Что такое ледов в бизнес

Компания «Ледово», крупнейший российский производитель замороженных продуктов, избежит банкротства, если объединятся предпринимательская энергия ее владелицы и усилия других игроков

Когда говорят о «Ледово», то в первую очередь имеют в виду основателя и президента группы компаний Надежду Копытину . Она выросла в эпоху молодых предпринимателей 90-х и чем только не занималась. В 17 лет приехала из Нижневартовска в Москву поступать в институт, но не поступила, а родительские деньги проиграла в наперстки.

Возвращаться домой было стыдно, вот и решила заработать себе на жизнь. Сначала торговала на рынке косметикой и сладостями, потом была челноком, и однажды, в ходе очередного рейда, познакомилась с литовцами, которые занимались производством крабовых палочек. Новый для российского потребителя продукт стал хорошо продаваться. Тогда-то и остановила Надежда Копытина свой выбор на замороженных продуктах питания.

Бизнес на LED экранах от компании Business Media

Еще в советские времена в Подмосковье, в деревне Долгое Ледово, был построен холодильный терминал. Во времена перестройки Надежда его выкупила, приватизировала и реконструировала. Так появилась компания «Ледово». Вскоре от продаж перешли к собственному производству.

Для чего в Калининградской области приобрели завод, где стали выпускать креветки, мидии, морские гребешки, раковые шейки. Спустя время главе компании пришла идея «замораживать что-нибудь еще».

В кризис 1998 года Надежда Копытина, узнав, что на одном из подмосковных предприятий работникам выдают зарплату сухими шампиньонами, стала закупать там сырье. В дальнейшем оказалось, что шампиньонов в России настолько мало, что и брать их не у кого. В итоге она решилась на собственное производство грибов. Чуть позже появилось третье направление бизнеса — замороженные овощи и рисосодержащие смеси. Сегодня «Ледово» — крупнейший федеральный игрок, специализирующийся на выпуске замороженной продукции.

В целом ниша, которую осваивает ГК «Ледово», считается довольно перспективной. По словам руководителя инвестиционно-аналитической группы ГК «Хладопродукт» и «Рыбного союза» Тимура Митупова , в 2008 году (до кризиса) рост рынка морепродуктов в натуральном выражении составил 25–30%. По данным Натальи Игнатьевой из Nielsen, за этот же период быстро набирали темп сегменты грибов и замороженных овощей — на 6 и 14% соответственно.

Однако с наступлением кризиса компания «Ледово» столкнулась с той же проблемой, что и большинство российских предприятий, которые развивались на заемные средства, а именно с дефолтом. В начале текущего года ГК «Ледово» не смогла выплатить свой долг Сведбанку и Сбербанку, общая сумма задолженности составила около 300 млн рублей. Но Надежда Копытина не собирается сдаваться, полна решимости и самых смелых планов. Она рассказывает о том, что может спасти ее бизнес.

— Сейчас такое классное время — происходит не банкротство компаний, а банкротство старых концепций. Вспомните, что было ключевой идеей в последние десять-пятнадцать лет? «Возьми кредит и развивай бизнес». Вот большинство компаний и тренировали эту основную мышцу — каким образом быстрее привлечь к себе дополнительный оборотный капитал.

С одной стороны, у идеи развития с помощью кредитов есть разумное начало. Мы, к примеру, много чего сделали: и производственный комплекс построили, и завод в Калининграде приобрели, и новые продукты придумали, и рекламные кампании запустили. Но тем не менее это ловушка, которая в итоге нас очень сильно заманила. Потому что когда 26 января 2009 года компании «Ледово» был объявлен дефолт одним банком, то и другие тут же подтянулись, потребовали полностью вернуть все выданные кредиты.

— Как вы вошли в дефолт?

— С августа-сентября магазины перестали оплачивать по счетам. На тот момент наша дебиторская задолженность выросла как минимум в три раза, денег практически не поступало. Начали копиться долги перед поставщиками разных услуг, зарплаты и прочее. Это я уже сейчас думаю, что в тот момент, когда начались задержки платежей, надо было более активно стучаться в магазины, требовать с них денег. Во многих местах еще можно было договариваться о реструктуризации задолженности.

Некоторые магазины только начинают возвращать долги. При этом говорят: «Дайте нам дисконт 25 процентов, и мы вам все деньги сразу перечислим». А ведь они и без того получили дисконт минимум 30 процентов. Я уже не говорю о ставках рефинансирования, о недополученной прибыли, потому что эти средства были изъяты из общего объема нашего оборотного капитала.

Курс доллара изменился, и все — деньги обесценились. На те деньги, что нам возвращают магазины спустя шесть-семь месяцев, мне не удастся сделать закупку креветок, равную поставке в магазины, какая бы я ни была сверхпрофессиональная как менеджер.

— А антикризисный план…

— Он появился два месяца назад.

