Что такое предприятия по обслуживанию бизнеса

Обслуживание клиентов — это прямое взаимодействие между потребителем, совершающим покупку, и представителем компании, которая ее продает. Большинство розничных продавцов рассматривают это прямое взаимодействие как решающий фактор в обеспечении удовлетворенности покупателей и поощрении повторных сделок.

Даже сегодня, когда большая часть работы с клиентами осуществляется с помощью автоматизированных систем самообслуживания, возможность поговорить с человеком считается необходимой для большинства предприятий. Это ключевой аспект лидерства-слуги .

Понимание обслуживания клиентов

В большинстве компаний за кулисами скрываются люди, которые никогда не встречаются и не здороваются с людьми, покупающими их продукцию. Представители службы поддержки клиентов имеют прямой контакт с покупателями. Восприятие покупателями компании и продукта частично формируется их опытом общения с этим человеком.

Ключевые моменты

• Обслуживание клиентов — это взаимодействие между покупателем продукта и компанией, которая его продает.
• Хорошее обслуживание клиентов имеет решающее значение для успеха в бизнесе, поскольку обеспечивает лояльность к бренду по отдельности.
• Недавние инновации были сосредоточены на автоматизации систем обслуживания клиентов, но в некоторых случаях человеческий фактор незаменим.

По этой причине многие компании прилагают все усилия, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов.

Расчетно-кассовое обслуживание предприятия: как правильно выбрать пакет РКО для бизнеса в банке

Цена удовлетворенности клиентов

На протяжении десятилетий предприятия во многих отраслях стремились сократить расходы на персонал за счет максимально возможной автоматизации своих процессов.

В сфере обслуживания клиентов это побудило многие компании внедрять системы онлайн и по телефону, которые отвечают на столько вопросов или решают столько проблем, сколько они могут, без присутствия человека.

Но, в конце концов, существуют проблемы с обслуживанием клиентов, при решении которых человеческое взаимодействие необходимо, что создает конкурентное преимущество .

Amazon — это пример компании, которая делает все возможное, чтобы автоматизировать обширную и сложную операцию. Это необходимо, учитывая, что в 2018 году он доставил к дверям клиентов пять миллиардов пакетов, и это только покупки, сделанные членами Prime.

Тем не менее, Amazon по-прежнему предлагает круглосуточное обслуживание клиентов по телефону, а также услуги электронной почты и чата.

Большинство успешных предприятий осознают важность обеспечения безупречного обслуживания клиентов. Вежливое и чуткое взаимодействие с обученным представителем службы поддержки клиентов может означать разницу между потерей или удержанием клиента.

Краткая справка

Обслуживание клиентов должно быть универсальным процессом для потребителя, когда это возможно.

Основы хорошего обслуживания клиентов

Успешные владельцы малого бизнеса инстинктивно понимают необходимость хорошего обслуживания клиентов. Крупные предприятия глубоко изучают этот предмет и делают некоторые основные выводы о ключевых компонентах:

Большой секрет малого бизнеса: почему большинство предприятий разоряется в первый год

• Своевременное внимание к вопросам, поднимаемым клиентами, имеет решающее значение. Требование от покупателя ждать в очереди или просто ждать, портит взаимодействие до того, как оно начнется.
• Обслуживание клиентов должно быть одноэтапным процессом для потребителя. Если клиент звонит на горячую линию, представитель должен по возможности проследить за проблемой до ее решения.
• Если клиента необходимо перевести в другой отдел, первоначальный представитель должен связаться с клиентом, чтобы убедиться, что проблема была решена.

33 750 долл. США

Средняя годовая зарплата представителя службы поддержки клиентов в 2018 году, по данным Бюро статистики труда.

Требования к работе в сфере обслуживания клиентов

От представителей службы поддержки ожидают многого. И все же оплата за работу низкая. По данным Бюро статистики труда, средняя зарплата в 2018 году составила около 33750 долларов .

