Для характеристики особенностей производственно-хозяйственной структуры туристические фирмы предпочитают использовать понятие «стратегическая бизнес-единица» (СБО), под которой следует понимать продуктово-рыночные комплексы; самостоятельные производственные объекты, центры прибыли и затрат «, стратегические зоны хозяйствования.
Многие авторы учебных пособий по экономике и маркетингу утверждают, что каждая СБО должна быть реальной административно-хозяйственной единицей, т.е. действовать как самостоятельная независимая фирма (иметь собственную управленческую структуру и финансы, отвечать за производство и реализацию определенной группы товаров на конкурентном рынке).
Стратегическая бизнес-единица должна стремиться к обслуживанию внешнего, а не внутреннего рынка фирмы. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, она рассматривается как «центр расходов». Каждая СБО должна иметь своих клиентов. Если две или несколько СБО имеют одних клиентов и конкурентов, фирма может осуществлять общее управление, используя модель организации «Центров прибыли».
Многие маркетологи считают, что для анализа портфеля продукции СБО соответственно и начинается процесс стратегического планирования. На основе такого анализа хозяйственного портфеля дается комплексная оценка всех функциональных стратегий компании.
Анализ текущей стратегии фирмы предполагает также оценку эффективности действующей модели планирования всей корпоративной стратегии. Различают три разновидности моделей:
1) стратегического планирования корпоративной стратегии, когда высшее руководство принимает активное участие в разработке стратегий функционирования СБО;
2) финансового контроля, когда высшие уровни управления не занимаются разработкой стратегии СБО, но устанавливают плановые задания по доходам и денежными потоками. Главными объектами внимания в этой модели есть краткосрочные перспективы и
быстрая окупаемость вложений за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития;
3) стратегического контроля, когда основная ответственность за стратегическое планирования возлагается на СБО, а высшее руководство контролирует соотношение направлений предпринимательской деятельности фирмы в долгосрочной перспективе. По этой модели руководство фирмы оценивает стратегии, принятые СБО. Если они есть недостаточно эффективными, фирма воздерживается от выделения ресурсов для своих бизнес-подразделений.
Как правило, туристические фирмы предпочитают анализа маркетинговой среды своего бизнеса, ориентированного на выявление факторов, влияющих на состояние текущих корпоративных и функциональных стратегий. Большую роль здесь играет портфельный анализ, в процессе которого разрабатываются портфельные модели, которые упорядочивают направления инвестиций в СБО, и стоимостные модели, которые дают возможность оценивать эффективность распределения ресурсов туристической фирмы.
Согласно стоимостная модель планирования прироста стоимости капитала туристического предприятия, обусловлена выбранной стратегией, зависит от трех факторов:
1) движения денежных средств, которые обеспечивают реализацию стратегии;
2) изменения стоимости капитала, которая влияет на движение средств в будущем
3) динамики рыночной стоимости обязательств фирмы (долгосрочной кредиторской задолженности).
Суть стоимостных моделей планирования туристической компании заключается в оценке потока денежных средств, которые возникают благодаря реализации выбранной ею стратегии.
Величина потока средств туристической компании определяется следующими факторами: темпами ожидаемого увеличения объема продаж, маржи, операционной прибыли; ставками налогов; инвестициями; продолжительности периода прироста стоимости, т.е. времени, в течение которого стратегия обеспечивает повышение нормы прибыли.
С точки зрения руководства туристической компании привлекательной является стратегия, в результате которой доля капитала принадлежит руководству компании или ее акционерам, приобретает высшей рыночной стоимости.
Портфельные и стоимостные модели планирования, дополняя друг друга, дают возможность фирме оценивать эффективность применяемых стратегий и планировать их дальнейшее совершенствования в направлении поиска долгосрочного оптимальной модели функционирования СБО на выбранных для ведения своей хозяйственной деятельности целевых рынках. Развитие технологии планирования маркетинга актуализирует проблему совершенствования дизайна этого процесса.
Дизайн маркетингового планирования — это проектирование и конструирование процесса маркетингового планирования с целью улучшения модели. Дизайн планирования направлен преимущественно на процесс планирования, на изменения, которые должны подвергаться субъекты маркетинговой системы туристической фирмы.
Дизайн маркетинговых исследований — это развернутое представление первого этапа маркетингового планирования (организации комплексного ситуационного анализа окружающей маркетинговой среды фирмы).
Наиболее логичный нагрузка приходится на этапы разработки стратегических маркетинговых планов. В связи с этим на целевых рынках туристической компании планируется комплекс программ производства и сбыта продукции фирмы и СБО.
Стратегические планы и программы, обеспечивая согласование долгосрочных целей турфирмы и использования ее ресурсов, реализующих выбранную фирмой модель и ее СБО функционирования и развития на целевых рынках. Перед туристической фирмой встает проблема совершенствования планирования маркетинг-микса.
При разработке комплекса маркетинг-микса туристической компании необходимо учитывать принципы:
• последовательности, требует согласования переменных (например, высокое качество оказанных услуг должна сопровождаться привлекательной рекламой и упаковкой, качеством обслуживания)
• взвешенного подхода, который предусматривает исследование и учет чувствительности рынка к факторов рыночной конъюнктуры, которые постоянно меняются (например, если рынок чувствителен к качеству товара, то в рекламе целесообразно привести развернутую характеристику его качественных преимуществ)
• учета изменения бюджетных и иных расходов фирмы, что требует соблюдения бюджетной дисциплины и комплексности в планировании структуры маркетинг-микса.
Для каждого сочетания инструментов маркетинг-микса фирма определяет зависимость изменения объемов продаж от затрат на маркетинг, а также планирует калькуляцию расходов со всей структурой маркетинговых мероприятий. Такого же результата маркетинговых мероприятий можно достичь с помощью различных комбинаций маркетингового инструментария. В этой ‘связи с этим возникает необходимость оптимизации маркетинг-микса, что может быть обусловлено расширением или сокращением ресурсов маркетингового бюджета. Решение этих задач связано с разработкой дизайна планирование бюджета маркетинга компании.
Общий бюджет компании — это скоординированный по всем подразделениям план деятельности фирмы, который объединяет блоки отдельных бюджетов. Составление общего бюджета начинают с операционной, первым шагом разработки которого является составление бюджета продаж. Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, цены, выручку, товарный ассортимент и способы его продвижения на целевых рынках. В зависимости от структуры объема продаж корректируют (в направлении расширения или сужение) производственный или финансовый бюджеты так, чтобы были профинансированы все производственно-маркетинговые операции фирмы.
Источник: tourism-book.com
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Для каждой стратегической единицы бизнеса формируется деловая ( конкурентная) стратегия: снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребность рынка. Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности вырабатываются тактика и методы конкуренции. [2]
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. [3]
Вузовская кафедра представляет собой своеобразную стратегическую единицу бизнеса на рынке образовательных услуг. Поэтому разработка стратегии развития для кафедры вуза так же важна, как и для любого предприятия. [4]
При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно jo % корпораций из списка Fortune — 5OO объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятии с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. [5]
На основе общей стратегии развития предприятия и конкурентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий. [6]
В данном подразделе бизнес-плана формируется деловая ( конкурентная) стратегия предприятия по каждой стратегической единице бизнеса . [7]
Низовой уровень ( lower management) представлен производственными отделениями ( divisions) и стратегическими единицами бизнеса . Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы. [8]
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений ( стратегических единиц бизнеса ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. [9]
На рис. 15.1, 15.2 и 15.3 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса . При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом. [11]
В заключение отметим, что степень централизации управления является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при Структуре, основанной на стратегических единицах бизнеса , определяется каждым предприятием самостоятельно. [12]
Общая ( портфельная) стратегия фирмы формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации. Эффективно распределенные между стратегическими единицами бизнеса ( СЕБ) инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности фирмы, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между СЕБ. [13]
Корпорация Дженерал электрик не имеет должности вице-президента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вице-президенты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. [14]
В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса . [15]
Источник: www.ngpedia.ru
Стратегические бизнес — единицы и портфель компании
В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития:
1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи.
Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная.
Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития.
2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры.
И этот кризис разрешается — корпорация переходит к третьей стадии структурного развития.
3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития.
Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент — это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели:
Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка.
СБЕ можно выделить по следующим критериям:
• она имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• она имеет право самостоятельно планировать и вести производство;
• ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей
Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным.
Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям.
Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike — это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами.
Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой.
Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли.
Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях.
Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.
Типы стратегий
Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:
1. корпоративный (высший),
Корпоративная (портфельная) стратегия — это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.
На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функционалъные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.
Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.
Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:
А. Производственные мощности:
1) создать новое производство;
2) оставить все без изменения;
3) реконструировать существующее производство;
4) изменить численность рабочих;
5) повысить коэффициент сменности оборудования;
6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия:
1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;
2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);
3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;
4) принять решение — будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
1) развивать бригадный подряд;
2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;
3) использовать принципы японской системы управления качеством.
Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.
Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.
| Внешняя среда |
| Стратегический анализ |
| Стратегический выбор |
| Реализация стратегии |
1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;
5. Организационная структура; 6. Системы и люди.
Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента
Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.
Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.
Другая важная черта стратегического менеджмента — его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.
Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:
• правильный выбор долгосрочных целей;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании, их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Важнейшими составляющими третьего этапа являются:
• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.
Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.
Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:
— предвидеть тенденции развития своего бизнеса;
— отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
— делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Миссия и цели предприятия
Имеются два подхода к постановке целей:
1. установление целей, исходя из достигнутого уровня развития предприятия, прибавляя 2-3 % к показателям прошедшего года (планирование от достигнутого);
2. установление корпоративных целей путем разбиения процесса определения этих целей на ряд шагов:
• определение миссии бизнеса компании;
• установление долгосрочных общих целей на плановый период;
• определение конкретных целей и задач.
Миссия — деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его роль для компании и общества.
Миссия должна содержать круг потребностей; характеристику продукции и ее конкурентных преимуществ; перспективы роста данного бизнеса.
Предприятие прежде всего определяет свои цели в восьми направлениях:
1. Положение на рынке. Цель — добиться лидерства в определенном сегменте рынка или увеличить свою долю рынка до определенного процента.
2. Инновации. Здесь могут быть поставлены цели организации производства новейших товаров, свойства которых лучше, чем у товаров конкурентов.
3. Производительность труда. Здесь производится анализ достижимости повышенных показателей производительности, ресурсосбережения и т.д.
4. Персонал. Цели — сохранение рабочих мест при одновременном усилении мотивации; повышение квалификации работников, уменьшение управленческого аппарата.
5. Ресурсы. Цель — расширение/сокращение ресурсной базы и повышение ее стабильности.
6. Прибыльность. Цель — достижение определенного уровня прибыльности и рентабельности.
7. Управленческие аспекты. Цели — развитие прогрессивного менеджмента, т.к. краткосрочная прибыль может быть результатом предпринимательской интуиции или везения, а долгосрочная прибыль базируется только на эффективном менеджменте.
8. Социальная ответственность. Здесь целями могут быть проведение мероприятий по созданию благоприятного имиджа компании; по защите экологического состояния среды.
Предпочтительнее устанавливать цели по конкретным видам деятельности предприятия. При разработке стратегии необходимо вести анализ пробелов (разрывов) между намечаемыми целями и возможностями предприятия, а также определять пути их устранения.
Источник: cyberpedia.su