Стратегии конкуренции это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.
Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.
Существует множество вариантов конкурентных стратегий.
В общем, выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт, рынок, отличительная компетентность.
Существуют три типа стратегии конкуренции:
— ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимизации издержек производства;
— дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов- аналогов конкурентов;
— фокусирование – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.
Тема 9. Стратегии роста и развития корпорации
Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для них максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования. Однако изменчивая внешняя среда требует от компаний соответствующих действий, нацеленных на рост и развитие.
Cемейный бизнес против одиночного. Что выбрать?
Определим данные понятия.
Рост это количественные изменения в деятельности компании (увеличение числа акционеров, увеличение единиц производственных мощностей, увеличение прибыли).
Развитие включает в себя как количественные, так и качественные изменения (инновационные процессы, разработка нового продукта, разработка маркетинговых технологий и т.д.).
Стратегия роста и развития компании обычно включает три главных этапа:
1- концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке (концентрированный рост);
2- вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия для получения сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;
3- диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.
Представленные стратегии отражают разные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния следующих элементов:
4. положение фирмы внутри отрасли,
Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Горизонтальная интеграция -рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.
Дезинтеграция и аутсорсинг это отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их другим поставщикам и партнерам.
Аутсорсинг эффективен в случаях если:
3 главных элемента в системе бизнеса начинающего эксперта
— независимые партнеры выполняют данные функции лучше и дешевле.
— данный вид деятельности не является для компании конкурентно значимым. В этом случае передача его в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции,
— это снижает риск, связанный с изменением технологий и предпочтений потребителей.
— повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения товара на рынок, снижает издержки на координацию,
-ускоряет приобретения ресурсов и навыков,
-улучшает инновационные возможности компании за счет партнерства с поставщиками мирового уровня,
— позволяет компании сосредоточится на основном бизнесе.
Дата добавления: 2018-02-28 ; просмотров: 527 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net
Стратегии компании одиночного бизнеса
Стратегической задачей компании одиночного бизнеса является достижение преимущества перед конкурентами. Конкурентные преимущества – это характеристики (свойства), которые обеспечивают организации определенное превосходство (выгодные отличия) над конкурентами.
Конкурентные преимущества формируются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии, реализуемой на конкретном товарном рынке.
М. Портер выделяет три базовых конкурентных стратегии (рисунок 1):
1 Стратегия лидерства в издержках – направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуги) и соответственно более низкойсебестоимости по сравнению с конкурентами. В результате компания может добиться завоевания большей доли рынка за счет ценовых (внутренних) конкурентных преимуществ. Это требует оптимизации размеров производства, жесткого контроля всех расходов, использования ресурсосберегающих технологий и др.
Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства, ее реализация может быть связана с риском и потерей преимуществ.
2 Стратегия дифференциации – связана со специализацией в производстве (реализации) определенного вида продукции. Она направлена на придание товару (услуге) отличительных свойств (по сравнению с конкурентами), которые более значимы для потребителя с точки зрения качества, дизайна, особых характеристик, методов продажи, послепродажного обслуживания. Она основана на использовании внешних (неценовых) конкурентных преимуществ за счет позиционирования продукта, качественного маркетинга, лучшего удовлетворения потребностей, НИОКР и др.
Дифференциация может принимать различные формы:
— продуктовая дифференциация – технологическое совершенство, отличительные особенности, лучший дизайн продукта,
— дифференциация имиджа – формирование отличительного имиджа предприятия, марки,
— сервисная дифференциация – предоставление особого сервиса.
Посредством стратегии дифференциации предприятиестремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой. Данной стратегии также присущи определенные условия реализации и риски.
| Конкурентное преимущество | |||
| уникальность товара с точки зрения потребителя | низкие издержки | ||
| Стратегическая цель | весь сектор (рынок) | D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации | CL – Cost Leadership strategy – стратегия лидерства по издержкам |
| конкретный сегмент | FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации | FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегия фокусированного лидерства по издержкам |
Рис. 1 – Базовые конкурентные стратегии
3 Стратегия фокусирования – основана на узкой специализации компании. Она связана с выбором ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с четко определенным кругом потребителей. Это предполагает концентрацию усилий на относительно небольшой целевой аудитории, отдельном аспекте деятельности, конкретной ассортиментной позиции.
Данная стратегия направлена на выбор узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши), которая может быть определена на основе географической уникальности, специфических требований или особых характеристик, важных для участников ниши. В силу локализации деятельности стратегия фокусирования требует относительно небольших ресурсов, поэтому присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Нишевое фокусирование может проявляться в трех направлениях: минимизация издержек, продуктовая специализация либо их сочетание.
Каждая стратегия имеет свои преимущества и ограничения, определяющие условия практической реализации и связанные с этим риски.
Выбор конкретной стратегии компании осуществляется с учетом ряда факторов: ключевые условия успеха для рассматриваемого рынка товаров; сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов; стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.
Универсальной конкурентной стратегии не существует – успех может принести стратегия, согласованная с конкретными условиями, компетенциями и капиталом конкретной фирмы.
Источник: studopedia.su
Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
Как указано в разделе 3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов:
— Какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы? — Какие группы потребителей затронет?
— Как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?
Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация — путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах.
В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).
Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны — способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Основные характеристики базовых стратегий
| Ценовое лидерство | Дифференциация | Фокусирование | |
| Продуктовая дифференциация | Низкая (в основном по цене) | Высокая (в основном по свойствам) | От низкой до высокой (цены или свойства) |
| Сегментация рынка | Низкая (массовый рынок) | Высокая (много рыночных сегментов) | Низкая (один или немного сегментов) |
| Отличительная компетентность | Производство и управление материалами | НИОКР, сбыт и маркетинг | Все виды отличительной компетентности |
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом.
Его более низкие цены означают, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, т. к. ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.
Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество. Принципиальная опасность для него — нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем на себестоимость.
Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.
Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации — широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.
Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах.
Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Потенциально новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании — дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru