Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.
Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством ( Total Quality Management — TQM).
Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.
3 правила работы с конкурентами. Как получить выгоду от конкуренции?
Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент четвертого поколения — становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) — управление по целям и МК (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.
Современная концепция менеджмента качества
Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.
1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.
2. Основное внимание — клиентам. Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы.
Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.
Конкурентоспособность и её влияние на продажи
3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.
4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности.
При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.
5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.
6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.
7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка — внедрение.
8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.
9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).
10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.
11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.
12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.
Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.
Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:
- планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
- создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;
- подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
- разработка системы материально-технического обеспечения;
- контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
- информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
- лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
- правовое обеспечение менеджмента качества.
Источник: delovoymir.biz
Конкурентоспособность предприятия – способы стабилизации бизнеса
Конкурентоспособность предприятия – понятие, которое требует серьезного анализа и только потом реального воплощения в жизнь. Многие бизнесмены, давно работающие на рынке, уже испробовали разнообразные методы работы, направленные на расширение и стабилизацию бизнеса. Среди таких действий надо обязательно выделить повышение собственной конкурентоспособности. Процесс этот отнюдь не простой, но очень эффективный. Именно поэтому предлагаем вам изучить несколько подходов к разработке мероприятий по увеличению конкурентных преимуществ.
Что такое конкурентоспособность
Конкурентоспособность – это способность предприятия выделить свои преимущества и сделать их уникальными. Чем более востребованы покупателями эти преимущества, тем большей конкурентоспособностью обладает продукт ИП. Потребитель постоянно сравнивает товары аналогичных линеек, делает выводы, и только тогда осуществляет покупку. В этот процесс включаются еще несколько факторов – лояльность к производителю, степень доверия к марке, доверие или недоверие к конкурентным товарам, возможность получения вместе с покупкой дополнительных выгод и бонусов.
Если товар компании конкурентоспособен, то она способна выдержать конкурентную борьбу на рынке. Также конкурентоспособность зависит от эффективности использования руководством ИП трудовых ресурсов, материальных возможностей, ресурсов, и условий их приобретения.
Исследование конкурентоспособности необходимо для любого предприятия, маленькое оно или большое, насыщен рынок его отрасли или относительно свободен. Такой анализ позволяет определить более четко стратегию предприятия, разработать рекомендации по осуществлению практических шагов для увеличения производства и продаж, для роста в получении прибыли. Конкурентоспособные меры позволяют укрепить позиции ИП на рынке, для какого-либо конкретного сегмента.
К примеру, предприятие выяснило, что производство элитной линейки продукции приносит большую прибыль, чем продукты массового потребления. Для того, чтобы начать продавать больше элитной продукции, необходимо исследовать, какие конкурентные преимущества имеют аналогичные компании, чем конкретно они удерживают эту категорию покупателей, то есть этот сегмент рынка. Зная предпочтения этого сегмента, надо просто придумать и реализовать те меры, добавить в продукт те качества, которые на данный отрезок времени востребованы. Именно это и позволит стать конкурентной компанией.
Исходя из этого, можно переформулировать понятие конкурентоспособности: это умение предприятия изменяться, проектировать новинки, изготавливать измененную продукцию, реализовывать новые проекты, в результате производить товары, способные привлекать максимально покупателя своими качественными параметрами, по цене.
Конкурентоспособность предприятия может быть различной в зависимости от степени глобальности сравнения конкурентных преимуществ. Одно и то же предприятие может очень конкурентоспособным на уровне своего города, но совершенно не «котироваться» на общероссийском или региональном рынке. Но даже успешные ИП на уровне страны могут не выдерживать конкуренцию на европейском или международном рынках. Чтобы точно определить конкурентное ваше предприятие или нет, надо четко понимать, по каким параметрам следует оценивать этот фактор.
Вы, индивидуальный предприниматель, идейный, моральный и финансовый руководитель вашего бизнеса, безусловно, понимаете, что больше всего ваш потребитель оценивает в выпускаемом вами товаре или предоставляемой услуге. И только вы способны определить, по каким параметрам надо проводить анализ конкурентов, чтобы сравнить и сделать вывод, кого же предпочитает покупатель и может предпочесть в будущем.
После выбора параметров оценки надо четко определить, в чем эти параметры измеряются. В противном случае, к примеру, лояльность покупателя вы будете измерять как большое, очень большое, колоссально большое и маленькое. Сами понимаете, с таким анализом стратегии не выстроишь. Поэтому продажи измеряем в штуках за определенный отрезок времени, качество – в количестве положительных и отрицательных отзывов, и так далее по каждому параметру.
