Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:
- время менеджера, которым распоряжается его босс, — часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание;
- время, которое забирает система, — часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную; • время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, — часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные.
- То, что остается, — время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.
Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.
Обезьяний бизнес
У кого останется обезьяна?
Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что. » Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно.
В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней.
Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.
обезьяний бизнес
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна вроде бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку.
Действительно, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «Отправить», а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником.
Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных.
Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник — ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!
А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит — ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится?
Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании — ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.
Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный.
Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?
Кто на кого работает?
Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.
В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать!
Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности. А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.
Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом. Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?
Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше.
Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области -например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».)
В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым
Менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше.
распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуе-. мый по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами.
Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера — управлять своим временем.
Прощание с обезьянами
В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вызывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе с подчиненным решает, что следует предпринять, чтобы передать ему ход.
С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.
Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита. ), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью -это он вдет, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там наши дела?» При этом начальник расходует время «по собственному усмотрению», а подчиненный — согласно требованиям босса.
На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?
Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, — вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю. Эту схему начальник доводит до каждого из подчиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому — его органайзер.
Передача инициативы
Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том, что тот в принципе ею обладает. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.
Следует также помнить, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу. Слова «Босс, у нас проблема» — сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.
В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера. Их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей — от самого низкого до самого высокого):
- Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.
- Менеджер спрашивает, что нужно делать.
- Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.
- Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
- Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе,
В отношениях с подчиненными менеджер должен преследовать две цели. Первая — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Вторая цель — следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей менеджерский кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).
Искусство ухода за обезьяной
В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.
Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанимацию или — увы! — на вскрытие.
Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.
Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация -хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.
Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления — и обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.
Ключевые слова:
- Руководителю
- Управление временем
Источник: hr-portal.ru
Обезьяний бизнес
Обезьяний бизнес В мексиканскую деревню приехал бизнесмен и объявил что покупает местных обезьян по 10 песо/штука. Обезьян вокруг море, жители рады — все сдают обезьян в розницу и оптом по 10 песо. Обезьян стало меньше, тогда бизнесмен сказал, что повышает цену до 20. Жители напряглись, изловили последних обезьян, принесли-сдали по 20.
Самых последних забрал за 25, а потом объявил что хочет еще! — и уже по-50! Но сам уехал и оставил управляющего. Управляющий говорит — давайте так, я сдаю вам втихую этих обезьян назад по 35, а когда босс приедет вы их ему по 50 впарите. Народ рад халяве такой — назанимал кучу бабла и скупил всех обезьян обратно по 35. На следующий день управляющий исчез вслед за боссом, а народ остался без денег, но при обезьянах.
Процитировано 4 раз
Понравилось: 7 пользователям
| Комментировать | обратиться по имени Пятница, 03 Февраля 2012 г. 13:06 (ссылка) Рада за обезьян) Пятница, 03 Февраля 2012 г. 13:18ссылка ЛЯЛЯ_МИТРОФАНОВНА 76 1 0% —> обратиться по имени Пятница, 03 Февраля 2012 г. 13:34 (ссылка) Лохотрон он вездесущь как и аферисты. А сколько у людей было азарта когда они их ловили „так эта на платье, эта на сандалики„ А про обезьян они подумали, может быть их на беляши брали. Ну слава богу когда все кончилось, обезьяны вздохнули спокойно думают фух пронесло. юзи 73 0 0% —> обратиться по имени Пятница, 03 Февраля 2012 г. 15:10 (ссылка) Источник: www.liveinternet.ru «Одноминутный менеджер и обезьяны». Кеннет Бланшар, Уильям Онкен, Хэл БерроузПеред самым карантином я прошёл тренинг «Ключевые управленческие навыки», на котором наш тренер рекомендовал к прочтению книгу «про обезьян». О, обезьяны! Нет, это вовсе не ваши сотрудники — надеюсь, что в вашей команде хорошие специалисты. Но практически каждому руководителю приходится сталкиваться с обезьянами в своей работе. Если кратко, то обезьяны — это те вопросы и задачи, которые требуют вашего внимания (авторы идут ещё дальше, называя обезьянами не проблемы, а необходимые шаги для решения этих проблем). Но главная проблема не в этом. А в том, что менеджер может тащить на своих плечах менеджера одновременно множество таких обезьян, целую стаю. И тогда он просто не успевает справляться со своими обязанностями. Правда, если вдуматься, то в большинстве своем это обезьяны не руководителя, а его подчинённых — просто сотрудники могут «пересаживать» свои проблемы, то есть своих обезьян, прямо на ваши плечи. Впервые с термином «обезьяны» я столкнулся, когда проходил онлайн-курс «Тайм-менеджмент» — там про эту проблему рассказывалось довольно подробно (называлось это «обратным делегированием»). Например, к вам приходит сотрудник со словами: «У меня проблема (и начинает её описывать)». Вы, как ответственный руководитель, который заботится о своих людях, говорите: «Хорошо, я подумаю об этом». В этот самый момент обезьяна с плеч вашего сотрудника переползает к вам на шею. Сотрудник довольный тем, что избавился от обезьяны, уходит. А вы теперь тащите чужую обезьяну на собственном горбу. Кроме того, теперь сотрудник может прийти к вам и спросить: «Ну как там поживает моя обезьяна?», то есть теперь он начинает вас контролировать. Как-то неправильно получается. На самом деле это очень неприятное чувство, когда ты понимаешь, что твой рабочий стол завален чужими обезьянами. Ведь подкармливая чужих мартышек ты не успеваешь делать свою основную работу, переживаешь, нервничаешь. Но вернёмся к книге. Авторы знают что нужно делать в такой ситуации, они дают четыре правила обращения с обезьянами: Во-первых, нужно определить следующий ход, то есть понять, что нужно сделать («конкретизировать» или «описать» обезьяну). Во-вторых, у каждой обезьяны должен быть хозяин. Иначе эти несносные беспризорные животные захватят ваше рабочее место. При этом «обезьяны должны управляться на самом нижнем уровне организации, какой может обеспечить их благополучие». В-третьих, обезьян нужно страховать. Это не значит, что вы должны контролировать каждый шаг подчиненного в решении этой конкретной задачи, но можно подстраховать сотрудника, предложив (и только предложив) ему своё решение, либо полностью возложить ответственность за решение на хозяина обезьяны. «Не вмешивайтесь по мере возможности, и вмешивайтесь по мере необходимости». И последнее правило — обезьян нужно контролировать. Не своих работников, а их обезьян! Авторы говорят, что время контроля должно быть чётко определено и согласовано с хозяином обезьяны. А онлайн-курс «Тайм-менеджмент» предлагает ещё одну методику борьбы с «чужими» обезьянами: когда сотрудник приносит вам свою обезьяну нужно дать ему «совет-банан», то есть не решать его проблему, а подтолкнуть работника в правильном направлении для самостоятельного решения этой задачи. Правила несложные, но способны облегчить вам жизнь. Ну а в книге прослеживается еще одна мысль: самая главная задача менеджера — развивать своих сотрудников. А избавление от обезьян — это лишь один из способов выделить время на их обучение и развитие. Удачи Вам и успехов! И поменьше «чужих» обезьян! PS. На время карантина City Business School открыла бесплатный доступ к некоторым своим курсам, в том числе и к курсу «Тайм-менеджмент». Самое время воспользоваться предложением и «прокачать» свои навыки 😉 Источник: iorwerth.livejournal.com Загрузка ... |
