Управление изменениями является постоянной деятельностью компании, которую нельзя осуществлять в вакууме (в отрыве от бизнеса). Но если сбалансировать оперативные и стратегические функции, это позволит преодолеть сопротивление и достичь успеха.
Между текущей деятельностью организации и изменениями возникает напряженность. И перед управляющими изменениями ставит вопрос о том, как сбалансировать настоящее, обеспечивающее существование компании, и трудно предсказуемое желаемое будущее. Одно из решений данной задачи — использование метода Run the Business (RTB) and Change the Business (CTB). В русскоязычной литературе концепцию упростили до Run and Change.
Впервые с RTB and CTB я познакомился в 2011 году благодаря банку HSBC, в котором с помощью этой концепции искали баланс между оперативным и стратегическим управлением. А уже в 2012 году консалтинговая компания Endeavor описала эту концепцию, как двухколейную систему управления, основываясь на внедрение процессного подхода. А потом о Run and Change заговорили все.
Суть управления Run и Change
Но должен отметить, что, как часто это бывает, новое — это хорошо забытое старое. И в девяностые годы были популярны run the business (RTB) and improve the business (ITB), идея которых состояла в том же. Но давайте рассмотрим и теорию, и практику применения Run and Change в современных условиях.
Оперативная деятельность и изменения
Чтобы существовать, компания выполняет повторяющиеся операции, которые положительно зарекомендовали себя и закреплены в формальных документах или культуре организации. При этом каждый день сотрудники сталкиваются к с проблемами. Многие трудности требуют неординарных решений, новых действий, что приводит к улучшениям и трансформации компании. Но в том случае, если работа по преодолению текущих проблем выполняется в рамках операционных бюджетов, то скорее всего эти изменения можно отнести к мелким. А значит вся такая деятельность будет относиться к оперативной, т.е. деятельности, направленной на поддержание текущего состояния организации.
Но в организации проводятся и более радикальные изменения, требующие собственного бюджета и выполняемые обычно, как отдельные проекты. К таковым, например, относятся стратегические изменения или внедрение управленческих инструментов в виде автоматизированных систем типа ERP или CRM, или методов вроде KPI, BSC.
Некоторые специалисты предлагают разделять Run the Business and Change the Business, относя первых к работе с процессами, а вторых — с проектами. Т.е. любая деятельность в рамках текущих бизнес-процессов, относится к оперативной, а изменения, выделившиеся в отдельные проекты — Change the Business.
Но если говорить с точки зрения радикальных изменений, то под the Business можно понимать бизнес-модель. И тогда к оперативной деятельности относится работа в рамках текущей бизнес-модели, а к изменениям будет относиться разработка и внедрение новой бизнес-модели.
Выполнение сразу двух задач
Run VS Change команды в бизнесе — вечная война или путь к успешному развитию?
Изменение не происходит в вакууме. Нельзя приостановить оперативную деятельность компании, чтобы заняться преобразованиями. Изменения и текущую деятельность даже нельзя осуществлять чередуя дни. Это должно происходить одновременно. Что неизбежно создает напряжение.
Но если руководство признает необходимость изменений, и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью — появится возможность совладать с проблемами.
На рисунке показано, как Run The Bussiness поддерживает текущее положение компании, а стрелка идущая вверх Change the Business свидетельствует о реализации новых инициатив.
Управление выравниваем
Шаг #1: Создать культуру двойной перспективы
Компания осуществляет одновременно оба вида деятельности. Поэтому п остоянная двойная перспектива является требованием для осуществления любых изменений.
Сотрудники должны не только понять это, но и принять двойную перспективу, как часть обычной работы. К сожалению, большинство работников многих компаний относят к своим обязанностями только оперативную деятельность. Но в современных динамичных условиях, «изменение» — это правило, а не исключение. И его нужно закрепить в культуре организации. Для чего руководству компании следует показать пример.
Шаг #2: Поддерживайте энергию обоих перспектив
Организация нуждается в энергии, чтобы действовать. Руководству необходимо постоянно придавать драйв, как оперативной деятельности, так и фронту перемен. Но поскольку выполнение текущей деятельности свойственно компании, то во многом можно положиться на менеджеров среднего звена. А что касается изменений — это в первую очередь прерогатива высшего руководства, ведь обычно только они имеют полномочия, ресурсы, доверие, необходимые для эффективного осуществления инициатив в области изменений. О роли менеджеров топ-уровня подробно писал Арт Клейнер в теории центральной группы.
