Что такое квартальный план в бизнесе

В начале каждого квартала я отсылаю 4 приглашения на митинг, по одному для каждого из тимлидов моей команды. Эта часовая встреча, возможно, самая важная из всех, которые случаются у нас за целый квартал. Вопросы, которые мы обсудим и цели, которые мы поставим, повлияют на развитие сотрудника, проекта и компании.

Было время, когда я воспринимала квартальные беседы как некую обязаловку, где нужно что-то себе в цели положить, чтобы в конце квартала наставить галочек и получить свой бонус. Много воды утекло с тех пор, много книг перечитано. Хочу поделиться своим опытом, как заставить инструмент квартальных целей эффективно работать накомпанию, менеджера и сотрудника.

Я обычно полагаюсь на дальний прицел и микс трёх стратегий.

Дальний прицел: «Если не знаешь, куда плыть, любой ветер не попутный»

Когда говорят о квартальных целях, часто забывают, что инструмент не так эффективен сам по себе. Чтобы он заработал на 101%, нужен ещё один важный компонент: дальний прицел, то есть стратегическая цель, к которой нужно стремиться. Квартальный план при наличии такой цели – продумывание ближайших тактик для её достижения.

Планирование в бизнесе. ТОП лайфхаков, чтобы всё успеть

Дэвид Аллен в своей нашумевшей GTD предлагал строить короткие, повседневные планы, опираясь на видение долгосрочных жизненных планов. Планировать путь, видя пункт назначения на карте.

Я использую три таких пункта назначения, о них дальше.

Микс трёх стратегий: «Три прицела для сотрудника внутри компании»

Прицел первый: Стратегия компании

Какое дело разработчику до стратегии компании? Когда я была разработчиком, мне и правда казалось, что никакого. Однако же стратегические планы, так или иначе, все равно на разработчика влияют, готов он к этому или нет. Организация планирует выходить на зарубежный рынок? Пора учить английский или привыкать к мысли, что сотрудник с меньшим грейдом, но с хорошим английским будет расти быстрее и участвовать в более интересных проектах.

В идеале цели, которые относятся к стратегии компании, ставятся на уровне руководителей, а те их декомпозируют на подцели для менеджмента. Например, цель «постройте храм» декомпозируется на «поставьте фундамент», «замесите бетон», «положите кирпич». При этом очень важно, чтобы на каждом этапе сотрудник, которому ставят цель «принести кирпич», понимал, что он строит храм. Иными словами, каждая цель должна быть объяснена до самого верхнего звена стратегии.

К примеру, цель поднять рентабельность, топ-менеджер может абстрактно описать как «конкуренты совсем обнаглели, демпингуют на рынке, необходимо становиться в разы эффективнее», декомпозируется для менеджера в «процент продуктивной утилизации команды». А для сотрудника выливается в несколько разных целей: от необходимости сертифицироваться и изучать новые технологии, до просьбы не сидеть на попе ровно когда нет проектной работы, предлагать проактивно свое участие в других коммерческих или внутренних проектах.
Объяснить менеджерам всю цепочку, чтобы они донесли ее до инженеров, важно. Важно, важно! Иначе человек будет бездумно реализовать то, что никому на самом деле не нужно или просто имитировать бурную деятельность.

Упаковка проекта для инвестора. Бизнес план, презентация, финансовая модель. #бизнес #инвестиции

Цели, которые автоматически достаются из стандартной копилки (Количество сферических инноваций в квартал. Количество виртуальных продуктивных KPI), означают важный кусок работ в чьей-то умной высокопоставленной голове. Однако же для остальных, оставшись формальным описанием, кончаются пшиком и генерацией непродуктивных активностей. К сожалению, на рост организации такие цели не влияют, а на мотивацию и состояние проекта – влияют, но со знаком минус.

Прицел второй: Стратегия проекта

У любого проекта, даже если он очень древний, и на нем ничего нового давно уже не происходит, есть стратегия развития. Она может не транслироваться и даже не осознаваться менеджером, проект может жить по принципу: «поддерживаем проект на плаву как-нибудь, пока не закроют». Но пока что-то еще живо, то это что-то куда-то движется, и хорошо, если менеджер, как хороший капитан, задумывается о направлении движения своего проекта и видит мели.