Некоторые ожидания работы:

• Представители службы поддержки должны быть доступными, хорошо осведомленными и вежливыми. Они требуют отличных навыков слушания и готовности обсудить резолюцию. Обучение разрешению конфликтов может быть полезным.
• Важны сильные разговорные навыки. Для сотрудников по телефону это означает, что они должны говорить четко и медленно, сохраняя при этом спокойствие, даже если клиент этого не делает.

Краткая справка

Бюро статистики труда прогнозировало рост числа рабочих мест в сфере обслуживания клиентов на 5% в период с 2016 по 2026 год. Это близко к среднему показателю для всех профессий.

Обязанности работодателя

Плохое руководство может обречь любую работу по обслуживанию клиентов. Пара важных советов менеджерам:

• Убедитесь, что ваши представители по обслуживанию клиентов полностью информированы и владеют последней информацией, а также продуктами и политиками компании.
• Периодически оценивайте качество обслуживания клиентов, которое вы предоставляете, чтобы убедиться, что это актив для компании.
• Рассмотрите возможность проведения регулярных опросов, чтобы дать клиентам возможность высказать свое мнение об услугах, которые они получают, и предложить области для улучшения.

Эффективное использование мобильных сервисов

В последние годы исследования обслуживания клиентов были сосредоточены на создании идеального онлайн-опыта .

Первый и самый сложный фактор — это множественность каналов. Сегодняшние клиенты ожидают получить обслуживание через любое приложение или устройство, которое они используют в данный момент. Это может быть мобильное устройство или ноутбук, социальная сеть, текстовое приложение или чат.

Опять же, основное внимание уделяется упаковке информационного содержания и связанных ресурсов, предназначенных для самообслуживания. Все более изощренная аналитика данных также используется для выявления недовольных или малоинтересных клиентов.

Но, как всегда, самые эффективные приложения для обслуживания клиентов должны включать человеческий контакт, хотя бы в крайнем случае.

Источник: nesrakonk.ru

ОЦО (Общий центр обслуживания): что это такое и кому необходим

ОЦО – это общий центр обслуживания, по-другому — Shared Service Center (SSC). Он обычно формируется в средней или крупной компании, и отвечает за выполнение стандартизированных, повторяющихся бизнес-процессов во всей организации. Такая модель ведения бизнеса позволяет сэкономить на издержках, сделать систему управления более понятной и прозрачной. Суть ОЦО заключается в передаче типовых функций предприятия или его подразделений специально созданному для этих целей центру, чтобы компания могла сосредоточиться на выполнении более важных задач.

Организация ОЦО

• распределение ответственности между центром и клиентами;
• организационно-функциональная структура ОЦО;
• выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
• уровень корпоративной культуры и развития сотрудников;
• географическая

В чем особенности общего центра обслуживания?

1. Руководители компании и акционеры получают доступ к достоверной информации по всем входящим в организацию подразделениям. Бизнес становится более управляемым.
2. ОЦО позволяет бизнесу экономить благодаря:

• выполнению всех переданных в ОЦО функций единым образом;
• централизованной обработке больших объемов информации;
• проведению операций более технологичным способом, за счет их одновременного выполнения и других методик;
• использованию различных типов специалистов на разных стадиях обработки информации.

Компании значительно снижают расходы на ведение учета, закупки, управление персоналом, поддержку программных решений и многое другое.

1. ОЦО будет полезным в случае расширения предприятия, реформирования или приобретения бизнеса. Модель позволяет максимально оперативно внедрить новые звенья в уже существующую структуру компании.
2. Эффективность и прозрачность управления бизнесом дает возможность повысить инвестиционную привлекательность предприятия, как в целом, так и его подразделений, перешедших на обслуживание ОЦО.

Что предшествует формированию центра?

ОЦО создают компании, которые владеют несколькими точками продаж или филиалами (сеть ресторанов, магазинов, отелей, аптек и т.д.). В каждом из них есть свой отдел, который решает типовые задачи (например, работа с кассовым оборудованием, обеспечение функционирования точек продаж и т.п.).

Факторы, которые влияют на решение о формировании ОЦО:

• Нехватка ресурсов. Например, у отдела не хватает специализированных инструментов или программного обеспечения.
• Нехватка квалифицированных кадров. Особенно эта проблема встречается при создании бизнеса по франшизе. Новым точкам сложно найти опытных работников, например, кассиров или IT-специалистов.
• Разрозненность филиалов. Это относится к подразделениям, которые располагаются в разных городах/странах.

Преимущества ОЦО

Модель управления очень полезна как для бизнеса, так и для сотрудников, а также для некоторых отраслей компании. Рассмотрим их подробнее.

Преимущества для компании:

• Оптимизация процессов и сокращение затрат на обслуживание. ОЦО исключает повторение функций. Благодаря этой модели специалисты могут использовать лучшие методы для решения похожих задач во всех подразделениях.
• Применение более технологичных подходов для решения задач. В каждом подразделении внедряются современные инструменты для оперативного решения вопросов.
• Более прозрачные, качественные и контролируемые решения. Они значительно снижает количество недочетов и повышают производительность у отдельных сотрудников.
• Возможность решить проблемы с нехваткой кадров. Вместо создания отдельного центра в каждом подразделении можно сформировать одну службу с небольшим количеством специалистов.
• Масштабирование компании. Если предприятие открывает новый филиал, то однотипные задачи сразу можно передать ОЦО. Это преимущество особенно актуально для франшиз и розницы.

Преимущества для персонала:

Один из основных этапов формирования ОЦО – это выстраивание процессов, которые связаны с оказанием услуг бизнесу, поэтому рядовые сотрудники получают возможность сосредоточиться на более важных задачах и повысить эффективность работы.

Преимущества для финансовой сферы:

Финансовые расчеты – это простые, типичные операции, которые можно передать в ОЦО. Это позволяет:

Какие вопросы возникают при создании ОЦО?

1. Какие функции и бизнес-процессы передать ОЦО?

В ОЦО обычно передают процессы, которые:

• являются одинаковыми для различных структурных подразделений;
• требуют большого количества типовых действий;
• должны быть стандартизированы;
• требуют большого количества ресурсов, которых в организации недостаточно.

К таким функциям относятся управление финансами, налоговых и бухгалтерский учет, материально-техническое обеспечение, поддержка бизнеса информационными технологиями и т.д.

1. В какой компании создавать ОЦО?

Модель будет наиболее эффективной для компаний, состоящих из нескольких подразделений. Чем их больше, тем больше затрат вы сократите и тем больше целей будет достигнуто. ОЦО подходит для предприятий, работающих в разных отраслях.

Этапы создания ОЦО

1. Оценка текущей ситуации.

Для начала необходимо определить бизнес-процессы, которые будут отданы ОЦО. Для этого проводится анализ основных задач и способов их выполнения в разных подразделениях. Функции, которые будут переданы в общий центр обслуживания, должны быть оптимизированы.

1. Подготовка пакета документов.

Второй этап – определить задачи ОЦО, разработать план перехода на данную модель и рассчитать примерный бюджет. Также нужно отследить ожидания от изменений, чтобы потом составить отчет об успешности проекта.

На этом же этапе специалист оценивает доступные для перехода ресурсы. В том числе и кадровые: сотрудники принимают решение о том, готовы ли они переходить в ОЦО. В противном случае придется поискать специалистов на рынке труда.

1. Непосредственно переход.

После подготовительного этапа можно приступать к формированию структуры ОЦО. Для завершения третьего этапа необходимо найти основных сотрудников, включая руководителя, провести обучение и заняться изменениями. Затем ОЦО интегрируется в структуру компании.

1. Подведение итогов.

В конце необходимо усовершенствовать процессы, запущенные в рамках ОЦО, а также сравнить показатели до и после внедрения системы управления.

Показатели эффективности ОЦО

Оценивать эффективность модели можно при помощи KPI, основанных на качестве и объеме оказываемых услуг:

• это количество решенных вопросов за единицу времени, на одного специалиста или целую службу;
• время, которое потребовалось на закрытие одного обращения от клиента или на его обработку на нескольких этапов;
• процент закрытых обращений в рамках SLA.

Автоматизация ОЦО

Автоматизация позволяет повысить эффективность работы и ускорить решение бизнес-задач. Программные инструменты формализуют взаимодействие подразделений с ОЦО и поддерживают внедрение процессного подхода. Они позволяют следить за качеством оказания услуг и филиалами.

Документооборот ОЦО

Для создания общего центра обслуживания необходимо подготовить пакет документов, в которых будут зафиксированы план мероприятий для успешного внедрения модели и другая информация:

• порядок и график внутреннего документооборота;
• принципы взаимодействия, порядок и график документооборота между ОЦО и обслуживающими компаниями;
• порядок и график перехода от существующих правил документооборота к новым, запланированным к реализации модели ОЦО.

Ошибки при внедрении ОЦО

Формирование общего центра обслуживания – это глубокая реструктуризация всех бизнес-процессов, которая несет в себе большие риски и ошибки. Рассмотрим самые основные из них.

1. Отсутствие сравнения модели ОЦО после внедрения.

Самая распространенная ошибка – это отсутствие фиксации начальных данных, относительно которых будет измеряться эффективность, в том числе и к трудозатратам на решение задач, переданных ОЦО.

Если первоначальные данные, то сделать выводы о целесообразности и эффективности создания ОЦО будет невозможно. Только объективная информация позволит ставить реалистичные цели и достигать их.

1. Отсутствие четких функций, которые необходимо передать ОЦО.

Особенности создания ОЦО и передачи ему функций должны быть зафиксированы и задокументированы. Нужно оформлять не только ход оказания услуг, но и планируемый процесс перехода на общий центр обслуживания.

В дальнейшем формализовать коммуникацию с пользователем помогает SLA – соглашение об уровне обслуживание, в котором фиксируются все важные детали.

1. Попытка угодить всем.

Невозможно перенести все процессы в ОЦО, чтобы удовлетворить потребности всех подразделений и сотрудников. Масштабные перемены всегда будут вызывать недовольство, страх у коллектива.

Стремиться удовлетворить все потребности не стоит, главное – сосредоточиться на снижении операционных расходов.

1. Неправильная оценка сроков.

Создание ОЦО должно быть согласовано с другими подразделениями. В среднем этот процесс занимает от одного года. При планировании необходимо учитывать реальную рыночную практику, а не только представления об идеальной модели управления.

1. Недостаточная работа с сотрудниками.

Изменения в компании влияют на работу сотрудников и филиалов. Это может вызвать сопротивление персонала и создаст большую нагрузку на кадровую службу. HR-специалистам придется быстро искать работников на замену тех, кто решил уволиться.

Также не нужно забывать о переобучении сотрудников под новую методику работы.

1. Мало внимания переходному периоду и команде, которая занимается реализацией этого процесса.

Проект создания ОЦО может затянуться. Для его реализации необходимы менеджеры и профильные специалисты. От самой компании потребуется обеспечить комфортную и эффективную работу в условиях перехода.

1. Отсутствие развития проекта.

Даже если по завершении перехода все цели были достигнуты, то останавливаться нельзя. Оптимизация бизнеса – это непрерывный процесс. Необходимо регулярно оценивать производительность и эффективность модели, чтобы искать способы ее усовершенствования.

ОЦО – это эффективная модель, которая позволяет повысить производительность труда и облегчить жизнь сотрудников. Однако на ее реализацию необходимы серьезные временные и денежные затраты. Еще до начала проекта необходимо рассчитать приблизительный размер расходов и возможные результаты.

Трудоемкий процесс формирования ОЦО лучше доверить опытным специалистам. Сторонние компании возьмут на себя ответственность за создание общего центра, подготовят и обучат сотрудников, помогут снизить кадровые потери в процессе перехода на новую модель.