— Получается, вы его уже после дефолта разработали.

— Да. На протяжении всего прошлого года консультанты по стратегическому планированию часто повторяли: «Занимайтесь снижением издержек, занимайтесь снижением издержек, у вас должен быть план, смотрите, куда вы используете каждый рубль». Но дальше разговоров дело не шло. Когда тебе постоянно говорят про издержки, то перестаешь обращать на них внимания. Это человеческая психология такая, как с поездами — если их много, то забываешь об опасности, не замечаешь шума.

— Но вы все-таки начали снижать издержки?

— Да, в ноябре прошлого года. Пытались максимально повысить внутреннюю эффективность бизнеса. Убирали все неопределенности, разрывали контракты, не приносящие прибыль.

— Персонал сильно сократили?

— Офисные работники сами собой сократились на 30 процентов. Кто испугался кризиса, попросту сбежал. Особенно это касается персонала, занятого в продажах. А кто понимал положение компании, те брали на себя больше обязанностей, при этом приходили в бухгалтерию и говорили, кто на столько готов урезать заработную плату.

На производстве почти никого не уволили, там всегда было оптимальное количество сотрудников. За минувшие годы мы вырастили высококлассных профессионалов по сбору шампиньонов: они знают, как качественно срезать грибы, чтобы обязательно с ножкой, чтобы все было чисто. Кроме того, на производстве люди работают посменно, и сборщиков шампиньонов, к примеру, можно поставить в поточную линию на заморозку грибов.

— А как складываются ваши отношения с банками?

— Банки сейчас пытаются забрать у нас за долги наши активы. Наш основной объект — агрокомплекс «Ледово» — сегодня оценивается в 500 миллионов рублей, хотя заложен в Сведбанке за 250 миллионов. Допустим, если к августу банк объявит банкротство нашей компании, то он имеет полное право получить 80 процентов от стоимости проданного актива.

Соответственно, для банка главное — получить обратно свои четверть миллиарда рублей с процентами, а все остальное его не интересует. Им не важно, что «Ледово» — третий в мире агрокомплекс по выращиванию шампиньонов с полным циклом производства, что наша компания — крупнейший отечественный производитель и поставщик морепродуктов, пресервов из морских деликатесов, рисосодержащих смесей, что мы уже пятнадцать лет на рынке и знаем тонкости своего дела. На этом фоне заявления о том, что государство поддерживает малый и средний бизнес, изо всех сил помогает компаниям, которые занимаются производством продуктов питания, кажутся пустыми разговорами.

Грандиозное количество компаний в одночасье могут превратиться в банкротов. Вчера общалась с рыбаками из Мурманска, которые взяли средства на подготовку к путине. Однако рыбодобывающий флот не может выйти в море, потому что его суда уже арестовали. Получается, тебя завязывают со всех сторон и потом смотрят — а ты прыгать еще при этом можешь? Могу!

Причем руководитель бизнеса должен эмоционально не сдаваться. Убедить весь персонал, что, ребята, спокойно, мы прорвемся.

Сейчас нам клиенты звонят и говорят, что деньги не пришлют. Они тоже боятся, что будут выезжать из наших ворот с товаром, а его у них арестуют, потому что окажется, что он тоже находится в залоге у банков.

Прекрасно! Банкиры, вы что делаете? Вы денег хотите, вы процентов хотите, вы чего хотите? Вы бизнес хотите на лопатки положить? Уже все лежат. Не только продуктов питания в магазинах меньше становится, но и весь ассортимент сокращается.

Банковская система — часть общей системы бизнеса, экономики, поэтому бессмысленно вести бизнес таким образом.

Денег всегда много, они лежат под ногами, главное — их заметить

Деньги лежат под ногами

— Что вы предпринимаете?

— Общаюсь с теми же банкирами, которые объявили дефолт, потому что ходить в другие банки бессмысленно. В сложившейся ситуации надо договариваться там, где возникла проблема. Мне сейчас говорят: «Точка возврата пройдена, поэтому все, конец».

— Но вас же не устраивает такая позиция?

— Не устраивает. Мы продолжаем судиться. У нас есть план контрмер. И у меня постоянно возникают новые идеи. Вчера, например, полночи рассылала SMS своим друзьям с предложением «Купите мой Porsche».

Я понимаю, что Porsche — это капля в море. Мне сейчас надо 100 миллионов рублей, а Porsche я продаю за миллион-полтора. Мне надо продать сто таких автомобилей, а у меня есть только три. Тем не менее если я продам хотя бы три автомобиля, то лед тронется.

Как предприниматель, я включила мозг и думаю: «Что бы еще такого продать, где еще взять деньги?» Денег всегда много, никуда они не делись и лежат под ногами — главное, их заметить. Вот недавно пришли деньги за право трансляции моего «Ванечки» на Тайване (Надежда Копытина продюсер этого фильма. — «Эксперт» ). Через полгода откроются права для Украины.