На растущих проектах стратегия обычно ясна без долгих обдумываний. Понятно, что раз проект растет, нужно хорошо настроить систему обучения и преемственность знаний. А значит у долгожителей проекта появится цель формировать базу знаний или выступать наставником для молодежи.

Есть проекты вялотекущие, где годами ставятся одни и те же похожие задачи. Хорошо соображающий менеджер быстро поймет, что года через два такой работы народ начнет задумываться о вечном и спрашивать себя, зачем он на этом проекте. В таком случае можно продумать возможность развития в новых направлениях, или хотя бы автоматизацию рутины по максимуму и вывода части сотрудников на изучение интересных новых инструментов.

После того, как менеджер ясно представил стратегию проекта, он может осознать, как достичь обозначенных в ней целей, обсудить это со своим начальником и занести в свой квартальный план.Хороший повод собрать команду, озвучить эти проблемы и провести мозговой штурм. Полученные решения – неиссякаемый источник нужных, понятных, мотивирующих квартальных целей для сотрудников.

Прицел третий: Планы сотрудника

Где взять стратегию карьерного пути сотрудника? Спросить сотрудника, конечно! Беда в том, что порой сотрудник, особенно юный, не в состоянии четко ответить: чего он хочет от своей карьеры. В тот момент, когда менеджер предлагает сотруднику вместе поискать цель, он получает весомый такой плюсик в свою карму. Можно предложить сотруднику несколько вариантов на выбор.

Почитать книжки про менеджмент, послушать курсы о программировании, подумать вместе, где человек сможет лучше себя реализовать.

Случается и так, что сотрудник просто ничего уже не хочет от своей компании, его цели далеки от карьеры (разбить цветник, например) и он сидит только ради зарплаты. Об этом хорошо как минимум знать, и выписать для себя якоря, которые его тут держат, чтобы быть готовым к его уходу. Например, основной якорь – зарплата и стабильность. Значит, новая большая организация, предложив чуть большую зарплату, забирает вашего сотрудника без вариантов. Смысла большого искать для него цель наверное нет, хотя попробовать расшевелить и заинтересовать его чем-то новым стоит.

Самый лучший вариант – когда вы с сотрудником поняли, куда примерно он хочет прийти лет через пять. Я обычно нахожу в организации человека, который этого уже достиг, и прошу его побыть наставником. Кроме того, для совсем юных разработчиков у нас есть расписанный план развития, включающий список книг и курсов, которые надо поэтапно пройти.

Конечно же, развивать сотрудника желательно туда, где лежат основные нужды проекта. Но случается, что в проекте на .net разработчик жаждет изучать Андроид. Я считаю, что пусть изучает то, что интересно и рассказывает об этом другим. А жизнь штука длинная и непредсказуемая, может однажды придет заказ на Андроид разработку.

Держа все три стратегии в голове, квартальные цели ставить совсем не трудно. Одна их часть будет удовлетворять стратегии компании, другая – работать на развитие вашего проекта, третья часть пойдёт на развитие самого сотрудника. Все три вида целей — очень серьёзные мотиваторы.
В результате сотрудник видит, что участвует в большом деле – работе своей компании, знает, как влияет на проект и видит, что компания заинтересована в его развитии. При такой постановке работы, премии по выполнении квартальных целей, которые получает сотрудник – это приятный бонус, а не мотивирующая морковка для ослика.

• целеполaгание
• квартальные цели
• мотивация сотрудников

Источник: habr.com

2.3. Система планирования времени

Если Вы под влиянием того, что узнали из этой главы, решились составить план жизни, то он послужит Вам исходным пунктом процесса планирования. На основе плана жизни вы выводите свои долгосрочные цели на ближайшие годы и составляете план на несколько лет вперед.

План на 1990—1994 гг.

Годовой план

Из плана на несколько лет вперед Вы выводите годовой план, перенося в него из соответствующего «годового столбца» все те задачи и цели, которые Вы там наметили. Следите за тем, чтобы не взяться за задачи, которые относятся к более поздним целям. В конце уходящего года (самое позднее — в начале следующего) надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Во всяком случае вы можете запланировать только имеющиеся в Вашем распоряжении рабочие дни, поскольку большая часть Вашего рабочего времени уходит на рутинную работу, совещания, командировки и т. п.

Квартальный план

Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени вы побуждаете себя к тому, чтобы обдумать события истекшего периода и при необходимости внести изменения или перенести сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала Вы можете установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие — перенести, а какие добавить.

Месячный план

Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истекшего месяца. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах). Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что Вы определяете еще и так называемое свободно планируемое время. Предусматривайте в своем временном плане также резервы времени («буферы») для решения дополнительных задач так, чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Источник: studfile.net

Квартальное и месячное планирование

16.4.1. Управление эффективностью и качеством производственной деятельности является частью технической политики АТБ и управления процессами ТЭ, имеющее целью создание условий, отвечающих требованиям к качеству труда и его эффективности, и выполнение указанных требований.

16.4.2. В типовом случае в целях постоянного обеспечения эффективности и качества ТО авиационной техники руководящий состав ИАС авиапредприятия должен:

— анализировать и совершенствовать управление производством;

— внедрять прогрессивные методы организации и стимулирования труда, обеспечивать равномерность и ритмичность трудового процесса;

— совершенствовать организацию и технологию ТО авиационной техники и его материально-техническое обеспечение;

— улучшать систему контроля ТО и оценки качества труда;

— повышать квалификацию специалистов;

— формировать в коллективах обстановку высокой ответственности за порученное дело, соблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплины;

— обеспечивать четкое определение должностных обязанностей подчиненных, руководителей и специалистов, сфер их ответственности в общем процессе трудовой деятельности.

16.4.3. Управление эффективностью и качеством осуществляют на основе инструктивных и методических документов авиапредприятия, разрабатываемых с учетом требований законодательства, ЭД, условий авиапредприятия и существующих рекомендаций по данному вопросу.

16.4.4. Необходимой составляющей управления эффективностью и качеством ТО являются учет и оценка его результатов (технических, экономических, коллективных, индивидуальных) и их прямая связь с конкретным стимулированием трудовой деятельности. Учет и оценка указанных результатов, ее использование осуществляются в порядке, определяемом документами авиапредприятия, и в рамках действующего законодательства.

Важнейшая задача разработки квартального плана — сбалансирование интенсивности использования ЛА с производственными возможностями и ресурсами АТБ для обеспечения ритмичной работы производственных подразделений АТБ и рационального использования трудовых и производственных ресурсов.

Основой для разработки квартального плана служит годовой план, который задает интенсивность использования каждого ЛА с учетом сезонной неравномерности летной работы авиапредприятия и директивных сроков отхода ЛА в ремонт. Квартальный план содержит уточненные по отношению к данным годового плана значения месячного плана каждого ЛА. В квартальном плане устанавливаются формы технического обслуживания в каждом месяце без указания конкретных дат. Он разрабатывается ПДО за 15 дней до начала планируемого квартала и утверждается начальником производства АТБ. Квартальный план определяет расчетный налет на каждый ЛА по месяцам квартала, число технических обслуживаний по каждому месяцу (периодических форм замен двигателей, работ по консервации AT, других трудоемких работ).

Необходимыми сведениями для разработки квартального плана (форма 4) являются:

· численный состав и состояние парка ЛА и двигателей на начало планирования;

· ожидаемый налет и число посадок каждого ЛА;

· наработка двигателей на начало планирования;

· даты отхода ЛА в ремонт и ожидаемого возвращения из ремонта;

· план поставок двигателей авиапредприятию;

· план проведения разовых осмотров и доработок AT по бюллетеням РАКа.

При составлении плана следует особо рассматривать те ЛА, у которых по тем или иным причинам на начало планируемого периода сложилось существенное отставание от ранее планируемого значения наработки. Таким ЛА следует планировать максимально возможные месячные налеты.

