Прочитав интервью с Ричардом Брэнсоном о корпоративной культуре, я начала вспоминать, встречала ли когда-нибудь реально в своей жизни что-нибудь подобное. Видела ли образцы увлеченной командной работы, примеры высокой корпоративной культуры?
Думала долго – яркой картинки из жизни не возникало. А потом вспомнила.
Вспомнился мой первый выезд из Союза, тогда еще в Югославию. Боинг – команда на борту: стройные, высокие красавцы стюарды и стюардессы. Помню, когда мы шли по аэропорту, я видела, как они, весело разговаривая, вместе уходили домой. Молодые, лёгкие – другие…
Так тогда меня встретил параллельный мир, в который, после проверки моей благонадежности, меня, ладно уж!, пропустил райком комсомола. Было такое! Хоть сейчас и трудно поверить, что было. Боялись, что увидим много хорошего. Как показало время, напрасно боялись.
Ездить-то туда мы ездим, но чтоб очень уж старались сделать, чтоб и у нас было как-то культурнее – так нет.
Но учиться никогда не поздно. Никогда не поздно пить витамины для ума. Поэтому послушаем, что скажет нам самый экстремальный миллионер нашего времени.
Главная стратегия успеха в 2022? #мышлениемиллионера #игорьрыбаков #деньги #успех #бизнес #доход
А говорит он, что, когда он с несколькими друзьями начинал свой бизнес 40 лет назад, у них не было какого-то бизнес-плана. Да и если бы им тогда в голову пришла мысль запланировать, что к 2011 году они будут иметь 400 разных бизнесов по всему миру и 50 000 сотрудников, они бы потерпели неудачу.
Как показывает опыт, если есть «правильный» способ развивать корпоративную культуру, то это должно быть органично.
Мало кто из начинающих предпринимателей задумывается о корпоративной культуре до того момента, когда она сама собой установится.
Но если отметить, что с самого начала делалось правильно, так это то, что при составлении планов каждый в команде Брэнсона был уверен, что они получают удовольствие работая вместе, и каждый, у кого появлялась хорошая идея, был полноправным участником обсуждения и составления планов по её воплощению. Как показало время, люди, работающие в дружеском окружении, терпимом к ошибкам, и уполномоченные самостоятельно принимать решения о том, как им лучше выполнять свою работу, находят самые лучшие варианты обслуживания клиентов.
Когда вы решаете, какие должны быть приоритеты ваших коллег, помните что-то, как вы обращаетесь с вашими клиентами, и формирует вашу корпоративную культуру.
Ставьте ваш персонал на первое место, слушайте их, принимайте их идеи и предложения.
Предприниматели, развивая свой бизнес, как правило, не придают значения такой вещи, как менеджмент успеха. Когда дела идут хорошо, главные менеджеры начинают уделять внимание только увеличению прибыли любой ценой, оставляя позади всё, что делало бизнес особенным. Учредитель обычно обустраивается в угловом офисе на верхнем этаже и на первый этаж никогда больше ни ногой. Сотрудники, которые раньше были неотъемлемой частью успеха компании, вдруг видят, что они последними узнают, что происходит, и что их мнение не ценится и не требуется.
Стратегия — ключ к успеху бизнеса
Поэтому старайтесь, чтобы ваша компания развивалась в комфортной атмосфере,и везде, где только возможно, подключайте ваших сотрудников к процессу эволюции компании.
Какое бы направление вы не выбрали, следите, чтобы ваше движение вперёд опиралось на прежние успехи компании, и чтобы оно совпадает с вашей корпоративной культурой и с видением будущего, которое вы выработали вместе с вашими сотрудниками.
Вот такие простые, понятные и как будто не новые советы даёт самый позитивный миллионер нашего времени. Только одна очень существенная деталь: он советует, он делал, делает, и его результат – явное доказательство того, что всё это стопроцентно работает!
Источник: dramtezi.ru
Путь в список Forbes: шесть стратегий успеха
В чем секрет этого бизнесмена, за счет чего он стал успешным? Такой вопрос редакторы Forbes постоянно задают авторам, предлагающим написать статью хоть про региональную артель, производящую расшитые валенки, хоть про нового миллиардера. Желательно, чтобы ответ был коротким, но емким. У корреспондентов припасены универсальные ответы (или любые их комбинации): оказался в нужное время в нужном месте, придумал и освоил уникальную нишу, работал круглые сутки, сумел со всеми договориться. Ни один из этих ответов редактор не примет, а нет ответа — нет статьи.
Формула стратегии: цель, потребители, действие
Увеличить продажи на 20% или захватить 30% рынка — это финансовая цель. Добиться максимального охвата — это действие, направленное на достижение цели.
Вроде, есть стратегический принцип.
Например, «Низкие цены. Каждый день» Walmart. Но как рядовому сотруднику понять свой вклад в реализацию принципа?
Или «Быть номер один или номер два в каждой отрасли, или выходить из этой отрасли» — стратегический принцип General Electric. Здорово, но зачем это потребителю?
Сформулировать стратегию в одном-двух предложениях сложно.
Насколько это важно? Я бы сказал очень, но вы мне на слово не поверите, так что давайте объясню.
Сложная и непонятная стратегия
Представьте, что бизнес-стратегия вашей компании готова. А в этой бизнес-стратегии все прочие стратегии. И вот к вам в компанию пришел новый директор по маркетингу, а сразу за ним — директор по продажам и персоналу.
Они по очереди задают вам вопрос «в чем стратегия», вы ее рассказываете своими словами. Предположим, они в любом случае прочитают документ стратегии, чтобы быть в курсе.
Но что если из прочитанного документа они сделают неверные выводы? В работе они опираются на неверные выводы, что приводит к дезинтеграции стратегии.
Три директора превращаются в лебедя, рака и щуку со статичным возом — компанией и ее продажами.
Пусть даже директора разберутся, но что делать с рядовыми сотрудниками? Как менеджеру по продажам, ссмщику и руководителю службы доставки объяснить стратегию? Не будут же они читать какие-то документы.
Для этого и нужна короткая стратегия. Настолько короткая, что ее запомнит каждый сотрудник компании.
Факторы успеха бизнеса
Успех любого бизнеса зависит всего от трех вещей: нефинансовой цели, потребителей и действий.
Когда у вас есть финансовая цель, вы можете оценить, насколько вы к ней близки и что стоит поменять.
Но вам нужна и нефинансовая цель. В ней заложено будущее положение компании на рынке. И в отличие от видения, с которым ее можно спутать, цель конкретна.
Несомненно, ваш успех зависит от потребителей. Как они относятся к вам и вашему продукту, как они его воспринимают, что думают о конкурентах — все это влияет на ваш бизнес.
Согласитесь, сложно продать продукт, который не нравится людям.
Наконец, ваши результаты зависят от ваших действий: как вы распределяете ресурсы, на каких рынках фокусируетесь, как отвечаете на действия конкурентов и пр. Самые красивые цели остаются просто целями пока вы не придумаете, как их достичь.
Успех компании и стратегия
Стратегия компании — путь к успеху бизнеса. Успех в бизнесе возможен только тогда, когда компания достигает нефинансовой цели, удовлетворяет запросы потребителей и действует последовательно и логично.
Поэтому в самой лаконичной форме стратегия описывает три составляющих успеха бизнеса.
Первая — цель . Она описывает, к какому рыночному результату вы хотите прийти . Что прекрасно — это может быть ваш стратегический принцип. Взять тот же пример с General Electric: чем не цель?
Принято считать, что как стратегический принцип описывает стратегию в одной фразе. Но чем дольше я об этом думаю, тем больше склоняюсь к тому, что у стратегического принципа два недостатка:
- он фиксируется на компании;
- он не побуждает к действию.
Поэтому рекомендую рассматривать стратегический принцип больше как цель или установку, чем стратегию.
Но мы отвлеклись.
Вторая составляющая — потребители . Вы на 100% должны знать, почему то, что вы делаете нужно потребителям . Какое изменение к лучшему даст ваш продукт, которого не даст ни один аналог.
Третья составляющая — действие , потому что как вы достигните цели не менее важно, чем сама цель.
Ответы на эти три вопроса и есть ваша стратегия.
Формула стратегии в действии
Давайте возьмем несколько отраслей и на их примере посмотрим, как работает формула стратегии. Все примеры выдуманные.
1. Производитель керамической посуды
Начнем с бренда керамической посуды «Крамбз». У компании проблема с дистрибуцией: бренд только выходит на рынок, стоимость продукции высокая, маркетинговый бюджет небольшой.
«Крамбз» понимают, что рынок посуды — очень конкурентный. Поэтому их решение — это выпуск коллекций ограниченными сериями по 1000 единиц каждого SKU. Так в «Крамбз» создадут искусственный дефицит.
Цель. Заполучить и сохранить верхнюю полку во всех локальных премиальных магазинах посуды.
Потребители. Предложить потребителям посуду уровня премиальных брендов по качеству и антиквариата по редкости.
Действие. Охват «ранних последователей» сначала на стороне продавцов, затем — покупателей через локальную рекламу и прямые продажи.
Итог. У «Крамбз» красивая и крепкая посуда, ее хочется использовать. Они это понимают, поэтому уверенно идут к продавцам.
Продавцы видят качество и понимают: за дефицит можно взять больше денег с покупателей.
Покупатели приходят в магазин и узнают об ограниченности каждой серии. Они хотят похвастаться перед своими богатыми друзьями и одновременно боятся, что через неделю посуды не будет. Поэтому принимают решение купить полноценный столовый сервиз.
2. Сервис подбора персонала
«Хьюмини» подбирает сотрудников для своих клиентов. Их особенность: ключевая метрика приема на работу — соответствие корпоративной культуре компании.
Чтобы воспользоваться сервисом, руководители компании отвечают на вопросы о взаимоотношениях в организации, ее структуре, обычаях и пр. Кроме того, проводятся интервью с отдельными сотрудниками.
Цель. Создать ассоциацию «автоматизированный сервис подбора = Хьюмини».
Потребители. Снять с работодателей сомнения, что в сотруднике главное и как это главное оценить.
Действие. Через медийные и контентные механики показать сервис в действии, его эффективность и объяснить, почему корпоративная культура — главное.
Итог. «Хьюмини» охватывает свободную нишу. Доказав действенность сервиса, компания не только продает свой продукт, но и меняет образ мышления руководителей компании.
В результате перед «Хьюмини» открываются возможности диверсификации в услуги: построение корпоративной культуры, ее усиление и пр.
3. Интернет-магазин одежды
Создатели бренда «Стайлер» наткнулись на нишу: интернет-магазинов базовой одежды — белые футболки или черные носки — нет.
Но проблема очевидна: магазинов одежды очень много и пробиться тяжело.
Бизнес-модель компании: покупатели приобретают одежду либо по подписке, либо как в обычном интернет-магазине, но с упором на повторные корзины — по аналогии с продуктами питания.
Кроме того, порванные носки или изношенные футболки клиенты возвращают, за что получают скидку на следующую покупку.
Цель. Превратить свой продукт из базового в необходимый.
Потребители. Покупатели должны забыть о покупке очередной партии белых футболок или черных носков как проблеме.
Действие. Создать удобную для пользователей систему обновления базового гардероба и рассказать о ней через серию коротких видео. В головах потребителей создать представление, что базовый гардероб — это обязательная составляющая стильного гардероба.
Итог. LTV каждого клиента «Стайлер» стремится к бесконечности. Даже качественные белые футболки — не дифференцированный товар, а значит нужны иные пути максимизации прибыли.
Для «Стайлер» это:
- четкий фокус;
- удобная для клиента система покупок (подписки, возвраты на переработку, ограниченный — а значит понятный — выбор);
- нишевая экспертиза.
Замена стратегии
Предположим, у вас нет времени/желания/средств сформулировать стратегию. Может ли формула стратегии существовать без стратегии? Другими словами: может ли формула стратегии быть MVP стратегии?
Я считаю, что да.
Нет ничего важнее задач и проблем потребителей и четкого представления, зачем нужен ваш продукт. Если у вас есть это, у вас есть MVP стратегии.
Все остальное — пусть и полезное, но дополнение. С этим дополнением вы дорабатываете продукт или лучше работаете с рекламными каналами.
Но основа — это цель компании, задачи, которые решает ваш продукт и действия для достижения цели.
Источник: quokka.media