У меня есть своя книга, которая реализуется семимильными шагами (книга «Хочу попасть в Forbes. Путь к миллиарду Надежды Копытиной». — «Эксперт» ). А на прошлой неделе еще одна розничная сеть прислала крупную сумму из долгов. Две недели назад нам вернули креветку, которую арестовали на таможне в Калининграде еще прошлым летом. Это шесть машин, то есть около полумиллиона долларов.

Сегодня эти деньги для «Ледово» — настоящий подарок. Представляете, как вовремя?

— Так и соберете необходимую сумму на оплату долга.

— Да. ( Смеется. ) Смелость города берет, а вера в невозможное открывает перед тобой закрытые двери. В какой-то момент я поняла, что у нас есть активы, которые стали пассивами, потому что не использовались на 100 процентов. Поэтому я предлагаю компаниям, которые производят смежную с нами продукцию, объединяться и работать по-новому.

Например, они могут отказаться от своей аренды и перейти на наши производственные площади. Пусть мы не будем брать с них деньги, но получим товары и дистрибуционные контракты. А знаете, что мне говорят в ответ? «Слушай, мы подождем, когда банк общиплет твою компанию как курицу, а потом подберем остаток активов, потому что нам они очень нравятся».

— Неужели ни одна компания не идет вам навстречу?

— Ну почему же, идут. Вот «Раптика» и «Русская улитка». Они выпускают узкий ассортимент продукции, но розничные сети не принимают их товар, потому что оптимизируют количество компаний и документооборот. А мы знаем, что у них качественные продукты, которые хорошо продаются, поэтому берем их к себе, вводим их продукцию в свой ассортиментный лист. Все это оздоравливает наши финансы, оздоравливает наш оборотный капитал.

— Не делает ли это вашу линейку разбросанной?

— Нет. Когда-то мы также брали такую продукцию на перепродажу. А сейчас нам производители отдают прямые контракты, потому что мы передаем товар на реализацию в разные розничные сети. Конечно, некоторые виды продукции могут совпадать, поэтому необходимо сразу договариваться по распределению прибыли, по степени ответственности. Получается, теперь на магазинной полке будут находиться рядом и наши, и их продукты, — здесь важно не допустить, чтобы они друг друга вытесняли.

Нужны фанаты своего дела

— А какие у вас взаимоотношения с сетями, вы не отказываетесь работать с ними? Многие производители из-за длительных сроков оплаты за свою продукцию уже перешли в магазины-одиночки.

— Мы работаем только с теми магазинами, которые приносят прибыль, а не кучу проблем. К примеру, из ста контрактов мы оставили тридцать, но объемы в них выросли в пять-десять раз, и получилось, что спрос на нашу продукцию вырос. Что касается одиночных магазинов, то с ними действительно очень удобно работать — как правило, по предоплате.

Но мы сотрудничаем и с крупными сетями и вряд ли от них откажемся. С теми, кто стремится к качеству, грамотно выстраивает логистику, интересно сотрудничать. Сети ругают за жесткие контракты, но времена меняются. Сегодня, даже если взять пару месяцев назад, сети стали мягче, сговорчивее, и наступает как раз то самое время, когда можно накопить капитал отношений. Если ты не упадешь за год-два, то у тебя будет такой бонус, а если упадешь — сам виноват, что сварился в этом супе.

— Как вы относитесь к тому, что магазины требуют сегодня продукты экономкласса?

— Многие говорят: «Сделай попроще, подешевле, похуже». Но я не верю, что такие продукты будут востребованы всегда. Мы, например, где-то полгода назад решили удешевить морепродукты в нашей пресервной группе. Сделали закуску под водочку. По ингредиентам удалось снизить себестоимость на 20 процентов. Получилось дешево и, что важно, очень вкусно.

Думаю, теперь именно такие проекты будут выигрывать, а не те, где вместе с ценой снижается качество.

— Планируете перейти в низкий ценовой сегмент?

— В нашей стране морепродукты никогда не были экономсегментом. Мы не собираемся продавать, например, дешевый минтай — у нас даже мозг не работает в эту сторону. Нас больше интересуют улитки в масле — недавно заключили такой контракт. Сейчас ведем переговоры по сельди в жестяных банках. Если честно, то раньше мы обходили эту рыбу стороной.

Но российские потребители отличаются своей любовью к селедке, и в последнее время она особенно востребована, ее продажи растут. Соответственно, было бы глупо пройти мимо этого тренда. Причем мы планируем сельдь не производить, а продавать, то есть взять какой-нибудь эксклюзивный контракт по ее дистрибуции.

— А вы замечаете, что импортной продукции становится меньше?

— Да, еще в декабре в Калининградском порту, откуда мы принимаем большинство поставок, возникло ощущение, что движение закончилось. Если посмотреть на грузопоток марта-апреля нынешнего года, то по сравнению с прошлым годом он сократился в четыре раза.