Разрабатываемый месячный план имеет своей целью обеспечить необходимое количество исправных ЛА для выполнения полетов по расписанию при минимальных производственных потерях. Для этого распределение ЛА по конкретным рейсам и соответственно суточный налет каждого ЛА по всем дням месяца должны рассчитываться таким образом, чтобы обеспечить расписание полетов, месячный план налета, минимизировать простои ЛА в ожидании технического обслуживания и простои смен из-за отсутствия ЛА, нуждающихся в техническом обслуживании.

Разработку месячного плана следует начинать с корректировки плана налета каждого ЛА, заданного квартальным планом. Она проводится с учетом дисбаланса налета каждого ЛА на начало планируемого месяца. После этой корректировки определяются сроки проведения технического обслуживания по трудоемким формам.

Месячный план (форма 5) разрабатывается за 10 дней до начала планируемого месяца на основе квартального плана. Он должен обеспечить своевременную отработку межремонтных ресурсов к назначенным срокам отправки ЛА в ремонт, необходимое число исправных ЛА в планируемом месяце, сбалансированность по трудовым ресурсам программы технического обслуживания, отход ЛА на трудоемкие формы технического обслуживания в запланированные сроки. При разработке месячного плана учитывают:

графики выполнения дополнительных рейсов и спецперевозок;

§ указания ГС ГА, УГА и АТБ о неплановом использовании ЛА, о выделении резерва ЛА;

§ графики выполнения конструктивных доработок, планируемых на предстоящий месяц;

§ мощности цехов периодического технического обслуживания и другие особенности конкретных АТБ.

В ходе выполнения месячного плана также возможна его корректировка, необходимость которой вызывается отклонением фактического налета каждого ЛА от запланированного. Причинами этих отклонений являются задержки и отмены рейсов, неисправность ЛА, неблагоприятные метеорологические условия и т. д.

Корректировка обычно производится за счет перераспределения ЛА по рейсам и периодического назначения в резерв. Те ЛА, которые имеют налет меньше запланированного, целесообразно назначать в рейсы с максимальной продолжительностью полета, и наоборот. Назначение в резерв ЛА с большим налетом также дает возможность обеспечивать выполнение запланированного налета.

В ряде АТБ эта работа ведется с использованием оперативных графиков, которые позволяют производить быструю оценку соответствия фактического и планового налета каждого ЛА. Для этого на масштабной сетке или «миллиметровке» по оси ординат откладывают налет или число посадок, а по оси абсцисс — время в сутках. Согласно плану использования ЛА и отхода их в ремонт и на периодическое ТО проводят наклонную поднимающуюся линию, начальная точка которой соответствует налету на день планирования, а конечная — сроку подачи ЛА в ремонт или на периодическое ТО. Для контроля рядом с этим графиком цветным карандашом отмечают фактический налет.

Известно, что эффективность использования ЛА на уровне авиапредприятия во многом определяется качеством планирования и управления использованием приписного парка ЛА. Однако сложность структуры и высокая динамичность процесса использования ЛА затрудняют выбор оптимальных решений традиционными методами. В связи с этим актуальной стала задача внедрения ЭВМ в сферу планирования и управления производственными процессами АТБ. Но для их применения необходима разработка математических моделей, описывающих производственные процессы и легко адаптируемых к условиям конкретного авиапредприятия.

Уже разработан ряд таких моделей, описывающих процесс использования ЛА в базовом аэропорту. Реализация их на ЭВМ позволит проанализировать влияние тех или иных факторов на показатели использования ЛА. Моделирование производится на основании исходной информации о расписании движения ЛА, организации работы смен АТБ и состоянии приписного парка ЛА. Разработанные модели позволяют прогнозировать средний налет на ЛА, коэффициент исправности ЛА, коэффициент использования исправных ЛА, длительность пребывания ЛА в различных состояниях.

Таким образом, при помощи комплекса моделей можно на этапе планирования анализировать эффективность принимаемых решений по назначению ЛА в рейсы, отходу на техническое обслуживание и ремонт, а также оценивать возможные последствия некоторых организационных решений.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru