Малый бизнес – это бизнес, который базируется на предпринимательской деятельности небольших компаний, малых предприятий, формально не входящих в состав объединений.
Малый бизнес характеризуется:
- небольшой численностью работников;
- сферой деятельности, в которую входят преимущественно услуги или небольшие производства.
К критериям, которыми определяется малое предприятие, относят:
- численность работников;
- сумма уставного капитала;
- объем прибыли;
- сумма активов.
Определение 2
Компетентность – это сумма качеств и способностей, приобретенных человеком в процессе обучения и работы над собой.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Определение 3
Компетенция – это предметная область, в которой специалист должен свободно ориентироваться.
С позиции бизнесменов, профессиональными компетенциями называют способность субъекта профессиональной деятельности к выполнению определенной работы, в соответствии с должностной инструкцией. Должностная инструкция представляет собой ряд задач и стандартов их выполнения, принятых внутри организации или отдельной отрасли. Такая точка зрения перекликается с позицией представителей британской школы психологии труда, которые преимущественно придерживались функционального подхода, в соответствии с которым, профессиональные компетенции рассматривались в качестве способности совершать действия, соответствующие стандартам выполнения работы. Такой подход концентрируется не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и базируется на характеристике задач и ожидаемого результата. Представители американской школы психологии труда в свою очередь были сторонниками личностного подхода – они ставили на первое место личностные характеристики, позволяющие человеку добиться результата в работе. С их позиции, ключевые компетенции можно описать стандартами KSAO, включающими:
8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?
«Компетенции управленца в малом бизнесе»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
- знания;
- умения;
- способности;
- прочие характеристики.
Требования к личности менеджера малого бизнеса
Малый бизнес характеризуется неформальным исполнением руководства, непосредственностью и открытостью менеджера к подчиненным и наоборот. В связи с этим руководителю необходимо иметь определенные качества, характерные для лидера в малом бизнесе:
- менеджер должен быть харизматичен и гибок в работе, должен уметь прогнозировать события и работать, учитывая происходящие во внешней среде изменения;
- менеджер должен обладать способностью создавать и эффективно продвигать рабочие группы;
- менеджер должен помнить, что нельзя руководить подчиненными по отдельности, нужно воспринимать целостную группу, поддерживать и общаться со всеми;
- менеджер должен учитывать отношения в коллективе в своей работе, поддерживать и развивать творческую атмосферу;
- менеджер должен иметь возможность влиять на своих подчиненных;
- менеджеру необходимо уметь обучать и профессионально продвигать своих подчиненных;
- менеджер должен помнить, что он главный, поэтому несет ответственность за результат своей работы и творческую и дружескую обстановку в команде.
Замечание 1
Обязанности руководителя. Бизнес тренер Байдюшев А. Видео 1
Всеми названными выше требованиями характеризуется грамотный, умный, профессиональный менеджер, который может управлять коллективом и рабочим процессом в малом бизнесе наиболее эффективно и с минимальными потерями.
Роль вузов в процессе формирования ключевых компетенций
Исходя из наличия большого количества предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в интернете, спрос на программу формирования soft skills достаточно высок. В крупных компаниях данный спрос удовлетворяется корпоративными университетами посредством использования внутренних или внешних ресурсов. В небольших компаниях такие внутренние ресурсы отсутствуют. Поэтому на таких предприятиях могут осуществлять следующие действия:
- формирование запроса на определенные программы обучения;
- поиск провайдеров, оказывающих требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
- осуществление ознакомления с пакетом предложений провайдера и при необходимости проведение тендера;
- организация проведения обучения и получение обратной связи.
Преимущественно обучение проводят для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.
Следует обратить внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в основном, это молодые менеджеры, окончившие вуз совсем недавно. Если учесть, что названные компетенции являются объективно необходимыми и пользуются спросом, вуз может обеспечивать их формирование при прохождении образовательных программ высшего или послевузовского профессионального образования, или создания образовательного продукта, предназначенного для корпоративных университетов, а также организует продвижение данного продукта в рассматриваемом сегменте рынка.