— Что теперь будете делать? Станете работать на отечественном сырье и в дальнейшем вообще уйдете от импорта?

— А куда мы уйдем от импорта? У нас практически нет сырьевой базы. Вернее, рыба есть, но она не подходит для перерабатывающих предприятий. Потенциально мы готовы, даже нашли компанию, которая вылавливает креветку под российским флагом. Но пока ни одной поставки не видели.

Наши рыбаки, работая на старых суднах, в основном вылавливают рыбу и, непереработанную, отправляют ее в другие страны, которые потом нам ее реэкспортируют. На мой взгляд, улов наших рыбаков как уходил в другие страны, так и сейчас уходит. Зачем им осваивать какой-то непонятный русский рынок, если за то, что отправляешь продукцию в другие страны, получаешь стабильную прибыль? А сейчас вообще проблемы. Если раньше, только рыбаки начинали готовиться к путине, им уже присылали предоплату за ту рыбу, которую они будут добывать, то теперь им нужно самим изыскивать средства, чтобы выйти в море.

Антикризисная кооперация

— В своем интервью нашему журналу в 2004 году вы рассказывали, что ваш ответ кризису 1998 года — собственное производство шампиньонов. А каким может быть ответ сегодняшнему кризису?

— Шампиньоны — наш удачный проект, его следует расширить. Сегодня мы хотим создать крупный логистический центр.

— Вы хотите сказать, что планируете осуществить строительство новых объектов в то время, когда вам грозит банкротство?

— Да. Но не через привлечение кредитов, а через привлечение соинвесторов, которые принесут в проект свои знания, средства и, главное, желание достичь определенных результатов. На сегодняшний день ничего не подписано, но мы находимся в том состоянии, когда понимаем, что нашли партнеров. Строительная компания Espro Development, которая вместе с Raven Russia Limited строят офисные и логистические объекты, готовы к сотрудничеству. В кризис они не хотят распускать специалистов, которых собирали с большим трудом, поэтому ищут объекты с утроенной силой и говорят: «Мы все сделаем — и инвесторов привлечем, и построим, только дайте нам основу».

А у нас в Подмосковье есть собственный земельный участок площадью 11 гектаров, из них половина не застроена. Мы хотим войти в этот проект под долгосрочный контракт — со своей землей, чтобы впоследствии арендовать построенные объекты. Мы возьмем на себя обязательства по загрузке этого логистического комплекса.

— Но, как говорят специалисты, на рынке складской недвижимости избыток предложения. Вы не боитесь, что не сможете загрузить свои площади?

— Люди так говорят, не посчитав и не посмотрев. Да, сегодняшний день показывает, что у большинства компаний половина складских площадей не загружена. Отсутствие товаров на складах и, как следствие, на прилавках магазинов — следствие того домино, которое начало падать в августе-сентябре прошлого года.

Магазины перестали оплачивать поставки продукции компаниям, те, в свою очередь, не закупили сырье, не произвели продукты и вычистили склады. Кроме того, уменьшился спрос, люди не готовы свои доходы превращать в потребление. Все ужались. Но текущее сжатие спроса — временное. Рынок отбрасывает лишнее, оставляя необходимое.

А мы будем строить не те склады, которых достаточно, а специализированные холодильные терминалы. Когда ситуация изменится, наши новые площади придутся как раз ко времени.

— И как, по-вашему, будут происходить эти изменения?

— Кризис вылечит бизнес. Останутся жить те компании, которые найдут другие приоритеты. Потребители точно не умрут с голоду. Баланс между импортом и российским продуктом будет найден. Но все изменения начнут происходить не по велению нашего правительства — там только лозунги, а реальной поддержки бизнесу нет. Выиграют те, кто рассчитывает на собственные силы.

Никто другой не решит твою задачу.

Группа компаний «Ледово» основана в 1994 году. Владелец и учредитель группы — Надежда Копытина.

Сегодня «Ледово» состоит из пяти производственных и торговых предприятий: ЗАО «Агрокомплекс “Ледово”» ( выращивание и производство шампиньонов), ЗАО «Ледово ПК» (производство замороженных овощей и рисосодержащих смесей), ООО «Ледово Светлый» (производство морепродуктов и морских деликатесов), ООО «ТД Компания “Ледово”» и ЗАО «Сальмон Интернешнл» (операторы замороженных продуктов, имеют собственную дилерскую сеть).

ГК «Ледово» выпускает продукцию под брендами «Сальмон», «Снежана», Bon Appetit. Объем собственных произведенных продуктов — более 6000 тонн. Поставки осуществляются практически во все регионы РФ, а также в страны СНГ и ЕС.

Торговый оборот группы в 2008 году — 637 млн рублей, чистая прибыль — 39 млн рублей.