Когда высшее руководство уделяет внимание инициативам относительно изменений, это указывает сотрудникам приоритеты компании в этом направлении. Менеджеры более низких уровней, пытающиеся вносить изменения, в этой ситуации должны получать поддержку и вознаграждение. Но если топ-менеджмент имеет фокус в первую очередь на оперативную деятельность, или же ответственность за изменения лежит на среднем менеджменте — стоит ожидать фиаско, как показано на рисунке.
Шаг #3: Создайте ясное видение будущего организации
Для того, чтобы энергия сотрудников не распылялась, они должны видеть ясные перспективы, иметь понятную картину будущего. И эта картина является образом того состояния компании, которое призвано в дальнейшем стать текущим. Она является аргументом в пользу изменений.
Видение желаемого будущего организации дает работникам не только направление деятельности, но и объясняет кто за что отвечает. Это позволяет скоординировать их деятельность.
Видение не статично. Оно должно меняться в том случае, когда меняются обстоятельства. И если видение не обновляется, чтобы синхронизироваться с реальностью рынка, сотрудники перестают ему доверять.
Шаг # 4: Управляйте организацией с двумя списками дел
Организация должна иметь две цели или два списка проектов — для управления бизнесом и для проведения изменений бизнеса.
Организации имеют списки дел, которые они должны выполнить. Такую деловую повестку направляют декомпозированные цели (доля на рынке, чистая прибыль и т.п.) и планы (прибыли, бюджеты подразделений и пр.). Для того, чтобы их осуществлять создается список измеримых критериев. И если это имеет смысл для ведения бизнеса, то такой же четкий набор должен быть для изменения бизнеса.
Но даже если есть таковые по двум направлениям, но они смешаны — это негативно сказывается, как на оперативной деятельности, так и связанной с проведением перемен. Таким образом, требуются два раздельных списка.
Повестка дня для ведения бизнеса выражается с точки зрения операционных результатов (выручки от продаж, удовлетворенности потребителей, положение по отраслевым индексам, окупаемость инвестиций и пр.). Процесс определения целей для изменения бизнеса очень отличается, но принцип управления остается тот же.
Изменения планируются для достижения разработанного на предыдущем шаге видения. Но последнее представляет собой отдаленное будущее — цели для его достижения представляют собой длинные последовательные шаги. Т.о. описывается «очередь изменений». Для каждого из пунктов очереди составляется календарный план.
Руководство компании на каждый год разрабатывает программу коротких достижимых преобразований, которая представляет собой список «горящих» проектов. Когда эти изменения будут достигнуты, разрабатывается новая программа коротких достижений. Наглядно это описал А.И. Пригожин, предложивший инструмент работы с будущим организации.
Суть рассматриваемых двух повесток дня проста и понятна. Основная идея состоит в том, что сложная проблема по достижению видения разбивается на простые достижимые задачи, тем самым упрощая деятельность компании.
Шаг #5: Создайте систему показателей и компенсаций
Если компания имеет список важных целей для ведения бизнеса, она имеет и способы оценки их достижения. Кроме того, на ключевых менеджеров компании возлагается ответственность за результаты, к которым привязана компенсация. Это же правило должно соблюдаться для Change The Business.
- Каждый пункт повестки дня относительно перемен должен быть измерим.
- Назначены ответственные за результаты по каждому пункту
- Компенсации ответственных привязаны к достижениям результатов по обоим повесткам дня, но большая важность относится к повестке изменений.
Сделайте сводную таблицу изменений, которая будет отражать прогресс перемен в компании. Она должна отражать фактические результаты по достижению видения.
Шаг #6: Управляйте результатами в c помощью отдельных собраний
Трудно представить организацию, в которой не проводятся совещания относительно ведения бизнеса. Они посвящены, как решению текущих проблем, так и отклонениям от намеченных планов. Для разных показателей устанавливаются разные периоды оценки (еженедельный, квартальный и т.п.). Такие совещания, просматривающие результаты, очень важны для успешного управления компанией.
Организация должна сосредоточиться также на управлении энергией и интенсивностью результатов перемен, подобно тому, как это происходит с текущей деятельностью. Крайне важно иметь отдельные совещания для обсуждения изменений и чтобы по важности они не уступали друг другу — вплоть до того, что они должны проводиться в одном и том же зале заседаний, и, если один носит строгий формальный характер, то и второй должен быть таким же.
Понимание двойной повестки дня приводит к тому, что находится баланс между ведением бизнеса и изменением бизнеса — совещания по операционной деятельности не должны перетягивать всю энергию на себя. Обсуждение на совещаниях, посвященных изменениям, должны быть посвящены переменам, а не срочным оперативным проблемам.
Шаг #7: Руководите переменами с учетом потенциальных возможностей
На предыдущих шагах речь шла о том, как создать в организации условия, которые бы позволили менять бизнес, пока ведется оперативная деятельность. После того, как в компании будет поставлена работа с двумя повестками, мы переходим к ежедневному функционированию бизнеса, объединяющему оперативную деятельность и связанную с переменами в организации.
Реальная динамичная жизнь нарушает планы, и поэтому компания нуждается в постоянной синхронизации своих действий с потребностями клиентов и др. заинтересованных лиц. На этом шаге предлагается четыре действия для обеспечения Run The Business и Change The Business максимально результативно и эффективно.
- ПОИСК: старшее руководство должно постоянно анализировать текущую ситуацию, чтобы искать возможности, те деловые операции, которые могут быть инициативами по проведению изменений.
- ВЫБОР: высшему руководство следует выбирать те инициативы, которые важны, как для успеха бизнеса в следующем году, так и для потенциальных носителей перемен. Под выбором подразумевается объединение инициативы из повестки дня изменений с ключевыми оперативными транзакциями. Это требует некоторой смелости, потому что интуиция будет настаивать на поддержании статус-кво тех процессов, которые себя уже зарекомендовали.
- ЛИДЕРСТВО: задача старшего управленческого персонала состоит в том, чтобы лично возглавить отобранные инициативы, совмещающие текущую работу и изменения. Крайне важно, чтобы первый руководитель сообщал организации о важности совместных инициатив и причинах личного участия на высшем уровне.
- ПРИМЕНЕНИЕ: с успехом приходит четвертое действие — возможность использовать хорошие результаты. Нет лучшей модели для подражания при управлении бизнесом, чем старший менеджер, который лично показывает, как это делается.
Практика применения концепции Run and Change
Напомню, что впервые с рассматриваемой концепцией я столкнулся благодаря изменениям, проводимым в банке HSBC. Там в концепции RTB and CTB изменили название на Run The Bank and Change The Bank. Но это не изменило сути…
Задачей применения концепции Run and Change является стратегическое выравнивание (нужно ли действовать в рамках существующей бизнес-модели или проводить изменения). Портфель проектов был разделен на две категории: поддерживающие функции банка; трансформирующие бизнес (в т.ч. добавляющие новый функционал).
Таким образом был сбалансирован ежегодный бюджет в IT-области банка (около 70 % доставалось текущей деятельности). Четкое разделение ресурсов уменьшило конфликты между Run и Change. За 7 лет было отмечено улучшение производительности, как оперативной, так и стратегической деятельности банка.
Важным моментом считается выделение проектов, обеспечивающих наибольшую пользу в новых секторах ранка, и согласование работ с этими стратегическими приоритетами.
В дальнейшем из банковского сектора подход распространился и в другие отрасли. Как всегда передовой оказалась IT-индустрия. В практике российского бизнеса те, кто решился опереться на концепцию Run and Change, не только вводят две перспективы, но и новые функции или отделы, которые отвечают каждый за отдельную перспективу. Считаю такой подход оправданным на время, пока организация формирует новую компетенцию по работе одновременно в двух направления. Но если оставить такое бюрократическое решение надолго, то оно только будет усиливать проблемы, связанные с конфликтом интересов между разными функциями Run и Change.
Управление с помощью двух перспектив требует не только решимости со стороны руководства, но и дисциплинированности. Если в рамках оперативной деятельности у компании низкая управляемость, то введение новой перспективы только усугубит ситуацию и негативно скажется на ведении бизнеса.
В рамках концепции Run and Change остается не разрешенным вопрос компетенций менеджеров. Дело в том, что управление Run-деятельностью требует навыков администратора, а Change — руководителя. Этот вопрос в средине девяностых поднял Дж.Коттер в книге «Впереди перемен«, где он противопоставляет деятельность управляющих и лидеров.
Я рассмотрел эту коллизию в статье «Сколько нужно компании управляющих и руководителей?«. Суть проблемы в том, что с одной стороны, разные люди имеет склонность к какой-то из функции (администрированию или руководству), а с другой, хорошо бы, чтобы менеджеры отвечали за Run и Change одновременно, тогда не будет возникать разрыва между двумя повестками дня. И обычно каждая организация на практике находит свой способ выровнять описанное противоречие.
Но в целом для управления изменениями сверху-вниз рассмотренаня концепция представляется очень интересной, т.к. приближает изменения к реальным, текущим потребностям бизнеса. Run and Change — это мощная концепция разрешения одного из ключевых противоречий в управлении изменениями. Познакомиться с этим и другими противоречиями можно в инфографике «Как победить в управлении изменениями«.
Источник: ibcm.biz
Тримодальная организация — что это такое?
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Первый тип – «Run» – сохранение стабильности и позиции компании.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Второй тип – «Change» – способность ориентироваться в текущих трендах, которые существуют в релевантном сегменте бизнеса.
Секреты мотивации сотрудников от победителя «Лидеров России»
Роли человеческого капитала в экономике страны придается такое большое значение, что ему посвятят отдельную сессию на Московском финансовом форуме 12–13 сентября. Как удовлетворить амбиции молодых лидеров, когда возможности для повышения ограничены? С какими проблемами сталкиваются молодые профессионалы? Какова функция руководителя в самореализации специалистов? На эти и другие вопросы отвечает управляющий директор по организационному развитию и управлению персоналом Российского экспортного центра, победитель конкурса «Лидеры России» Алена Гейдт
9 сентября 2019 10:39
У довлетворенность сотрудника зависит в первую очередь от личности его руководителя. Это подтверждает как множество исследований, так и мой профессиональный опыт. Именно руководитель отвечает за создание в коллективе правильного психологического климата, задает тон взаимоотношениям в команде. Мотивировать и вовлекать — задача руководителя, и перекладывать эту ответственность на сотрудника ни в коем случае нельзя.
Проблемы с уровнем мотивации сотрудника часто возникают из-за некорректного распределения задач. В любом бизнесе, да и в госсекторе тоже, существует два основных вида деятельности — run и change. Run — деятельность процессная, часто рутинная, предполагающая исполнение четко сформулированных задач на высоком уровне.
Здесь креативность от сотрудников не требуется, более того, она может даже навредить. Change — трансформационная деятельность, призванная вывести бизнес на новый уровень. Заниматься ей должны изобретательные, готовые рисковать, амбициозные сотрудники.
На первый взгляд, все просто: креативных сотрудников с большими амбициями нужно направлять на change-задачи, а исполнительным экспертам оставлять run. Но дьявол в деталях. Выстроить работу команды так, чтобы каждый оказался на своем месте и был доволен своими задачами, — в этом и состоит мастерство управления.
Некоторые руководители погружают молодых креативных сотрудников с высоким потенциалом и большим желанием делать интересные проекты в рутинную деятельность, желая их обучить и помочь, как говорят, «набить руку». Это большая ошибка. Сотрудник в этой ситуации, скорее всего, окажется разочарован и будет плохо справляться с работой. Нужно действовать иначе.
Если человеку не хватает опыта для выполнения масштабных задач, которые он стремится подхватить, нужно дать ему этот опыт. Или дать хорошего наставника. Институт наставничества очень эффективен в решении такого рода вопросов.
Помимо проблем, связанных с некорректным распределением задач, неудовлетворенность сотрудников может вызывать ограниченность возможностей для роста в компании. Разобраться, как с этим быть, — тоже задача руководителя.
Часто бывает так, что в компании мало возможностей для вертикального роста. Обычно это случается в небольших компаниях без многоуровневой иерархической структуры. У нас в Российском экспортном центре не такой уж большой коллектив, и сделать всех высокопродуктивных сотрудников руководителями просто невозможно. Поэтому, чтобы воплощать амбиции наших талантов, мы придумываем альтернативные карьерные треки.
В стадии разработки система внутрикорпоративных титулов для сотрудников, которые занимаются управлением проектами, и для экспертов, но уже сейчас наши ключевые участники проектов и эксперты на виду у высшего руководства, привлекаются к решению высокоуровневых задач, могут рассчитывать на дополнительную мотивацию и на приоритетное продвижение. Не все эксперты и не все проектные менеджеры могут стать руководителями высокого уровня, но им нужно дать возможность ощущать свой рост. Мы хотим присваивать им разные внутренние статусы по мере развития, поддерживая их вовлеченность при помощи и материальной, и нематериальной мотивации. В конечном счете, людей мотивирует не только зарплата. Нематериальное признание заслуг, возможность реализовывать внутри компании собственные идеи и брать на себя больше ответственности часто оказываются даже важнее.
Источник: snob.ru