Иными словами, ключевые компетенции топ-менеджеров включают:
- умение работать с целями и собственностями предприятия;
- способность эффективного осуществления внешних и внутренних коммуникаций;
- умение точно подобрать ключевых сотрудников компании и раскрыть наиболее сильные их стороны, которые помогут в ведении бизнеса.
Важнейшие компетенции руководителя, напрямую связанные с обеспечением конкурентоспособности рассматриваемого предприятия, на сегодняшний день представлены умением эффективно организовывать собственное время и время сотрудников предприятия, то есть персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Невозможно представить длительную плодотворную и результативную работу без умения отдыхать, а инновационность нельзя представить без умения топ-менеджера искать нетривиальные решения.
Источник: spravochnick.ru
Руководитель малого предприятия
Качество менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости.
Развитие предпринимательства со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские способности? По силам ли ему создать творческую среду? Эти вопросы имеют для малых фирм предпринимательства весьма важное значение.
От них зависит во многом будущность этого предприятия.
2.1.1. Функции руководителя.
Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.
Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива.
В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных работников на малых предприятиях, которые утверждали, что у руководителей предприятий, на которых они работают, подход один – «не нравится – ищи другую работу». Я спрашивал у руководителей, почему же такой подход к управлению, на что они отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пусть и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство».
Средствами решения этих задач на российских являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот.
Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.
Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности – отличительная черта настоящего руководителя.
Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокойствие, бодрость.
Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.
2.1.2. Методы и стиль руководства.
Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.
В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.
Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.
Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).
Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.
Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.
Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредственно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.
Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.
Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.
В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения».
Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу.
Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству.
Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.
Руководитель попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме.
Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.
Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.
Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.
По мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы.
Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным).
Источник: kazedu.com
Малый бизнес с большой душой — как там работать?
Крупные компании в ИТ-сфере настоящий феномен XXI века: они снабдили гонку за профессионалами такими параметрами, фичами и правилами игры, что, кажется, всё, — другим и делать нечего, берите неликвид рынка труда и радуйтесь, что и этих не заманили карабкаться на вершину ИТ-олимпа через школу программирования. Но вот в чём парадокс: в малом и среднем бизнесе, в ИТ и не в ИТ компаниях, в офисах без геймификации и — о, ужас! — кофемашин, сидят и работают настоящие профи, которые делают крутой софт, выигрывают сложные судебные дела, придумывают крутые рекламные стратегии для клиентов, производят и продают много качественного и нужного. И у них тоже есть всё для классной и комфортной жизни. Более того, нередко именно в маленьких компаниях люди задерживаются и остаются на 5, 10, 15 лет и даже больше. Мотивации так поступить — предостаточно.
Акцент на людях
Малый бизнес лучше других умеет считать деньги. Именно поэтому в небольших компаниях более бережно относятся к сотрудникам — поиск, адаптация, удержание и обучение нового сотрудника отнимают и время, и деньги. К тому же, в небольшом коллективе каждый человек на виду и руководитель имеет возможность оперативно среагировать на проблемы, косяки или же достижения сотрудника. Вообще, когда в компании главная ценность — люди, это непростая и многогранная ситуация: практически как в семье нужно успеть промодерировать конфликты, не допустить интриг и коалиций, аккуратно наставить на правильный путь выгоревших и по какой-то причине отошедших от рабочих процессов сотрудников.
Результат каждого сотрудника заметен и оценивается практически напрямую: можно получить поощрение или порицание, разобраться в ошибках, выбрать новую стратегию работы и т.д. При этом ты действительно разбираешься и погружаешься в проблему, потому что не получится ни избежать такой же задачи, ни профилонить, ни отказаться от своей части работы (спорное преимущество, но хороший профессионал ошибок и разборок на их почве не боится).
Быстрая работа с проектами
У малого бизнеса нет времени и ресурсов на дорогое удовольствие корпораций — бюрократию. Именно поэтому работа с проектами ведётся просто, быстро и эффективно (кстати, благодаря эффективной многолетней работе с проектами и процессами нам удалось реализовать в своей CRM-системе удобный конструктор процессов с этапами, сроками, триггерами и проч.). Каждый сотрудник точно знает, чем он занимается и когда именно и с каким результатом он должен начать и закончить (правда, человеческая природа берёт своё и факапы, конечно, случаются).
Любой проект в небольшой ИТ-компании имеет чёткие цели и относительно предсказуемый результат, потому что каждый провал может нанести ощутимый урон. Ввиду небольшого количества ответственных и возможности быстрого распределения задач и согласования, проекты в малом бизнесе легко масштабируются и запускаются.
Важно, что каждый сотрудник может от проекта к проекту сохранять роль или изменять её, прокачивая навыки и профессионализм. «Выпускники» небольших компаний, как правило, универсальные и продвинутые профессионалы, которые глубоко погружены в работу, владеют массой процессов и т.д. Впрочем, функционалы-исполнители, знакомые лишь с одной функцией, тоже встречаются — всё зависит от способностей, навыков и желания конкретного сотрудника (например, на моей второй работе была менеджер, которая работала и работает уже 15 лет, при этом выполняя пять простых функций и панически боясь отойти от них).
Заметная фигура руководителя
Мне приходилось видеть компании микробизнеса и малого бизнеса, в которых руководители гордо провозглашали демократию и заявляли, что они умеют вести дела и удалённо (с Алтая, из Барселоны, с дачи, с каяка в Карелии и т.д.). Неслучайно я пишу о них в прошедшем времени: парадоксально, но ни одна из этих компаний не просуществовала долго. Формула здесь простая: тебя нет в офисе — тебя нет в бизнесе. Коллектив довольно быстро расслабляется, превращает демократию в анархию, результаты ухудшаются и все…массово покидают такую неуспешную компанию. Вероятно, исключения есть, особенно после наших ковидных удалённых будней, но я пока не встречала.
Руководитель в малом бизнесе — центральная фигура. Он может быть деспотом, параноиком, царём, кем угодно, живучих моделей поведения и управления довольно много. Но для благополучной и успешной компании подходит мало ролевых моделей, главная из которых — профессионал и лидер (в лучшей своей вариации — первый среди равных, такое случается, например, в ИТ-аутсорсинге). Если руководитель досконально разбирается в том, что делает его компания и как она это делает, если он способен подхватить дело практически любого подчинённого, то велики шансы пережить любую внутреннюю и внешнюю качку и остаться на плаву. И не потому что можно закатать рукава и работать за всех 24/7, а прежде всего потому что руководитель может по поведению и работе сотрудника предусмотреть рисковые ситуации и тем самым обеспечить компании информационную и финансовую безопасность.
Решения могут быть сверху и снизу
В небольшой компании управленческие, проектные, организационные решения могут поступать как сверху, так и снизу. Если в большой компании инициатива может заглохнуть не пройдя и 2-3 уровня менеджеров, то в маленькой практически всегда все идеи можно обсудить с коллегами и транслировать руководителю напрямую как личное или коллективное предложение.
Точно так же руководителю гораздо проще донести идеи, мысли и распоряжения до коллектива, разъяснив основные тезисы и ответив на вопросы на одном-единственном совещании. Это большая ценность управленческого ресурса, например, в случае, когда нужно принять сложные решения или поменять рабочие процессы (как вариант — внедрить автоматизацию или систему KPI). При этом для обеих сторон всегда есть шанс на диалог и на обсуждение решения, — не факт, что удастся переломить сложный момент, но все будут услышаны. Это важно, поскольку даже не принятое публично мнение или неприятная позиция могут быть учтены и взяты в работу.
Кстати, ментальность российских компаний отличается, например, от французских. Нередко наши команды боятся ответственности и груза работы, поэтому избегают инициатив «снизу», стараются плыть по течению.
Мне приходилось работать с французскими компаниями, которые приобретали CRM (у них есть особенность — часто они говорят GRC (la gestion de la relation client)), так вот у них далеко не редкость, когда команда просит руководителя внедрить CRM-систему, потому что они устали от проблем в рутинной и оперативной работе. В России, как и на всём постсоветском пространстве, такое почти не встречается. А вот в случае мозговых штурмов, обсуждений и поиска нестандартных решений русскоязычные команды выглядят живее и продуктивнее, потому что есть какое-то особенное отсутствие внутренних барьеров в виде регламента «этого не может быть, потому что никогда не было и не будет, потому что не может быть». Европейцы в этом плане более линейны и формальны.