Кроме этого глобального дела, необходимо четко понимать, насколько хороша рентабельность вашего производства. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования потребляемых, то есть покупаемых, ресурсов. Все ресурсы оцениваются в рублях (или другой валюте), эту цифру необходимо сравнить с полученной прибылью. Не забудьте, что в ресурсы входят не только сырье, коммуналка, станки и пр. Это еще и оплата труда сотрудников, патентов, лицензий, аренда помещений, словом, все, что требуется для полноценного процесса производства.
Общая цифра затрат должна быть меньше в n-ное количество раз, чем прибыль от продаж товара. Если полученный результат, к примеру, составляет 1,25, то рентабельность составляет 25%. Невозможно сказать, конкурентоспособный это результат или нет, потому что хорошая рентабельность – понятие индивидуальное для каждой сферы деятельности. В ресторанном бизнесе это 40%, в энергетике – 1000%, в производстве товаров народного потребления и продуктов – 3-10%.
Следующий этап для работы над определением конкурентоспособности — мониторинг конкурентов на всем рынке в целом и наблюдение за каждым конкурентом в частности. Если найденная информация не будет в точности соответствовать действительности, то итоговые результаты будут ложными, и стратегия впоследствии будет выбрана неверная. Поэтому надо найти такие источники информации, которые будут выдавать максимально точные данные о конкурентах. Это могут различные люди, архивы, печатные издания, документохранилища и пр.
Из чего складывается конкурентоспособность
Понятие конкурентоспособность на практике складывается из трех видов факторов. Это технико-экономические, коммерческие, правовые факторы.
Технико-экономические:
- Качество товара
- Цена на прилавке
- Затраты, необходимые для полноценной эксплуатации товара
- Конъюнктура отраслевого рынка – это уровень активной конкуренции, соотношение спроса и предложения, особенности местности национальные, религиозные, культурные, а также платежеспособность населения, и пр.
- Сервисное обслуживание, предоставляемое различными конкурентами – есть ли дилерские и сервисные сети, качество ремонтов, гарантийного обслуживания, пр.
- Реклама и общий маркетинг – ведется ли работа в этом направлении.
- Имидж компании, популярность марки, торгового знака, общая лояльность потребителей к компании и продуктам.
- Удовлетворение требований технической безопасности
- Соблюдение экологических норм
- Соблюдение морально-этических законов при производстве
- Законное получение патентов, разрешений, лицензий, уплата всех пошлин.
Предпринимателю необходимо произвести анализ всех изложенных факторов с соблюдением тех правил, которые мы описали выше. Затем надо сравнить свои результаты с примерными результатами конкурентов. И вы получите конкурентоспособный анализ рынка своей отрасли. И только потом можно начинать планировать свои последующие действия, направленные на расширение и длительное благополучие бизнеса.
Практические советы: оцениваем конкурентоспособность
Конкуренция в рыночной экономике начинается с выяснения конкурентоспособности своей компании, для начала ответьте на следующие вопросы.
- Вы продаете производимый товар по конкурентной цене?
- Ваши товары или услуги являются конкурентоспособными?
- Какие качества ваших товаров и услуг выделяют вас выгодно на рынке?
- Чем ваша фирма отличается от аналогичных конкурентных фирм?
- Каковы ваши преимущества?
- Назовите преимущества и недостатки вашей компании.
- Какие услуги вы прилагаете к вашему товару в качестве дополнительного обслуживания, которых нет у аналогичных компаний?
Мониторинг конкурентов начинайте со сбора информации. Для этого используйте личное посещение компаний-конкурентов в качестве покупателя, или пригласите для этого сотрудника, которому вы полностью доверяете. Также ищите сведения в интернете, в прессе. Всю собранную информацию надо проанализировать, выработать программу действий по опережению конкурентов.
После первичной работы углубите сведения: отыщите как можно больше сайтов конкурентов, расположенных не только в вашей местности, но и по стране, по миру. Изучайте, как устроены эти компании, какие у них принципы, философии, какие новинки они внедряют, какие допуслуги оказывают и пр. Все полезные данные выписывайте, систематизируйте.
Обозначьте для себя основные разделы: цена, услуги, первичный сервис, послепродажное обслуживание, как устроена компания, качество товара, возраст компании-конкурента, удобство места расположения компании и пр. Из всех найденных компаний выделите те, которые вам показались самыми яркими. Соберите как можно больше информации именно о них.