Источник: expert.ru

Надежда Копытина: «Королева крабовых палочек»

В Клубе главного редактора Pravda.Ru побывала первая российская женщина-миллионер, основатель и президент ГК «Ледово» Надежда Копытина. В беседе с главным редактором Инной Новиковой Надежда Копытина рассказывает о том, в чем бизнесмен находит счастье и удовлетворение, как в девяностые строился бизнес в России и почему сложно быть бизнесвумен.

— Сколько есть на свете людей, столько и определений счастья. Главное, насколько счастливым ощущает себя сам человек. Для меня понятие «счастье» напрямую связано с возможностью самореализации. Как только я понимаю, что в чем-то талантлива, у меня появляется дополнительный стимул для саморазвития. Такой подход сулит все новые и новые открытия.

В конце 1980-х годов я таким образом открыла в себе талант предпринимателя. Хотя тогда подобное многими считалось постыдным.

— Постыдным?

— Конечно. И родители, и советская школа убеждали, что спекуляция — это плохо, за нее сажают в тюрьму. Мне повезло, что рядом со мной оказались люди, объяснившие, что спекуляция и предпринимательский талант совсем не одно и то же. Предпринимательский талант — это не просто умение реализовать товар, это еще и умение сделать партнеру интересное предложение, за которое не зазорно взять деньги.

— Надежда, рассказывают, что когда вы приехали в Москву поступать в университет, родители дали вам с собой довольно много денег, и вы умудрились проиграть их в наперстки?

— Было такое, спустила все за несколько часов. По натуре я человек азартный. Но с тех пор — никаких азартных игр и игорных заведений. К тому же я поняла, что есть еще более азартное занятие — развитие собственного бизнеса. Вдобавок оно не ограничено во времени.

— Почти как в разведке — круглые сутки.

— Да. Как только во что-то включаешься, все 24 часа в сутки ты оказываешься поглощенным этой темой, стремишься что-то узнать, осмотреть новое производство, увидеть, придумать новый продукт, запустить его в реализацию.

Помню, как в свое время мы первыми привезли в Россию замороженные суши. Это было еще до того, как у нас «распробовали» это блюдо. Просто увидели, что в Европе суши пользуются большим спросом, и решили, что «Ледово» будет их дистрибьютером .

— И что, покупали?

— В конце концов всю партию выбросили — люди были еще не готовы покупать этот товар. Вообще-то, мы часто опережали время: видели, что в мире востребован тот или иной продукт, и были уверены, что и россиянам он тоже придется по душе.

— Вы были готовы продвигать продукт, параллельно приучая к нему людей?

— Конечно, мы так и делали. И продвигали, и дегустации устраивали. История с суши — просто пример, как важно всегда глядеть в перспективу. И не обязательно возвращаться к проектам, которые не удались из-за того, что когда-то опередили свое время. Они — плата за знания, в том числе и знания о том, что мы не умеем или не готовы продавать тот или иной продукт.

Знания эти дорогого стоят.

— Надежда, давайте вернемся в конец 1980-х годов. СССР, как тогда говорили, страна тотального дефицита, но все хотели одеваться. В университете, где я училась, пышным цветом процветала фарцовка. Не могу сказать, что людей, промышлявших этим, особо наказывали, но совершенно точно, что подобные занятия точно не поощрялось.

— Да, это всегда из-под полы делалось. Долгое время и я скрывала, откуда у меня брались деньги. Банально не хватало стипендии и денег, что присылали родители.

— Конечно, если постоянно играть в наперстки.

— В наперстки я один раз в жизни сыграла. И поняла, что риск — это дорогое удовольствие. Очень дорогое.

— Вы начали поход в бизнес в 1988 году: челноки, поездки в Китай, клетчатые сумки…

— Я умудрилась пройти весь этот путь. И клетчатые сумки тоже были.

— Куда ездили за товаром?

— В Китай и Южную Корею.

— Что продавали?

— Продукты, одежду, бижутерию, косметику, даже маникюрные наборы. Ассортимент был огромный. Если сесть и записать все, как теперь говорят, позиции, листа бумаги не хватит. Всякий раз мы старались привезти что-то новенькое. Было важно найти товар, который именно в данную минуту будет мгновенно распродан.

— То есть, это была такая интуитивная история: приезжали в Корею на оптовую базу. Что-то увидели, что-то приглянулось, купили и привезли?

— Мы, конечно, знали, например, что сейчас в России сезон пуховиков и поэтому их надо привезти как можно больше. Когда мы в первый раз собирались в Корею, нас консультировала профессиональный закупщик из одного московского универмага. Она сказала: «Если вы сейчас привезете кожаные перчатки, то будет вам полное счастье».

На все деньги, которые у нас были, — около 20 тысяч долларов — накупили перчаток. Привезли в Москву и выручили за них уже 80 тысяч. Распродали перчатки на вещевом рынке. Могли продать и больше, просто перчаток уже не осталось.

— Просто «дикий» маркетинг.

— Именно маркетинг. Спустя некоторое время я снова летела из Южной Кореи, и рядом в кресле оказался один литовец. В свое время он создал компанию «Вичунай». Сейчас она одна из крупнейших в Европе компаний по выпуску крабовых палочек. Сегодня, когда мы встречаемся, смеемся: я ведь была их первым экспортером.

А тогда мне не было и 25 лет, и сосед убеждал меня, что, спустившись с трапа самолета в Москве, я немедленно должна заняться продажей крабовых палочек. Восемь часов кряду убеждал. Я сидела, слушала, а про себя думала: «Странный какой-то мужчина, да еще и много говорит». В общем, прилетела в Москву и решила: «Спрошу-ка я для начала у товароведов, что это за товар».

Представляете себе картину: ноябрь 1994 года, я обхожу продуктовые магазины на Тверской и в районе метро «Белорусская», интересуюсь у товароведов, готовы ли они закупать крабовые палочки и примерно по какой цене. И вдруг вижу, как у пешеходных переходов сидят бабушки и вовсю торгуют… крабовыми палочками «Меридиан». И люди их покупают! Я тогда подумала: «Пожалуй, литовец подсказал правильную идею».

Через неделю я со своим партнером уже была в Прибалтике. Я попросила: «Поедем, посмотрим, что это за люди, можно ли с ними вести бизнес. И вообще стоит ли заниматься продуктами питания». Точек для их реализации у нас не было, мы делали бизнес на других товарах.

Это было время, когда люди жили по принципу «покупай то, что видишь». А если это был импортный товар, который ты еще ни разу не пробовал….

В общем, почва для запуска на рынок нового продукта была благодатная. Завод «Меридиан», конечно, работал, но его продукции было явно недостаточно, чтобы насытить рынок. Он, по сути, и создал нишу, в которую мы тогда очень удачно вписались.

С новым продуктом на рынок мы вышли в ноябре 1994 года. Толком бизнес не шел. Продолжалось так примерно с полгода, пока я полностью в него не погрузилась. Сами по себе палочки не продавались, хотя все, кого я спрашивала, в один голос говорили: «Только привези, мы купим». Я привезла, наняла персонал, который должен был продавать продукт, который, по общему мнению, должен разлетаться, как горячие пирожки.

Ничего подобного не случилось. Почему? Делом надо заниматься лично, либо иметь поистине «золотых» сотрудников, которые будут четко выполнять твои инструкции. Но и наилучшие инструкции не панацея — рынок подвержен постоянным изменениям, колебаниям, он как живой организм. И под каждую задачу четкую инструкцию не напишешь.

Исполнительных людей много, но бизнес требует персонального участия собственника.

— Что было дальше?

— В общем, я приняла решение: бизнесом, который собираешься развить, надо заниматься лично. У меня даже появилась идея запустить собственное производство. Теперь, конечно, я рада, что тогда не пошла на этот шаг.

Со временем привлекла партнера, который занимался закупками, налаживал контакты с зарубежными партнерами и, самое главное, имел стратегическое видение развития нашего бизнеса. Мы много ездили по миру. И смотрели.

— Искали новые вариации крабовых палочек или что-то иное? Девяностые годы — время активного наступления на наш рынок экзотики. Например, киви, авокадо…

— Нас интересовали рыба и морепродукты. Может, потому, что я родилась на улице Холодильной и в детстве у меня было прозвище Рыбина. У нас сформировалась команда, товар хранился в холодильных камерах. Надо было научиться работать с торговыми сетями.

Постепенно расширяли ассортимент: в нем появились замороженные готовые блюда, пресервы из морепродуктов. Это уже была не замороженная, а охлажденная продукция.

Литовцы меня убедили обратить внимание на сельдь. Но тут нас ожидало разочарование, мы так и не научились ее продавать. Позднее, вместе с модой на здоровое питание, ассортиментную линейку дополнили быстрозамороженные овощи. Это вообще относительно новое направление в пищевой индустрии, здесь есть огромные возможности для развития.

— Нет ли противоречия в том, что вы рассказали? С одной стороны, азарт, игра, с другой — коммерческая рутина, поставки-продажи, которыми надо заниматься в силу обязательств?

— Бизнес сам по себе — это азарт. Но когда бизнес становится системным, то в нем все должно быть отлажено. Работа должна идти четко, без сбоев. Поступил заказ — немедленно последовала отгрузка со склада.

Другое дело, что существуют различные психотипы. Лично мне присуще стремление найти что-то новое, убедить людей, что это вкусно или полезно. Но как только нужно начинать выстраивать систему, приходить каждый день на работу, бизнес становится рутинным. Так что в моих словах нет противоречия.