Доступность коммуникации
Я работала в маленьких компаниях, в средних, в больших и очень больших. Коммуникации между сотрудниками (не говоря уже о руководстве!) отличаются разительно. В крупной компании можно работать 3-4 года и не знать по именам даже коллег из соседнего подразделения; особенно это заметно в ИТ-компаниях, где иногда разрознены даже рабочие группы, занимающиеся своими задачами. Случалось так, что необходимость вылезти из RD, у нас полярный песец, а как тебя зовут?).
В маленьких компаниях все знают всех, осведомлены о занятости друг друга, общаются в чатах и вживую. Можно вызвать коллегу в переговорку, мгновенно собрать нужных сотрудников и согласовать время совещания, даже попросить отложить работу и обратить внимание на более сложную, срочную, важную задачу. Тем же самым путём можно пригласить на любое совещание или обсуждение руководителя отдела или генерального директора — нередки случаи, когда серьёзные решения принимаются буквально на ногах, что даёт выигрыш во времени.
Я ни в коем случае не скажу, что в таких коллективах нет конфликтов и непонимания, но в целом общение по работе и на личные темы происходит более просто и интенсивно. Единственный недостаток: если вы с коллегой на ножах, сосуществование и необходимость взаимодействия могут стать адом вплоть до увольнения одного из «заклятых друзей».
Кадровые послабления
Этот пункт актуален только для части компаний малого бизнеса (но я оцениваю такую долю не менее чем в 50%). Во многих компаниях можно поболеть 3-5 дней без больничного, отпроситься и уйти, сместить график работы по причине обучения или иным обстоятельствам, отпроситься на пару недель поработать из дома, а иногда и уйти в отпуск «вотпрямщас», потому что горит пятидневный тур и т.д. При этом не нужно оформлять документы, собирать согласования и подписи и т.д., хотя я знаю, что нередко бухгалтер бывает недоволен (и неудивительно) такой вольностью 🙂
Это звучит очень приятно и соблазнительно для сотрудника, но, увы, опасно для компании: к сожалению, мне встречались коллеги, которые во время увольнения могли использовать такие исключения против самой же компании. Но, в целом, если не выходить за рамки Трудового кодекса, такой подход помогает малому бизнесу сразиться с крупным за сотрудников на поле нематериальной мотивации и повышения лояльности. С высоты 15 лет своего опыта скажу: иногда лучше получать на 10-15% меньше, но иметь возможность уйти пораньше, прийти попозже или отпроситься на три дня без заявлений на административный отпуск и долгих выяснений «а чо, а куда, а зачем».
Но, как известно, у любой медали две стороны…
Быстро достижимый карьерный потолок
В малом бизнесе расти особо некуда: тебе могут придумать любое название должности, но именно карьерной прокачки не получится (например, сложно обстоит дело с опытом руководящей работы). Зато именно в небольшой компании можно многому научиться и прокачать свой профессионализм — было бы желание. Естественно, с ростом профессионализма растёт и заработная плата. Но вертикальная карьера как таковая не сложится, поэтому если вам очень важен личный бренд и красивый рост, это в финтех или госкомпании. А вот если вам важно стать настоящим экспертом, то малый бизнес — отличный старт и отличная школа для пути развития.
Жёсткие и ограниченные бюджеты
Кажется, я уже говорила: малый бизнес умеет считать деньги. Выпросить бюджет на сомнительную фичу, экспериментальную рекламную площадку, новый софт с непонятным итогом внедрения нереально. Таким образом, каждый сотрудник на своём месте должен задумываться об оптимальной реализации своих идей и креативов — так, чтобы был эффект, желательно оцениваемый и прогнозируемый. В какой-то мере, это, конечно, плюс для всех, но в целом постоянные ограничения реализации идей и невозможность экспериментов могут привести к застою и косности процессов в компании (например, знаю транспортную компанию, которая избегает даже разработки сайта и до сих пор работает на холодных звонках и дорогущей рекламе в отраслевом печатном издании — вот она, крайность, когда страх нового приводит к абсолютно нерациональным и пустым затратам).
Директивные решения
Это обратная сторона доступной коммуникации и близости внимания руководителя: в конечном итоге, решение принимает именно он и оно может парадоксально отличаться от решения, выбранного командой. Иногда руководитель действительно знает, что делает и учитывает невидимые для команды факторы, а иногда директивный подход — результат самонадеянности. Тут уж как повезёт, а ещё сильно зависит от отрасли: как правило, в инженерной, научной и ИТ-сфере преобладают коллегиальные и рациональные решения, а вот в торговле, рекламе, пиаре бывает всякое.
Заметная работа и жёсткие сроки
Если ты в небольшой компании работаешь хорошо, это всем известно и заметно, если плохо — та же фигня. Как назло, совершенных нас не бывает, всегда случается период, когда хороший, отличный сотрудник становится аутсайдером. В этом случае в большой компании можно затихнуть и пережить этап выгорания либо череду личных проблем, работая вполсилы и рассчитывая на синергетический эффект работы команды. В маленькой компании не спалиться почти нереально, и поэтому нужно заранее сообщить, что возможны проблемы — если вы опытный, отличный сотрудник, есть высокие шансы быть понятым.
Если же человек работает системно плохо и не предоставляет горизонт своего поведения, в малом бизнесе удержаться будет сложно: ни команде, ни руководителю не нужно слабое звено, перекладывающее работу на всех, кто мимо прошёл. Конечно, и здесь бывают исключения, когда нелояльного и ленивого сотрудника тянут до победного (или провального) конца, но это всегда фатальная управленческая ошибка, ослабляющая и демотивирующая всю команду.
Высокая и острая конкуренция
Очень зависит от компании, но если в одной команде встречаются 2-3, а то ещё и 4 способных, сильных, активных сотрудников и лидеров, может стать очень жарко. В небольшой компании конкуренция раскаляется именно за счёт ограниченности числа проектов, ресурсов, способов самореализации и возможности переманить сторонников. Добавьте к этому немного человеческой ревности и честолюбия, и этой корпоративной войне позавидуют продюсеры «Игры в кальмара». Такая конкуренция прекрасно сказывается на темпе работы и качестве процессов, но эффект оказывается кратковременных: человек всё же биологическая система и не может держать непрерывно высокий темп мышления, работы, общения… Финалы возможны разные, но мудрый руководитель всегда найдёт способ развести и задачи, и исполнителей, чтобы сохранить золотые мозги и закопать топор войны. В большой компании, конечно, конкуренция чуть проще, а управление столкнувшимися сотрудниками предполагает массу полезных и приятных для всех вариантов (опять же, если руководство готово вырабатывать волевые решения, а HR-отдел действительно работает).
Пожалуй, мы часто забываем о простом факте: за любой компанией стоят люди, со своими способностями, скиллами, эмпатией, недостатками и т.д. Поэтому и опыт работы в разных компаниях может отличаться — наверняка вам приходилось читать отзывы сотрудников даже о топовых гигантах и видеть, насколько они непохожие.
Опыт каждого из нас — только наш, и именно мы выбираем лучшую стратегию для карьеры, работы и просто своей жизни. Можно быть экстравертом и интровертом, командным игроком и одиночкой, генератором идей и классным исполнителем, интеллектуалом и середнячком. Это совершенно не важно, при желании можно встроиться в любую компанию и быть именно на своём месте. Главное, на любом месте, в любых условиях и обстоятельствах оставаться человеком.
С днём рождения, РегионСофт ! Продолжай оставаться устойчивым в любой качке и работать для успешной автоматизации малого (да чего скромничать, и среднего) бизнеса — он в тебе это ценит.
- малый бизнес
- работа в малом бизнесе
- работа в ит
- RegionSoft corporate blog
- Project management
- Personnel Management
- Business Models
- IT-companies
Источник: habr.com