А теперь берите телефон и звоните конкурентам. Запишите такие данные – как с вами разговаривали, как назначали цену, какие действия конкуренты выстраивают от первого звонка до совершения покупки, до поступления денег на счет компании, как менеджер отвечает на ваши вопросы самого разного характера.
Попросите сотрудников компании прислать вам брошюры, прайс-листы, рекламные проспекты и все, что только можно. Таким образом, вы можете собрать полную и правдивую информацию о конкурентах. Занесите все в таблицу и еще откорректируйте сделанные ранее выводы. И только потом можете начинать думать, а что же вам надо сделать, чтобы ваша компания догнала конкурентов и опередила их.
Facebook Twitter Google+ LinkedIn
Другие записи на эту тему:
- Как улучшить процветание собственного предприятия
- Жизненный цикл предприятия
- SWOT-анализ индивидуального предприятия
Источник: indivip.ru
Конкурентоспособность фирмы
В условиях конкуренции важнейшим свойством является конкурентоспособность фирмы, и именно на ее обеспечение направлены усилия маркетинга.
Конкурентоспособность фирмы — это способность конкурировать за определенный объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами. Она означает способность прибыльно производить и реализовывать товарную продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других фирм — участников конкуренции на соответствующей рыночной нише.
Можно также определить конкурентоспособность как способность фирмы приобретать и/или удерживать определенную долю рынка как состояние и набор свойств фирмы, позволяющих ей эффективно вести конкурентную борьбу.
Конкурентоспособность фирмы зависит от совокупности конкурентных сил рынка и от наличия конкурентных преимуществ.
Главное назначение конкурентоспособности — обеспечить достижение целей фирмы путем противодействия конкурентной среде.
Задачами конкурентоспособности являются обеспечение фирмы покупателями и ресурсами, защита от соперничества конкурентов.
Конкурентоспособность — понятие относительное и определяется в сравнении с конкурентами. Конкуренты могут быть действующими и потенциальными, это касается как фирм, так и товаров.
Конкурентоспособность можно разделить на активную и пассивную. Активная конкурентоспособность предполагает влияние на внешнюю среду, а пассивная — приспособление к внешней среде.
Источники конкурентоспособности фирмы заключены во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды.
Внешним выражением конкурентоспособности являются эффективные методы конкуренции, применяемые фирмой.
Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) — небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом.
Существуют четыре основных фактора формирования КФУ фирмы:
- структура конкретной отрасли. Каждая отрасль по своей природе обладает набором КФУ, которые определяются особыми характеристиками отрасли. Одни отрасли являются капиталоемкими, другие —трудо- или интеллектоемкими;
- конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение. Каждая компания в отрасли находится в уникальной ситуации, которая определяется ее историей и текущей конкурентной стратегией. Для небольших организаций в отрасли, в которой доминирует одна иди две большие компании, действия, предпринимаемые этими основными компаниями, могут создать существенные проблемы. Конкурентная стратегия для небольшой фирмы может подразумевать занятие новой рыночной ниши, прекращение выпуска определенной товарной группы или перераспределение ресурсов среди различных товарных групп. Различия в географическом расположении могут вести к разным КФУ у компаний (например, различия в уровнях доходов населения в разных регионах);
- факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуации ведут к изменению КФУ различных отраслей и фирм:
- временные факторы. Внутренние организационные условия часто становятся временными КФУ. Эти факторы относятся к областям деятельности компании, которые особенно важны для компании в конкретный период времени, так как показатели в данных областях опустились ниже пороговых. Допустим, сокращение кредиторской задолженности будет критическим фактором успеха компании, поставщики которой отказались отгружать продукцию до ее погашения.
Превосходство в КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы. Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурентоспособность организации.
Конкурентное преимущество (КП) — это исключительная ценность фирмы, дающая ей превосходство перед конкурентами. Это свойство организации, которое позволяет ей лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.
Традиционно выделяют два вида конкурентных преимуществ: преимущества в издержках и преимущества дифференциации (классификация М. Портера).
Преимущество в издержках — способность производить аналогичный товаре меньшими, чем у конкурентов, издержками. Это преимущество Достигается за счет использования эффекта от масштаба при расширении Производства, за счет нововведений в технологии, позволяющих снижать Затраты на единицу продукции, за счет стандартизации продукции, снижения затрат на каждом этапе цепочки создания ценности (см. рис. 4).
