял около 300 тыс. руб. Крупнейший заказ Панов и Максимов получили от одного из брендов детского питания. Проект включал в себя примерно восемь мероприятий в городах России: клиент провел ребрендинг, и ему нужно было донести новую концепцию до своих потребителей и партнеров. С этого проекта партнеры заработали 18 млн руб.
В 2009 году из-за кризиса многие компании заморозили свои бюджеты на маркетинг. «Сложно было придумать год хуже для агентского бизнеса», — отмечает Панов.
По итогу у партнеров остался один клиент — крупная дистрибьюторская компания Alidi . Она отдавала им на аутсорс маркетинговые задачи подконтрольных брендов, например придумать креатив для запуска новых продуктов и провести по этому поводу мероприятия. Со временем проектов стало так много, что дистрибьютор предложил Панову с Максимовым переехать в свой офис. Так на два года бизнес стал бутиковым агентством Alidi и BG превратилось в Alidi Studio.
В 2011 году Панов и Максимов поняли, что пора слезать с иглы крупного клиента. К тому моменту в агентстве уже работали 15 человек. Это были бывшие фрилансеры, которых партнеры изначально нанимали через fl.ru, а потом взяли в команду. На перезапуск предприниматели потратили 1,7 млн руб. — они ушли на реализацию первых заказов.
Агентство глобального ассистирования
Новая компания теперь называлась «Капибара». Как объясняет Панов, креатив старались проявлять даже там, где его никто не ожидал, например в официальной печати. На ней вместе с ОГРН и названием юрлица был изображен хомяк с фразой: «Все капибары как капибары, а я королева».
В течение следующих пяти лет после перезапуска недостатка в клиентах не было: сотрудники партнеров мигрировали из одной компании в другую и возвращались уже от лица нового заказчика. Например, от одной крупной продуктовой корпорации было 60 контактных лиц, ежегодно 10 из них меняли место работы и благодаря им каждый год в «Капибару» приходило пять новых клиентов. С тех пор у Панова осталось привычка отвечать на все незнакомые номера: «По моей личной статистике, из 200 таких звонков один оказывается удачным», — говорит предприниматель.
С наработанным портфолио партнеры заходили к крупным клиентам по принципу «беремся за все, делаем максимально быстро и изо всех сил». Средние бюджеты проектов доходили до 500 тыс. руб.
Скорость стала одной из главных фишек агентства, объясняет Панов. «В маркетинге это очень ценится, потому что все обычно происходит в последний момент», — поясняет Панов. Например, один из клиентов позвонил в пятницу и попросил сделать ко вторнику «суперпрезентацию на совет директоров». Команда агентства выполнила заказ в срок, правда, клиенту пришлось заплатить за такую срочность 300 тыс. руб. вместо 150 тыс. руб.
Панов называет свою компанию «агентством глобального ассистирования», в которое можно прийти с любой проблемой, и ее всегда помогут решить. «Помощь в трудную минуту позволяет выстраивать отношения с клиентами на длинной дистанции. Даже если в бюджете заказчика больше денег нет на проект, то лучше взяться за него и закрепить отношения, — объясняет он. — В будущем это вернется сторицей, так как в новых проектах заказчик компенсирует предыдущие расходы. С другой стороны, когда задача срочная, цена отходит на второй план и за счет этого можно компенсировать маржинальность таких проектов», — объясняет Панов.
Рекламная индустрия «турбулентная», и такие ситуации типичны, поэтому предприниматель, принимая людей на работу, сразу предупреждает, что график работы ненормированный. За дополнительные часы или сдвиги рабочего времени сотрудники агентства получают компенсации, уверяет он: обед и такси за счет компании и дополнительный выходной посреди недели.
Евгений Давыдов
Источник: incrussia.ru