— Сложно быть одновременно и бизнесменом, всегда готовым рисковать, и безупречным исполнителем. Приходится взаимодействовать с людьми, и очень часто, когда бизнес стабилизируется, начинают возникать проблемы с партнерами. Как вы их решали?

— Мне нравится вести бизнес не самостоятельно, а c партнером, c партнером-мужчиной. Я понимаю, что мы делаем бизнес в России, а здесь более, скажем так, почитаемо мужское начало. Я же совсем не хочу быть как мужчина, я хочу оставаться женщиной, и делать при этом бизнес.

Возможно, что это и неразрешимая задача, но мне все-таки очень хочется ее решить. Я счастлива, оставляя за собой именно женскую роль, когда можно улыбнутся, а не пребывать постоянно в маске жесткого и требовательного тренера.

Что касается партнеров, то они, конечно, бывают разные. Рядом со мной всегда были хорошие люди и благодаря им я становилась лучше. Компания «Ледово» пережила непростые времена. Кризис 2008 года обернулся для нас дефолтом. Фактически от фирмы осталось только название и понимание процессов производства, продаж, да небольшая группа сотрудников.

Но мы выстояли.

Я теперь понимаю, кто друзья настоящие, а кто нет. Такой опыт за деньги не купишь. Кризис стал серьезнейшим испытанием. Я оказалась не настолько смелой, чтобы с легкостью уволить людей, с которыми работала, а в компании было почти 500 человек. Выйти и сказать, что мы всех увольняем?

Я предпочла дождаться, когда люди уйдут сами. Хотя надо было, конечно, действовать, привлечь профессионалов, поставить перед ними задачу, а не устраивать испытание себя.

А так было ощущение, что бизнес, который я, как свое дитя, пестовала, прекратил существование. Я переживала случившееся как личную неудачу. Сейчас я, конечно, смотрю на все иначе, но тогда казалось, что это крах, что жизнь на этом закончилась.

— Оказалось не так?

— Корабль напоролся на рифы и утонул. Но спустя какое-то время, через 2-3 года, я стала осознавать, что наконец-то я свободна от обязательства каждый день вставать и идти туда, куда идти не хочу. Очень хорошо, что все случилось так, как случилось. Я приобрела новый опыт.

— За одного битого двух небитых дают.

— Да, это любимая поговорка.

— Вы сильная, энергичная женщина. И в то же время говорите, что хотите оставаться белой- пушистой, а «зубастым капитализмом» пусть занимаются мужчины. Конфликт противоречий….

— Мы все сотканы из противоречий, весь мир соткан из них.

Интервью к публикации подготовил Сергей Шаров

Беседовала

Первая «леди-миллионер»: мой талант казался мне постыдным

Инна Новикова — с 2000 года — генеральный директор, главный редактор интернет-медиахолдинга «Правда.Ру». *

Источник: www.pravda.ru

Особенности составления бизнес плана ледового дворца

В последнее время из числа не до конца разработанных ниш для развития бизнеса большой популярностью пользуется возведение и запуск в работу многофункциональных спортивно-зрелищных комплексов, оснащенных ледовыми аренами, проще говоря – ледовых дворцов.

Мероприятия по открытию подобного комплекса вполне могут стать началом стабильно успешного коммерческого проекта. Для этого необходимо составить бизнес-план, который не только позволит провести оптимизацию будущих расходов проекта, но и представит его в выгодном свете перед инвесторами и повлияет на их положительное решение.

Описание проекта

В любом бизнес-плане должно быть приведено подробное описание проекта. В нем приводится детальная характеристика местоположения заведения, его производственные возможности и перечень оказываемых услуг. Как привило, в список таких услуг входит:

1. проведение разнообразных спортивных мероприятий (хоккей, баскетбол, волейбол, боевые виды спорта, фигурное катание и прочее);
2. организация концертных программ и шоу развлекательного характера (концерты, премии, цирковые выступления, представления, музыкальные фестивали);
3. проведение выставок и ярмарок.

Кроме этого, можно предоставить посетителям много других услуг.

Анализ рынка

Перед непосредственным строительством нового дворца должен быть проведен углубленный анализ рынка в данной сфере коммерческой деятельности. В рамках анализа должно быть подсчитано примерное количество жителей населенного пункта, в котором планируется строительство ледового дворца, ориентирующихся на занятия спортом и участие в различных культурно-развлекательных мероприятиях.

Нужно выяснить, ведется ли в данном городе пропаганда среди населения пользы здорового образа жизни и занятий спортом. Также определить концентрацию болельщиков конкретных хоккейных команд и, по возможности, приглашать именно данные команды на проведение хоккейных матчей во дворце. Помимо остальных исследований, анализ рынка предполагает оценку уровня конкуренции в данном городе и определения наличия подобных заведений.

Помещение

Здание для размещения ледового дворца может быть получено несколькими способами способами:

• аренда уже существующего здания;
• покупка и переоборудование действующего либо строительство нового здания.

Требования к среднестатистическому ледовому дворцу следующие:

• вместительность дворца – 10000 человек и более;
• высота здания – более 20 метров;
• общая ширина дворца – примерно – 120 метров;
• ледовая арена должна иметь параметры не менее 60х30 метров.

Трибуны с местами для посетителей должны быть размещены таким образом, чтобы с любого места во всех точках зала обзор арены был удобен и полон. Кроме этого, здание должно полностью соответствовать стандартам ледовых дворцов для проведения спортивных и концертных мероприятий на международном уровне. При строительстве здания следует побеспокоиться о придании фасаду дворца эстетического и современного вида, привлекающего тем самым большее количество посетителей.

Желательно, чтобы ледовый дворец было многоэтажным (не менее 8-ми), а также обладал собственной обширной охраняемой парковкой. Конструкция здания должна обеспечивать свободный подъезд автотранспорта прямо к ледовой арене для монтажа декораций и других подготовительных действий. Помимо помещения ледовой арены, дворец должен располагать:

• просторными и комфортными гримерными для сборов хоккеистов и выступающих артистов;
• отдельные помещения под прачечную и зону заточки коньков;
• подсобные помещения под хранение хозяйственного инвентаря и размещение крупной техники для обеспечения заливки льда.

В выборе местоположении для строительства дворца следует полагаться на наличие хорошего транспортного сообщения вблизи дворца для обеспечения посещаемости дворца.

Оборудование

Так как назначением ледового дворца помимо проведения спортивных состязаний на льду является и проведение культурно-развлекательных мероприятий, следует продумать не только расположение секций с сидениями для зрителей, но и наличие специального покрытия, настилаемого на ледовую арену для проведения концертов и ярмарок.

Для удобства просмотра зрителям происходящего на ледовой арене купол дворца должен быть оснащен четырехсторонним видеокубом. В раздевалках и гримерных должны быть установлены сушилки для формы, душевые кабины и санузлы.

Для обеспечения ледовой поверхности, должна быть закуплена ледозаливочная техника. Для поддержания заданных температурных параметров помещения, ледовая арена должна быть оснащена установками обработки воздуха.

Инфраструктура и персонал

Помимо ледовой арены дворец должен иметь внутреннюю инфраструктуру.

В ее состав может входить:

• ресторан;
• спорт-бар;
• мини-кафе;
• кафе полного ассортимента;
• тренажерный зал;
• раздевалки;
• массажные кабинеты;
• гардеробы и прочее.

В бизнес-плане ледового дворца должны быть продуманы вакансии для руководящего и обслуживающего персонала заведения. Такими вакансиями могут быть:

• директор;
• заместитель директора;
• главный инженер;
• арт-директор;
• секретарь-референт;
• менеджер по комплектации оборудования;
• администратор;
• уборщицы;
• машинисты ледозаливочной техники;
• гардеробщики;
• сотрудники проката коньков и прочего.

Система оплаты труда может быть установлена с фиксированным окладом плюс бонусы и премиальные. Годовой фонд заработной платы составляет около 6500000 рублей.

Финансы

Общий объем инвестиций на строительство и открытие ледового дворца требует не менее 2,5 млрд. рублей.

Весь объем стартовых капиталовложений не обязательно должен финансироваться за счет учредителей. Их доля в общем объеме инвестиций может составлять только 30%, остальные средства могут поступить в проект за счет кредитования. Ледовый дворец способен окупится за 2 – 2,2 года, однако для этого должна быть обеспечена полная загруженность заведения проведением хоккейных матчей, а также организацией концертов и массовых катаний.

Доходы бизнеса должны поступать не только за счет продажи билетов на спортивные и культурно-массовые мероприятия, но и от продажи рекламных площадей, дачи в аренду ледовой арены и прочие услуги. Составление финансового плана проекта предполагает подсчет расходов проекта. К ним относится:

• строительные и отделочные работы, а также благоустройство прилегающей территории – около 700 млн. рублей;
• закупка оборудования и инвентаря – 30 – 32 млн. рублей;
• оплата труда персонала – 6,5 млн. рублей в год;
• налоговые платежи – 10 млн. рублей. в год.;
• коммунальные услуги – 200 тыс. рублей;
• прочие расходы – 350 тыс. рублей.

При условии 100%-ной загруженности ледового дворца, годовая сумма прибыли составит 1,2 млрд. рублей.

Представленное видео содержит советы предпринимателям по открытию собственного ледового дворца

Понравился этот образец бизнес плана? Сохраните в соц. сетях, расскажите друзьям — это лучшая благодарность нам! Поставьте свою оценку этому примеру бизнес-плана, а именно — Особенности составления бизнес плана ледового дворца, проголосуйте за лучший — это анонимно и всем сразу видно. Может есть чем поделиться и дополнить?

Источник: biznes-prost.ru