Преимущество дифференциации — способность производить уникальный товар или товар с особыми свойствами, более эффективно удовлетворяющий ту же потребность, что и товар конкурентов. Это преимущество создается за счет нововведений в товаре, маркетинге, логистике, позволяющих добавить ценность к товару на каждом этапе цепочки создания ценности.
Конкурентные преимущества можно классифицировать также по уровню формирования стратегии фирмы. В зависимости от уровня формирования можно выделить конкурентные преимущества на функциональном, бизнес- и корпоративном уровне (рис. 11).
Функциональные конкурентные преимущества заключаются в превосходстве организации в деятельности функциональных подразделений (производственного, финансового, маркетингового и других отделов). Все подразделения организации создают ценность (стоимость), и мы можем рассматривать фирму как набор видов деятельности, объединенных (по М. Портеру) в цепочку создания ценности, включающую логистику, производство, маркетинг продажи и послепродажное обслуживание.
Конкурентное преимущество на бизнес-уровне представляет собой преимущество перед конкурентами в области привлечения клиентов и включает в себя три основных типа: дифференциация (разновидность дифференциации — фокусированная дифференциация), лидерство по издержкам и быстрое реагирование. Особое внимание должно уделяться выбору рыночных ниш и их защите. Набор конкурентных преимуществ бизнес-уровня может составлять конкурентное преимущество корпоративного уровня.
Конкурентные преимущества на корпоративном уровне представляют эффективное комбинирование бизнес-единиц фирмы, дающее превосходство перед конкурентами либо в большей устойчивости корпорации и более эффективном использовании внутренних ресурсов (при горизонтальной диверсификации), либо в лучшем контроле над ресурсами (при вертикальной интеграции). Горизонтальная диверсификация может рассматриваться как подвид корпоративного конкурентного преимущества, достигаемого за счет разнообразия структурных подразделений, функционирующих в различных отраслях. Вертикальная интеграция — вторая разновидность корпоративного конкурентного преимущества, достигаемого за счет объединения предприятий одной отрасли, но различных стадии процесса обработки продукта.
Наибольшую ценность представляют конкурентные преимущества, образующиеся за счет синергии различных конкурентных преимуществ бизнес-уровня, а также функционального уровня. Диверсификация, которая усиливает цепочку создания ценности и увеличивает конкурентные преимущества, является наилучшим вариантом корпоративного преимущества.
Корпоративные преимущества позволяют компаниям успешно конкурировать с неинтегрированными соперниками. Для получения корпоративных преимуществ фирма должна развивать способность активного воздействия на конкурентов, в том числе возможность приобретать производственные мощности (поглощать другие компании).
Для обеспечения высокой конкурентоспособности фирмы важно обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества.
Существуют два подхода к обеспечению устойчивого конкурентного преимущества. Первый — защищенное позиционирование на рынке, согласно которому устойчивое преимущество заключается в выборе и удержании рыночной ниши.
Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счет следующих факторов:
- уникальность конкурентной позиции (рыночной ниши) компании;
- подчинение всей деятельности компании определенной стратегии:
- четкая демонстрация конкурентам, что данная уникальная позиция требует от компании принесения в «жертву» других позиций, т.е. стратегия, которой придерживается компания, несовместима с другими стратегиями (не стоит «гнаться за двумя зайцами» одновременно);
- целостный набор взаимодополняемых видов деятельности. Второй подход — создание уникальной ресурсной базы фирмы, когда устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами фирмы. В современной экономике такими ресурсами являются нематериальные ресурсы фирмы, к которым относятся:
- человеческий капитал — совокупность знаний и умений работников фирмы;
- структурный капитал — организационные стратегии, организационная культура фирмы;
- отношенческий капитал — наработанные связи с поставщиками, потребителями, государственными и иными организациями, важными для ведения бизнеса.
Новые КФУ организации связаны с доступом, защитой, обработкой и созданием информации. В условиях информационной экономики наиболее конкурентоспособными будут информационно насыщенные организации с количеством информации, большим, чем у конкурентов. Информация в организации увеличивается следующими способами.
- приобретение информационных ресурсов;
- материализация идеальной информации (знаний и навыков работников);
- создание новой информации и тиражирование старой;
- увеличение знаний персонала.
Таким образом, в современных условиях особое внимание следует уделять развитию конкурентных преимуществ, основанных на нематериальных ценностях, так как за их счет возможно приобретение и материальных конкурентных преимуществ.
Источник: psyera.ru