КФУ — те действия по реализации стратегии, которая каждая фирма должна обеспечивать или стремиться к этому. Этим факторам фирма должна уделять особое внимание.
Типы КФУ
1. Технологические КФУ
— возможность инноваций в производстве
— разработка новых товаров (правильная оценка потребностей покупателей)
— использование современных технологий
2. Производственные КФУ
— низкая себестоимость (среднеотраслевая себестоимость/прибыль)
— снижение дефектов (понижение брака)
— выгодное местоположение (поставщики)
— оптимальная (рациональная) загрузка производственных мощностей
— низкие затраты на дизайн (пример: упаковка парфюмерии дороже, чем сами духи)
— изготовление товаров под заказ
3. Реализационные КФУ
— широкая сеть оптовиков
— доступ к точкам розничной торговли
— низкие расходы на реализацию
— быстрая доставка товара
— наличие собственных точек продаж
— точное исполнение заказов потребителей
Как масштабировать бизнес и освободить время для жизни?
4. Маркетинговые КФУ
— эффективная (грамотная) реклама
— удобная техническая поддержка
— высокий уровень обслуживания
— высокая квалификация продавцов
— повышение лояльности покупателей
5. КФУ профессиональных навыков
— особый талант продавца и проиизводителя услуг
— ноу-хау в области качества
— компетентность разработке и дизайне рекламы
— квалификация разработчиков новых товаров и производителей
6. Информационные возможности
— наличие информационных современных информационных систем в организации
— способность влиять на изменяющуюся рыночную ситуацию
— опыт ноу-хау в области менеджмента
— использование новых методов управления
— доступ на финансовые рынки
— выгодное расположение розничной торговли (мерчендайзинг)
Оценка привлекательности отрасли с позиции отдельных компаний
Адекватная оценка привлекательности отрасли для отдельной компании способствует минимизации издержек при выходе из отрасли и максимизации прибыль при входе в отрасль.
Степень привлекательности отрасли со стороны внешних субъектов оценивается следующим образом:
1. Перспектива отраслевого роста (динамика и тенденции основных отраслевых показателей)
2. Влияние на отрасль движущих сил
3. Вероятность вхождения и выхода в отрасль крупных организаций (входные барьеры)
4. Стабильность спроса (сезонность, деловая активность, устойичвость предпочтений потребителей, наличие товаров-заменителей) (модель Портера)
5. Интенсивность конкуренции (модель Портета, карта стратегическиз групп)
6. Проблемы, стоящие перед отраслью
7. Степень неопределенности и риска относительно будущего
8. Отраслевая прибыльность
Выводы:
Возможность использования организацией слабых сторон своих менее конкурентов
Возможность защиты организации от воздействия факторов макро- и микросреды
Оценка привлекательности отрасли уникальна для каждой фирмы.
Автоматизация технологических и бизнес-процессов в энергетике.
Если отрасль привлекательна, то как правило выбирается стратегия роста и агрессивная стратегия (инвестиции в производство, в сбыт — увеличение числа точек продаж).
Если отрасль непривлекательна, то фирма весьма осторожно распоряжается своими инвестициями (финансовыми ресурсами), чаще принимаются решения о слиянии фирм вместо выхода с рынка. Сильные фирмы принимают решение о диверсификации — часть своих ресурсов выводят в другие отрасли.
Лекция №8. 21 ноября 2012 г.
Определение сильных и слабых сторон организации
Анализ внутренней среды организации
1. Функциональные области
2. Финансовые показатели
4. Корпоративная культура
Диагностика функциональных зон предполагает выявление и оценку стратегически слабых и сильных сторон организации с учетом быстро меняющихся обстоятельств, когда плюсы прошлой или настоящей деятельности могут обернуться минусами в будущем. Оценка функциональных областей начинается с оценки маркетингового потенциала:
Товар: разнообразие, качество, ассортимент, рабочие характеристики, конструкция, дизайн, габариты, представление товара
Ценообразование: себестоимость, прейскурантная цена, скидки, компенсация, региональные цены (зональные), условия оплаты, условия выгоды кредита
Распределение: каналы распространения, охват рынка, направленность распределения, плотность распределения, дилерская поддержка, послепродажное обслуживание, мотивация торгового персонала, обслуживание в точках продаж, послепродажное обслуживание
Продвижение: торговый персонал, реклама, потребительское продвижение, торговое продвижение (прямой маркетинг)
Финансовый потенциал: анализ финансового состояния и анализ финансовых результатов
Анализ финансового состояния включает в себя
1. Состав и структуру имущества предприятия
2. Источники финансирования
3. Состояние запасов и затрат
4. Анализ финансовых коэффициентов: рентабельность, маневренность, ликвидность, критической задолженности, автономии и т.д.
Анализ финансовых результатов — наличие прибыли или убытков.
Задачами финансового анализа является оценка динамики показателя прибыли.
Производственный потенциал: переработка, обеспечение, управление
Перерабатывающая подсистема: эффективность отдельных операций, гибкость, конкурентоспособность, производсвтенные мощности, технология, степень вертикальной игтеграции
Подсистема обеспечения: обслуживание, оборудование, логистика, материально-техническое снабжение
Подсистема управления: уровень планирования производственных мощностей, диспетчеризация, управление запасами.ю контроль за качеством
Цепочка ценностей (ЦЦ) — определение затрат по видам деятельности
Анализ цепочки ценностей (КАК СХЕМА ЦЕПИ)
Деятельность, издержки, прибыль поставщиков — Цепочка поставщиков
Деятельность, осуществяемая внутри фирмы — Цепочка ценностей фирмы
Деятельность, издержки и прибыль каналов доставки — Цепочка ценностей каналов поставки
Цепочка ценносткй конечных потребителей
Цепочка ценностей для каждой отрасли имеет свои особенности
Составляющие цепочки ценностей внутри фирмы
Основные виды деятельности:
1. Внутренняя логистика: приемка и хранение материалов, комплектующих, полуфабрикатов, контроль запасов, распределение начальныз компанентов по подразделениям (цехам)
2. Операции: преобразование начальных компонентов в конечный продукт
3. Внешняя логистика: хранение и распределение конечной продукции
4. Продажи и маркетин: обеспечение наличия товара на складе/на рынке, реклама
5. Обслуживание: послепродажное обслуживание
Вспомогательные виды деятельности:
1. Снабжение: закупка ресурсов
2. НИОКР: разработка, модернизация товаров, технологий, услуг
3. Инфраструктура: планирование, финансирование, информационное обеспечение, менеджмент
4. Управление персоналом: набор, отбор, обучение, мотивация персоналом.
Лекций №9. 28 ноября 2012г.
Разработка портфеля стратегий
Пирамида по уровням управления
1-й верхний уровень. Уровень корпораций. Объединение нескольких сфер бизнеса в один портфель
2-й уровень. Уровень управления сферой бизнеса. Рассматриваются отдельные сферы бизнеса в отдельные отрасли
3-й уровень. Функциональный уровень. Обусловлен наобором функций, которые выплняет предприятия.
4-й нижний уровень. Инструментальный уровень. РРРР
Стратегии выделяются по уровням управления
1-й уровень. Корпоративная стратегия (на уровне корпорации в целом)
2-й уровень. Деловые (портфельные) стратегии: базовые стратегии и стратегии конкуренции (функциональные)
3-й уровень. Функциональные стратегии: производственные, кадровые, финансовые, маркетинговые
4-й уровень. Инструментальные стратегии: товарная, ценовая, сбытовая, стратегия продвижения (РРРР)
Портфель стратегий — совокупность стратегий фирмы по уровням управления
Й уровень управления.
Корпоративные стратегии — стратегии развития корпорации в целом.
1. Стратегии расширения портфеля:
— Несвязная диверсификация (выход в другую сферу бизнеса) — объединение в стратегический портфель сфер бизнеса, не имеющих синергетического эффекта. Используется на хорошо прогнозируемых рынках.
— Стратегия связной диверсификации (концентрическая диферсификация) — объединение в корпоративный портфель сфер бизнеса, обладающих синергетическим эффектом, т.е. позволяющих получать дополниьтельную прибыль или экономию за счет слияний. Используется компанией, если она хочет выграть за счет экономии при кризисе или на развивающихся рынках. Компания может иметь большую норму прибыли
— Стратегия международнной диверсификации.- расширение корпоративного портфеля на международные рынки
2. Кризисные стратегии сужения портфеля:
— Сратегия изменения курса и реструктуризации — стратегия реинвестирования и оживления бизнеса в условиях кризиса (разделение сфер бизнеса на прибыльные и неприбыльные и уход от неприбыльных сфер — перераспределение средств)
— Стратегии откачки капитала и ликвидации — стратегия продажи неэффективных сфер бизнеса
Й уровень управления.
Базовые (глобальные) стратегии
Базовая стратегия — стратегия, дающая фирме конкурентное преимущество
1. Стратегия минимизации издержек предполагает выпуск стандартизированного массового продукта и за счет эффекта масштаба и серийного выпуска минимизаци стоимости и получение ценового преимущества
*См.схему в тетради
«Большие слоны» или «неповоротливые бегемоты»
2. Стратегия дифференциации (разнообразия) — создание максимально разнообразного ассортимента, способного привлечь любого потребителя.
— Горизонтальная дифференциация: расширение количества ассортиментных групп
— Вертикальная дифференциация: разнообразие разновидностей товаров. «Сильные львы»
3. Стратегия фокусирования — концентрация усилий на потребностях единственного сегмента (пример: специализированное медицинское оборудование). «Хитрые лисы»
4. Стратегия инновации — разработка товаров с новейшими инновационными характеристиками (лицензии, патенты, инвестиции в НИОКР). Конкурентное преимущество данной стратегии — краткосрочная монопольная власть. Самая прибыльная и самая рискованная стратегия. «Первые ласточки»
5. Стратегия быстрого реагирования. При данной стратегии фирма обладает максимально мобильным, нематериалоемким, некапиталоемким и нетрудоемким бизнесом и имет возможность быстро реагировать на любые конъюнктурные изменения. В данном случае конкурентное преимущество — максимальное выживание (фирмы-подражатели). «Серые мыши»
1. Наступательные и оборонительные стратегии (партизанские войны, удержание рубежей и т.д.)
2. Стратегия интеграции: слияние. Поглощение в товародвижении:
— обратная (с потавщиком)
— прямая (с посредником)
— горизонтальная (с кокурентом)
3. Стратегии отраслевых лидеров (олигополия — до 10 крупных конкурентов)
4. Стратегия последователей (следующих за лидером).
5. Стратегия аутсайдеров в отрасли (откачки капиталов)
Й уровень управления
Маркетинговые стратегии (должны коррелировать с базовыми)
1. Стратегия целевого рынка:
2. Стратегия сегментации (выбор целевых сегментов)
— с целью экономического роста (дают больший доход)
— с целью стратегического роста (дают особое положение)
— с целью технологического роста
3. Стратегии позиционирования (способы индентификации и дифференциации товара (как будет восприниматься данный товар потребилетем; перекликаются с миссией)
Й уровень управления
1. Ассортиментные стратегии:
— разработка нового товара
— изменение ассортимента (расширение и сужение)
— вариация ассортимента (численно ассортимент остается неизменным, при этом одно изделие может сниматься, другое запускаться)
— элиминация (ликвидация) ассортимента
2. Ценовые стратегии
— географическое ценообразование (в стоимость товара включается стоимость дополнительной доставки от центра производства)
— стимулирующее ценообразование (краткое снижение цены для привлечения покупателей)
— дифференциальное ценообразование (цены зависят от времени, места, количетсва, персоны)
— ассортиментное ценообразование — установление цены в зависимости от продаж других товаров
3. Сбытовые стратегии:
— эксклюзивный сбыт (франчайзинг)
4. Стратеги продвижения
Лекция №10. 5 декабря 2012 г.
В зависимости от вида деятельности фирмы затраты (основные и вспомогательные) могут меняться
Анализ цепочки ценностей проводится в 4 этапа:
1. Составление ЦЦ
2. Изучить связи между ценностями как внутри фирмы, так и между поставщиками и потребителями
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для успеха фирмы.
4. Определить виды деятельности, котоырые являются главными и которые можно перепоручить другим фирмам (аутсорсинг)
Для того, чтобы грамотно провести анализ ЦЦ по данному алгоритму, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Как производится закупка матриалов?
2. Как производятся расчеты с поставщиками?
3. Как осуществлять управление запасами?
4. Как производится процесс обучение персонала и выплаты зарплаты?
5. Насколько быстро фирма осуществляет введение нового товара на рынок?
6. Как осуществляется контроль качества производства нового товара?
7. Как принимаются и выполняются заказы клиентов?
8. Как осуществляется послепродажное обслуживание?
Сравнение традиционного подхода и подхода с помощью ЦЦ
1. Зарплата рабочих и служащих 340 у.е.
3. Материалы 21.50 у.е.
4. Командировки 12.40 у.е.
5. Амортизация 19.00 у.е.
6. Аренда, коммунальные услуги
и другие поступления 112.00 у.е.
7. Прочие расходы 40.25 у.е.
1. Стоимость закупаемых материалов 100.30 у.е.
2. Оформление заказов на поставку 82.10 у.е.
3. Расходы на поставку точно-в-срок 140.20 у.е.
4. Обмен информацией с поставщиками 59.55 у.е.
5. Контроль качества 94.40 у.е.
6. Контроль соответствия поставок и заказов 48.45 у.е.
7. Рекламации и возврат 15.25 у.е.
8. Внутреннее управление 100.20 у.е.
Определение УКП (уникальных конкурентных преимуществ)
УКП — такие преимущества, которые отличают фирму в глазах клиентов от конкурентов
УКП — необязательные программы для фирмы, но желательные.
УКП требуют постоянного обновления.
В качестве УКП могут выступать как материальные активы, так и НМА.
НМА: уникальные признаки сегментации потребилетей (закрытая информация), патенты, бизнес-разведка, активность менеджера (умение выходить из ситуации), бренд.
УКП определяется с помощью метода воронки.
1 шаг. 10 минут. 10 или более преимуществ своих товаров и услуг.
2 шаг. Вычеркнуть те, которые не очень важны для ваших клиентов.
3 шаг. Вычеркнуть те, которые есть у ваших конкурентов.
Если ничег не осталось — нет УКП.
Источник: infopedia.su
Оценка важности бизнес-процессов
Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации — КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии компания должна формулировать свою миссию.
Начать работу с формулировки миссии организации важно, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.
Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означащих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для целей реинжиниринга. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
· пригодной к использованию.
Команда должна оценить миссию по этим критериям и согласовать изменения, которые требуются, чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет бессмысленный набор слов, возможно, будет правильным разработать и принять новый текст миссии, а затем поработать над сочетанием нового текста с тем, что существует сейчас, или даже полностью заменить текст на новый.
Следующим этапом для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии; в большей степени относятся к вопросам типа «что?, чем, как?» в отношении компании и обычно называются критическими факторами успеха (КФУ).
Рис. Критические факторы успеха организации — КФУ
Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Рекомендуется оставить в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее.
Но это также эффективный путь определить критичность самих этих факторов успеха. Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.
Сокращение числа факторов до восьми вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми КФУ позволяет исключить те цели, которые больше важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров, и позволяет команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.
Команда должна начать процесс выработки КФУ с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех вещей, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для достижения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений («новая автоматизированная система»), а также вещей, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, что она хочет достичь (например, «создавать новые продукты»).
В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:
· Являются самыми важные целями компании;
· Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;
· Как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …»;
· Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», а для производственного предприятия – «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».
После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются КФУ, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки КФУ, выработанных командой для проверки, не пропустили ли они ключевые для компании моменты.
Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение организацией своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому КФУ и затем к всему перечню.
Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе.
Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.
Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?
Раннее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.
На рис. при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход «снизу вверх» или «от процессов к КФУ». На практике необходимо проделать и обратный проход «сверху вниз» или «от КФУ к процессам», при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы.
Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе «сверху вниз» для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса:
· Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?
· Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?
· Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?
Рис. Сопоставление бизнес-процессов икритических факторов успеха
Источник: studopedia.net
Разница между КФУ и KPI
КФУ расшифровывается как Критические Факторы Успеха, а KPI — ключевые показатели эффективности. И КФУ, и KPI являются довольно распространенными понятиями в современном деловом мире и используются в качестве инструментов для измерения прогресса бизнеса. КФУ вытекает из миссии и стратегических целей организации. Компании могут разрабатывать KPI в соответствии с определенными ими КФУ.
Содержание
- Обзор и основные отличия
- Что такое КФУ
- Что такое KPI
- Какая связь между КФУ и KPI
- В чем разница между КФУ и KPI
- Заключение
Что такое КФУ?
КФУ (ещё, этот термин называется CSF, от англ. Critical Success Factors) — расшифровывается как, Критические Факторы Успеха. Он используется для определения конкретных областей в которых компания будет развиваться и достигнет эффективности.
Другими словами, выявление критических факторов успеха компании приводит к отслеживанию и измерению прогресса в достижении стратегических целей и, достижения миссии компании. КФУ — это цель высокого уровня, которая необходима бизнесу. Кроме того, КФУ определяет, что является наиболее важным в обеспечении прогресса и стабильности компании.
Ниже приведены примеры КФУ.
- Увеличение доли рынка с существующими клиентами
- Достижение вовремя в полном объеме (OTIF) благодаря превосходному совершенствованию процесса.
Выявление и коммуникация КФУ внутри фирмы гарантирует, что бизнес или проект сосредоточены на своих целях. Кроме того, это уменьшает усилия и время, затрачиваемое на сосредоточение внимания на менее важных областях.
Что такое KPI?
KPI обозначает ключевой показатель эффективности. Он используется для измерения производительности компании с точки зрения достижения организационных целей. KPI может оценивать эффективность отдельных лиц, а также производительность организации. Фирмы используют KPI на нескольких уровнях для оценки своего успеха в достижении целей.
В большинстве случаев KPI являются измеримыми значениями. Например, увеличить доход от продаж на 20% в этом году. Как правило, лучшие показатели эффективности — это цели SMART. SMART означает «Определенный, измеримый, достижимый, значимый и ограниченный по времени».
KPI высокого уровня предоставляются высшему руководству для повышения эффективности работы организации, а KPI низкого уровня — руководству среднего звена для достижения целей организации. При разработке стратегии формулирования ключевых показателей эффективности важно понимать цели организации и ее влияние на бизнес. Кроме того, цели и KPI могут варьироваться от организации к организации. Прогресс по KPI необходимо своевременно анализировать.
Какая связь между КФУ и KPI?
КФУ и KPI тесно связаны в достижении прогресса компании. КФУ вытекает из миссии и стратегических целей организации. Компании могут разрабатывать KPI в соответствии с определенными ими КФУ. Кроме того, KPI имеют измеримые и конкретные критерии, высшее руководство использует их для оценки эффективности компании. Они также предоставляют данные, которые позволяют организациям решать, были ли выполнены КФУ или достигнуты ли цели.
В чем разница между КФУ и KPI?
Ключевое различие между КФУ и KPI заключается в том, что КФУ является причиной успеха, тогда как KPI является следствием успеха. В целом, KPI являются более описательными и количественными, чем КФУ. Например, компания может определить КФУ как «значительное увеличение объема продаж на рынках», а для определения идентифицированного КФУ можно назначить KPI как «Увеличение выручки от продаж на рынках на 10% по сравнению с прошлым годом к концу года»
У KPI должны быть SMART цель, но для КФУ нет особого требования иметь SMART цель. Высшие руководители своевременно оценивают KPI, в то время как КФУ не нужно оценивать. В целом, КФУ определяются высшим руководством, тогда как KPI назначаются руководителями отделов для достижения целей КФУ или компании. Кроме того, KPI используются для оценки индивидуальной эффективности, тогда как КФУ не используется для оценки индивидуальной эффективности. Еще одно различие между КФУ и KPI заключается в том, что большинство КФУ довольно универсальны в деловом мире, тогда как KPI отличается от компании к компании и зависит от деловой ситуации.
Заключение — КФУ против KPI
И КФУ и KPI — довольно распространенные инструменты бизнеса в деловом мире. Они используются в качестве инструментов для измерения прогресса бизнеса. Ключевое различие между КФУ и KPI заключается в том, что КФУ может выявлять существенные факторы для компании, ведущие к поиску причин успеха, тогда как KPI может измерять или оценивать успех организации.
Источник: raznisa.ru