Более подробную информацию можно получить на сайте «Северсталь ЦЕС» или по контактному номеру.

Источник: severstalssc.com

Что такое предприятия по обслуживанию бизнеса

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC — Finance Shared Services Center или просто СЦ — сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России.

Крупным и средним предприятиям новая схема ведения бизнеса позволяет не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной.

Суть модели ОЦО заключается в передаче типовых функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру (подразделению или юридическому лицу) с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, бизнес, в который, как правило, вовлечено несколько юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия при использовании модели ОЦО за счёт

• выполнения всех переданных в ОЦО функций компании единым образом,
• централизованной обработки больших объемов информации,
• проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
• использования на различных стадиях обработки информации различных типов профессионалов требуемого уровня

позволяет бизнесу ощутимо снизить свои совокупные издержки на ведение учётных операций, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий модель ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Основные вопросы, возникающие при создании ОЦО

1. Какие функции и процессы целесообразно передавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примеры таких функций и процессов: управление финансами, бухгалтерский и налоговый учёт; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение, управление закупками; поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Модель ОЦО прежде всего эффективна для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. Модель ОЦО инвариантна относительно отраслевой принадлежности компании.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Возможность использования современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, качества подготовки и принятия решений.

Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшим практикам.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при проектировании модели ОЦО применительно к конкретной компании:

• распределение ответственности между ОЦО и его «клиентами» (обслуживаемыми им предприятиями, подразделениями);
• организационно-функциональная структура ОЦО;
• выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
• уровень развития персонала и корпоративной культуры;
• территориально-географическая структура организации.

С учетом специфики деятельности компании можно определить почти все основные параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т.д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по созданию, развитию центра и передаче ему новых функций может идти поэтапно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. В том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

• детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
• фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
• анализируются оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
• формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
• фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании (клиентам ОЦО),
• проектируются целевая организационная структура и штатное расписание ОЦО,
• составляется план мероприятий, необходимых для «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
• формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
• измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
• выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для Общего Центра Обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом плана мероприятий, необходимых для успешного «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

• порядка и графика (регламента) внутреннего документооборота ОЦО,
• принципов взаимодействия, а также порядка и графика (регламента) документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
• порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым правилам документооборота, запланированным к реализации в модели ОЦО.

При этом упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators — KPI).

При этом, исходя из того, что принципы финансирования ОЦО обычно базируются на объеме и качестве услуг, оказываемых им бизнес-единицам корпорации, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической эффективности («рентабельности») соответствующих типов операций, как-то: сканирования первичных документов, ввода первичных документов в базу данных информационной системы, отработки документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности центра, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

• выбор методики оценки времени выполнения функций,
• оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
• определение показателей эффективности выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
• разработка принципов «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором экономической успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (образующих их процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО посвящены усилия руководителей многих современных Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, позволяет:

• вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
• провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые»), например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
• организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
• организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

Применяемые экспертами Pba Consult методика и технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

• собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
• выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
• выявить на базе собранной статистики процессы со значительно завышенными нормативами их выполнения,
• обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей задачи по сбору данных каждым участником.

Статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности и ключевых показателей эффективности ОЦО.

Практические аспекты перехода к модели ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании к схеме работы с Общим Центром Обслуживания сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов и влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе вызовов.

Основными рисками проектов создания ОЦО являются:

• сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем дают жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
• различия в оценках оптимальности построения будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующем будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им «клиентов»,
• сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых измерений времени выполнения отдельных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
• опыт показывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных программных, аппаратных и коммуникационных решений при внедрении модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе привносит в проект создания ОЦО существенные риски, связанные не только со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели,
• наконец, значимой, объективной, и часто довольно трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Переход к новой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО призвано помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.

Источник: www.pbaconsult.com