Что такое точка контроля в бизнесе

Контроль отдела продаж нужен, чтобы отслеживать эффективность работы менеджеров и оптимизировать бизнес-процессы. Если сотрудники отдела продаж начнут работать вполсилы, компания понесет убытки. Чтобы проконтролировать менеджеров, нужно внедрить специальные инструменты для оперативного решения возникающих проблем, отслеживания результатов и увеличения объема продаж. Регулярный анализ и оценка работы сотрудников позволит избежать проблем, которые влияют на прибыль предприятия.

Если вы хотите внедрить контроль отдела продаж, определитесь, что и как будете контролировать, какие инструменты помогут вам в этом. Худший способ контроля менеджеров — прямое наблюдение и частые проверки. В такой ситуации сотрудники будут чувствовать постоянное напряжение и не смогут эффективно работать. Контроль отдела продаж должен быть невидимым и ненавязчивым. Создайте условия, при которых сотрудники будут сами следить за собой.

Попробовать бесплатно

Воспользуйтесь 14-дневным триалом системы мониторинга работы персонала ИНСАЙДЕР и узнайте, чем заняты ваши работники на самом деле

Операционный лидер, точки контроля и другие инструменты, которые помогут систематизировать бизнес

Выбор точек контроля

Чтобы внедрить мониторинг отдела продаж, начните с контроля измеримых достижений менеджеров — объема продаж, количества новых клиентов и закрытых сделок, выполнения плана и т. д. Если результаты работы отдела продаж вас не устраивают, переходите к контролю процесса. Отслеживайте и анализируйте действия, которые менеджеры предпринимают при общении с клиентами — качество общения, соблюдение скриптов, следование регламенту работы, знание продукции. Чтобы продажи увеличивались и рынок сбыта расширялся, контролируйте отдел продаж в нескольких ключевых точках.

Активность менеджеров

Постоянно анализируйте количественные показатели результатов. Важно отслеживать, по какому пути идет команда и какие результаты это приносит. Проверяйте количество текущих и потенциальных контрагентов, сколько клиентов приходится на менеджера и как часто он с ними общается. Контролируйте процент клиентов, которые дошли от оффера к завершению сделки. Если результаты работы специалистов отдела продаж вас не устроят, вы сможете изменить рабочий процесс.

Нормативно-правовые документы отдела

Следите за порядком в документации отдела продаж. Проверяйте актуальность должностных инструкций, трудовых договоров. Фиксируйте любые договоренности письменно, потому что доказать обязательства, которые были оговорены устно, но не закреплены юридически, будет весьма проблематично. Все нормативно-правовые акты должны быть правильно оформлены и подписаны.

Мотивация сотрудников

Этот пункт тесно связан с предыдущим. Убедитесь, что сотрудники четко представляют, из чего складывается их зарплата. Чтобы сотрудник искал новых клиентов, доводил сделки до завершения и эффективно работал с текущей базой, он должен понимать, какие требования от него у компании и что он получит за их выполнение.

Клиентская база

Благодаря базе клиентов компания получает свою прибыль. Конкуренты будут рады получить эти данные. Поэтому важно продумать разный уровень доступа к работе с базой. Подпишите со всеми сотрудниками, которые имеют доступ к информации о клиентах, соглашение о неразглашении коммерческой тайны.

Контроль в бизнесе. 5 ГЛАВНЫХ точек контроля в бизнесе. Система управленческого учета

Разработайте систему правил общения менеджеров с клиентами. Ограничьте коммуникацию только средствами корпоративной связи – рабочий телефон, email, группы в соцсетях.

Цены и спец. предложения

Контролируйте коммерческие предложения, которые менеджеры выставляют клиентам. Для руководителя отдела продаж на первом месте прибыль компании согласно планам, и только потом выгода для покупателя и конкретного продавца. Существует два способа контроля корректности цен и спецпредложений:

Проверяйте коммерческие предложения каждого сотрудника. Это легко сделать при небольших объемах продаж.
Постоянно выборочно проверяйте корректность КП сотрудников.

Правила общения с клиентами

Проверяйте, как менеджеры общаются с клиентами в переписках и по телефону. Контролируйте соблюдение регламента компании при составлении коммерческих предложений. Разработайте скрипты и шаблоны для работы с клиентами и отработки возражений. Если сотрудники отдела продаж не обрабатывают должным образом новые заявки и не пытаются закрыть сделку, все усилия маркетологов будут напрасны, а вы напрасно потратите рекламный бюджет.

Маркетинговые мероприятия

Контролируйте, что делают маркетологи для продвижения продукции и услуг компании. Специалисты должны точно соблюдать сроки рекламной акции и освещать ее в полном объеме — статьи, пресс-релизы, участие в профильных выставках, рассылки и т. д. Чтобы облегчить контроль маркетинговых мероприятий, попросите специалистов заполнять таблицу, в которой они будут указывать ключевые моменты рекламной кампании – срок проведения, список мероприятий и имя ответственного сотрудника.

Аккаунты и группы компании в соцсетях

Проверьте, кто ведет аккаунты организации в социальных сетях и есть ли у вас пароли от них. Также подумайте над введением правил общения с корпоративных аккаунтов. После этого можете смело передавать доступы от аккаунта отделу продаж и время от времени проверять, как соблюдается корпоративная культура общения и как менеджеры обрабатывают заявки.

Сдача закрывающей документации

Объясните менеджерам, что они будут получать процент с продаж, после предоставления закрывающей документации. Это нужно, чтобы в случае проверки организации государственными инстанциями, вы могли сохранить репутацию. Если вы согласитесь начислить менеджеру процент за сделку без предоставления документов, маловероятно, что вы когда-либо увидите нужные акты. Потому что у менеджеров не будет мотивации возиться с бумагами по сделкам, за которые они уже получили деньги.

Потенциал клиента

Попросите каждого специалиста отдела продаж выяснить максимальную покупательскую способность их клиентов и убедить потратить выделенные бюджеты на продукцию или услуги вашей компании. Многие предприятия заинтересованы только в собственных объемах сбыта. Но если вы будете понимать покупательскую способность клиентов, сможете контролировать объемы продаж компании.

Инструменты контроля эффективности работы отдела продаж

Существует несколько инструментов, которые позволяют проконтролировать качество работы менеджеров.

Запись звонков и видео с камер наблюдения

Запись звонков позволит проконтролировать, как менеджеры общаются с клиентами – соблюдают скрипты, отрабатывают возражения, предлагают клиенту продукцию, рассказывают про продукцию, акции и спецпредложения.

Данные, полученные с камер видеонаблюдения, дают возможность оценить, на что специалист тратит рабочее время, когда не совершает звонки. Если встреча с клиентами проходит в офисе или в торговом зале, вы также сможете оценить поведение работника с покупателями/ заказчиками.

Планирование

Суть инструмента в том, что вы ставите перед сотрудниками задачи и контролируете их исполнение. Например, совершить определенное количество звонков, найти новых клиентов или сообщить покупателям про спецпредложения. Чтобы автоматизировать планирование, задействуйте специализированные ПО – Asana, ToDoist, Trello, MyLifeOrganized и т. д. В программах можно писать заметки, распределять задачи по категориям, осуществлять контроль исполнения.

Постоянная отчетность

Стабильная отчетность — надежный инструмент контроля работы сотрудников отдела продаж. Попросите подчиненных ежедневно предоставлять вам планы на день и отчитываться о их выполнении. Контролируйте количество звонков, полученную прибыль, заключенные сделки.

Отчет может быть создан в любом удобном для руководителя и сотрудников виде — таблицы в Excel или диаграммы, созданные специализированной программой. Такой инструмент контроля отдела продаж покажет не только продуктивность сотрудников, но и поможет выявить трудности в работе. Если вы сможете избавиться от моментов, которые вызывают у ваших сотрудников сложности, вы сможете повысить эффективность их работы и увеличить прибыль компании.

«Тайный покупатель»

Контроль отдела продаж можно осуществлять при помощи тайного покупателя. Наймите человека, который выступит в роли потенциального покупателя. Продумайте список параметров, по которым тайный покупатель будет оценивать работу сотрудников отдела продаж. Попросите его заполнить таблицу и предоставить доказательства объективности оценки – фото- или аудиоматериалы.

Совещания и планерки

Чтобы осуществлять контроль отдела продаж, проводите регулярные совещания. На оперативках менеджеры предоставят отчет о работе, расскажут о своих планах и поделятся трудностями, с которыми столкнулись. Вместе с подчиненными вы сможете наметить план действий и способы разрешения спорных ситуаций. Этот метод контроля отдела продаж позволит вам всегда быть в курсе всех нюансов работы.

Показатели KPI

Ключевые показатели эффективности работы помогут осуществлять контроль отдела продаж по важным для конкретного сотрудника параметрам — количество звонков, закрытых сделок, средний чек продаж, реализация конкретного объема дополнительных услуг и товаров. Эти показатели также отражаются в ежедневных отчетах, о которых мы говорили выше. Но KPI позволяет увидеть более детальную картину по каждому специалисту. В отчетах вы видите процесс и ежедневные действия сотрудника для достижения цели, а показатели KPI отражают результат этих действий.

Совокупность всех перечисленных инструментов позволит осуществлять качественный контроль работы сотрудников отдела продаж. Если вы хотите иметь детальное представление о текущих делах в компании и эффективности подчиненных, но у вас нет времени анализировать данные по каждому сотруднику, рекомендуем рассмотреть специализированные ПО.

Программы для контроля отдела продаж

Автоматизированные программы контроля отдела продаж позволят вам сэкономить время и получить подробный анализ эффективности каждого работника. Вы увидите, сколько времени ваши сотрудники тратят на решение рабочих задач и сможете равномерно распределять нагрузку между подчиненными.

CRM-системы

CRM-системы помогают осуществлять контроль сотрудников отдела продаж и их взаимоотношений с клиентами. ПО автоматизирует общение менеджеров с клиентами и проведение сделок. Как правило, в CRM-системах можно настроить разные уровни доступа к базе данных. Программа отслеживает путь покупателя, его интересы и позволяет отделу продаж делать подходящие предложения на каждом этапе. Существует четыре вида CRM-систем:

Операционные. Системы помогают упростить взаимодействие с клиентами. Такие CRM формируют и систематизируют базу данных, напоминают позвонить клиенту, выставляют счета, автоматизируют документооборот предприятия и пр.
Коллаборационные. CRM-системы позволяют получать обратную связь от клиентов и улучшать качество товаров/услуг, корректировать ценовую политику, расширять торговые предложения. Коллаборационных CRM-систем в чистом виде не существует. Для сбора обратной связи данные фиксируют в основной CRM или разрабатывают индивидуальные решения для контроля обратной связи.
Аналитические. Такие CRM-системы не только собирают информацию о базе данных клиентов, но и анализируют ее. CRM осуществляют контроль поведения клиента на каждом этапе сделки, определяют его ценности, анализируют динамику продаж и прогнозируют их объем.
Комбинированные. Такие системы сочетают в себе функции всех CRM. Программы позволяют осуществлять контроль текущей базы и взаимодействия с ней, анализируют количество продаж, формируют отчеты и позволяют общаться с клиентами благодаря интеграции с мессенджерами, сайтом и социальными сетями.

Call-трекеры

Специализированные ПО позволяют отследить весь путь клиента — от первого перехода на сайт до общения с менеджером. Софт записывает звонки и анализирует их связь с существующими каналами рекламы. Этот инструмент активно используется в интернет-маркетинге. Call-трекер помогает эффективно осуществлять контроль отдела продаж и видеть, на каком этапе сделка сорвалась и кто в этом виноват. Благодаря этой функции, вы сможете выявить слабые места сотрудников.

Системы учета рабочего времени

Системы учета рабочего времени — один из самых эффективных инструментов контроля отдела продаж. CRM-системы, интегрированные с call-трекером, отражают продуктивность сотрудников только в момент совершения звонков и создания отчетов. Тогда как системы учета рабочего времени фиксируют всю деятельность сотрудников за рабочим компьютером и позволяют составить полную картину об эффективности работы подчиненных. Одной из таких программ является ИНСАЙДЕР. ПО выполняет следующие функции:

Показывает начало и конец рабочего дня. Благодаря программе, вы можете контролировать опоздания и переработки.
Отражает количество реально отработанного времени. Программа фиксирует простои как «неэффективное» время.
Помогает осуществлять контроль над использованием нежелательных программ, приложений и интернет-ресурсов.
Фиксирует взаимодействие с базой данных. При необходимости вы сможете доказать любое действие сотрудника отдела продаж.
Сообщает о нежелательных действиях подчиненных начальнику путем уведомления на электронную почту.
Анализирует эффективность работы каждого сотрудника и создает отчеты в виде удобных графиков и диаграмм.
Предоставляет исчерпывающие сведения о времени, потраченном на работу с каждым клиентом.

ИНСАЙДЕР позволяет руководителям организовать контроль отдела продаж и получать подробные отчеты по работе каждого сотрудника без больших временных затрат. По сути, это готовый инструмент деликатного контроля подчиненных, которым можно управлять из любой точки земного шара.

Источник: xn--80aidjgwzd.xn--p1ai

Все под контролем: 10 универсальных точек, где искать недостатки работы компании

Контроль работы любой компании – нетривиальная задача. Данная статья поможет найти ответ на вопрос «где?», то есть определить те места, в которых контроль может оказаться максимально полезным.

Когда необходимо сориентироваться на местности, выбор правильной точки обзора может дать возможность выбрать верное направление движения. В управлении компанией выбор правильной точки контроля позволяет достичь сопоставимого эффекта – вы получаете максимум полезной информации о ее текущем состоянии при минимальных усилиях, и можете действовать.

Контроль – это ключевой управленческий инструмент, позволяющий понять, где именно вы находитесь на пути к цели и насколько выбранный путь способен к ней привести. По результатам контроля вносятся необходимые изменения в процессы и системы компании. В идеале, необходимо контролировать результат любого процесса.

Однако такой подход обычно упирается в ограниченность ресурсов компании и экономическую целесообразность. Например, даже в компаниях среднего размера количество процессов может доходить до нескольких сотен. Возникает дилемма – что контролировать сейчас, что потом, а что никогда?

Деятельность любой компании можно представить в виде цепочки создания ценности, которая состоит из отдельных процессов и в итоге воплощается в финальный готовый продукт, хотя это и несколько упрощенное восприятие. С одной стороны, чем раньше вы обнаружите отклонение в работе цепочки, тем быстрее сможете предотвратить его влияние на последующие процессы. С другой – каждый процесс в разной степени влияет на конечный результат работы компании. И их совокупное влияние может взаимно усиливаться.

Поэтому, если вы сгруппируете контроль в начале цепочки, то пропустите отклонения в ее середине или в конце, которые могут быть существенными. Если, наоборот, контроль будет сосредоточен на финальном результате, то упустите брак, произошедший в начале цепочки. Получается, контроль необходим везде, но если врубить его на максимум во всех процессах, то останется ли вообще время на их выполнение? Решить эту дилемму помогут 10 универсальных точек контроля.

Точка 1 и 2: вход в бизнес-процесс и выход

При прочих равных владельцу конкретного процесса важнее контролировать вход в процесс (точка 1), чем выход (точка 2). Логика проста: вход – это результат другого процесса, который он не контролирует. Для бизнеса контроль входа и выхода одинаково важен. Однако, если существует значительный разрыв между процессами, то контроль входа становится важнее – при разрыве могут возникать определенные риски.

Например, если полуфабрикат используется не сразу, а спустя какое-то время, повышается вероятность его порчи в силу разных обстоятельств: течь на крыше, механическое повреждение погрузчиком, кража, подмена качественного полуфабриката на бракованный, загрязнение. Контроль выхода важнее при нестабильных процессах по разным причинам: текучка персонала, новая технология, старое оборудование.

Таким образом, отталкиваясь от имеющихся ресурсов, руководство компании должно в первую очередь организовать контроль выхода именно в наименее стабильных процессах. При этом можно ориентироваться как на имеющуюся статистику, так и оценку рисков (учитываются все существенные факторы, которые могут привести к значительной нестабильности с той или иной степенью вероятности) или даже экспертную оценку.

Точка 3 и 4: подготовка элементов бизнес-процесса

Перед тем, как процесс начнет функционировать, необходимо провести ряд подготовительных мероприятий – нанять или обучить персонал, настроить оборудование, IT-системы, закупить и подвезти сырье, материалы, разработать методы выполнения процессов и т.д. Другими словами, обеспечить адекватное состояние элементов процесса: участников, ресурсов, процессов и действий, управленческой и физической инфраструктуры. Если какой-то из элементов не будет соответствовать требованиям процесса, то либо сам процесс не начнет работать вовремя, либо будут сбои после начала его работы.

Если подготовка выполнена как полагается, то достигнутое состояние элементов процесса необходимо поддерживать на определенном уровне. Так мы приходим к важности контроля их состояния во время работы процесса или по-другому, обеспечения работы процесса.

Например, если кто-то из работников увольняется, мы должны быстро найти ему замену, если какой-то материал заканчивается, мы должны восполнить его запасы. За состоянием элементов должен следить сам владелец процесса, порой совместно с соответствующими экспертами (участниками, владельцами отдельных процессов), поскольку ряд элементов процесса может быть достаточно сложным для контроля (например, состояние сложного оборудования).

Кстати, такое совместное управление элементом процесса может быть полезно в тех случаях, когда владелец имеет склонность к авральному подходу к работе в силу низкой управленческой квалификации и неспособности организовать размеренную работу процесса.

Также надо принимать во внимание, что разные элементы процесса могут оказывать разное влияние на его выход – конечный результат. Например, освещение места операции для хирурга и освещение места выполнения земляных работ при строительстве весьма по-разному влияют на качество итогового результата. Соответственно, те элементы, которые более значимы, должны получать и более значимую долю контроля.

Точка 5: процессы для внешних регуляторов

Существуют процессы, результат которых передается в распоряжение внешних регуляторов – налоговых органов, городских администраций, федеральных служб, лицензирующих органов и т.д. Во многих случаях, у компании есть лишь одна попытка сделать все правильно, а иначе штраф либо санкции, поэтому необходимость контроля таких процессов возрастает.

Точка 6: самые значимые для результата процессы

Все процессы можно рассмотреть через призму того, как они влияют на конечный результат работы компании. При таком подходе, контролировать нужно наиболее существенные процессы.

Например, часто нет смысла плотно контролировать ряд вспомогательных или сервисных процессов. Условно, если половина рабочих опоздает на полчаса на смену, это принесет компании больший ущерб, чем аналогичное опоздание половины бухгалтеров. Бухгалтеры могут задержаться на работе и отработать опоздание, а в случае с рабочими это сделать намного сложнее (посменная работа, технологические особенности производства, период активности клиентов…), объем производства за время простоя, скорее всего, будет безвозвратно потерян.

Точка 7: внесение изменений в работающий процесс

Любое изменение процесса может сказаться на его работе непредвиденным образом. Поэтому при внесении изменений в любой элемент процесса важно проконтролировать, чтобы такое изменение было адекватно «переварено» и «усвоено».

Например, вы заменили материал на более дешевый аналог. Провели ряд экспериментов, и нашли способ сохранить качество готовой продукции на требуемом уровне. Но при массовом использовании нового материала все равно необходимо увеличить объем контроля. Например, на тот случай, если часть работников не сможет работать с новым материалом вообще (менять работников?) или первое время (дополнительное обучение?).

Точка 8: процессы, которые могут оказаться во внешней среде

Результат работы ряда процессов либо изначально предназначен для внешних пользователей, либо может так или иначе к ним попасть и повлиять на деятельность компании. Это придает дополнительную важность контроля такого результата. Типичным примером первого варианта развития событий является деятельность службы маркетинга, клиентского сервиса или PR-подразделения компании. Здесь контроль важен для выявления ситуаций, когда, например, вы даете креативное название своей продукции, а на языке той местности, где планируются продажи, это слово настолько «благозвучно», что им пугают маленьких детей или наносят моральные и эстетические страдания окружающим.

Второй вариант касается результатов работы разнообразных процессов. Например, в интернете можно найти немало роликов, которые демонстрируют, мягко говоря, непрофессиональную манеру общения руководства различных компаний со своими сотрудниками. Это как минимум может повлиять на репутацию работодателя.

Если успешность компании существенно зависит от отношения к ней разнообразных субъектов внешней среды, тогда придется прикладывать дополнительные усилия по контролю результатов ряда процессов, в том числе внутренних. Конечно, можно сосредоточиться на контроле потоков информации для предотвращения ее утечек, однако, это проигрышная стратегия – рано или поздно утечка произойдет.

Точка 9: принятие адекватных управленческих решений

Данная точка имеет отношение к двум ситуациям.

Ситуация 1 – принятие управленческого решения по выбору одного из нескольких вариантов дальнейших действий. Типичный пример: это выбор одного из нескольких инвестиционных проектов для дальнейшей реализации при наличии ограниченных ресурсов. Важность данной точки увеличивается с увеличением степени необратимости решения как с позиции физической возможности, так и с позиции стоимости.

Например, если численность вашего отдела продаж ограничена, и вы регулярно упускаете клиентов, которые не могут позволить себе ждать, возможно, пришло время подумать о некотором расширении. Но для начала было бы неплохо оценить упущенный спрос, чтобы расходы на новых сотрудников не превысили потенциальную выгоду от дополнительных продаж.

Ситуация 2 – существует ряд процессов, которые в одиночку способны влиять на множество процессов внутри компании. По этой причине, крайне важно – насколько они выполняются качественно, в должном объеме и своевременно. Все это в итоге будет влиять и на стоимость самого процесса и на финансовый результат компании в целом.

Типичный пример – это процесс технического обслуживания и ремонта. Во многих компаниях есть собственные подразделения, осуществляющие ремонт основных средств. При этом могут возникать вопросы как к качеству выполняемого ремонта, так и к адекватности объема ремонтных работ и их приоритезации (что делать сначала, а что потом).

Точка 10: «Плавающая»

Эту точку нет смысла упаковывать в какую-либо схему, так как она может быть везде. Вы должны оставить часть ресурсов, которые собираетесь выделить на контроль, именно для ситуативного контроля. На то есть ряд причин. Ключевая из них это вариативность процессов и их элементов. По этой причине и возникают проблемы там, где их не было раньше.

И дело даже не в пресловутом корыстном умысле, просто оборудование изнашивается, сотрудники теряют мотивацию, методы работы устаревают. Любая компания – это сложная система, а в подобных системах всегда есть место для неожиданностей в виде непредвиденных петель обратной связи и побочных эффектов.

Самое главное, что нужно понимать по поводу использования контроля как управленческой функции – контроль нужен в первую очередь для обнаружения недостатков в работе компании. Дальше необходимо найти способ эти недостатки устранить за счет изменения самих процессов, а возможно и работы компании в целом.

Также читайте:

Источник: www.e-xecutive.ru

Контроль проектов. Средства управления проектами по контрольным точкам

Какова суть метода контрольных точек? Контроль проектов

Основная идея метода состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка его качества делегируется квалифицированному специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.

При таком подходе отчетность для руководства максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации из средств управления проектами. Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом». Для руководителей проектов и исполнителей работ такой подход гарантирует политику невмешательства в непосредственные работы и четкое понимание результатов проекта для подготовки необходимой отчетности.

Метод контрольных точек позволяет:

планировать в категории «результатов»
не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»
разделить контроль на несколько уровней и минимизировать лишнее вмешательство в руководство работами

Что такое контрольная точка?

Контрольная точка (КТ) — это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок.

срок – когда должен быть получен результат
ответственного – кто ответственен за его получение
приемщика – кто подтвердит, что результат соответствует требованиям к нему и его можно применить для целей проекта

Сам результат контрольной точки должен иметь формулировку завершенного дела и однозначно определять результат, то есть по правилам русского языка должны использоваться:

прошедшее время
совершенный вид
страдательный залог (отвечать на вопрос «что сделано?»)

Например, не «Тестирование продукта», а «Тестирование продукта завершено». Ведь тогда стремиться нужно будет не к процессу «Тестирование продукта», а к завершению тестирования.

Для КТ должны быть зафиксированы измерения результата – инструменты, документы, показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен.

Примеры контрольных точек:

Какими бывают контрольные точки?

В процессе управления проектами конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов можно выделить несколько уровней контрольных точек.

Уровень 0. Вехи

Отдельно выделяют контрольные точки, результаты которых критически важны для продолжения проекта. Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, на основании которых будут продолжены или остановлены работы, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.

Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (генеральный директор, заместитель генерального директора) или специальное подразделение (проектный офис). При достижении вехи для руководства компании делается демонстрация результата и на ее основе выносится вопрос о продолжении или остановке проекта.

Уровень 1. Критические

Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта. На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, приемка дизайнов и прототипов и т.п.), или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п.).

Как и для вех, контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне. Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается первым лицом или специальным органом – Проектным комитетом. А при достижении результатов руководитель проекта обязан привлечь заказчика к приемке или представить ему полученные результаты.

Уровень 2. Ключевые

Еще на уровень ниже могут быть зафиксированы промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов. Например, завершение подготовки конкурсных процедур, завершение разработки отдельных элементов, создание отдельных макетов.

Как правило, такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом. Именно базовый план является рабочим документом руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис может определять риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и своевременно предупредить заинтересованных сторон.

Уровень 3. Оперативные

На нижних уровнях могут располагаться оперативные результаты. Результаты, которые определил руководитель проекта в рамках ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, этапы наладки и внедрения конкретного механизма. При реализации масштабных проектов такие контрольные точки помогают руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.

Могут быть и более низкие уровни – все зависит от масштаба проекта, размера команды, числа результатов, которые можно и нужно контролировать.

Общее представление планирования контрольных точек представлено на Рисунке 1.

Рис. 1. Планирование по контрольным точкам

Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого уровня управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.

На каждом уровне контрольные точки должны быть формально утверждены. Утверждение предполагает:

документ несет в себе силу, которую принимает и руководитель, и исполнитель
все заинтересованные стороны имеют доступ к утвержденному документу
пересмотр контрольных точек выполняет тот же орган, который их утвердил

На верхнем уровне утверждение будет выполнено через Устав или приказ, который утверждает первое лицо или председатель Проектного комитета. На нижнем – это может быть документ в MS Excel или MS Word, который согласовали участники команды, или даже цветные кнопки на доске, которую видит конкретный отдел.

Таким образом, метод контрольных точек дает возможность верхнеуровневого контроля важных промежуточных результатов проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения КТ. За счет постоянной актуализации планов руководитель получает надежную информацию о реальном выполнении проектных работ. Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.

Кто должен сформулировать КТ высокого уровня?

Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать заказчик проекта. Если у заказчика нет требований к сроку (продолжительность работ), кроме финального срока передачи результата, значит, руководитель проекта ответственен за определение контрольной точки своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе базового плана.

Сколько уровней КТ должно быть?

Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели.

Какие шаги должны быть сделаны руководством для применения метода контроля проектов?

ШАГ 1. Определить конкретные поставко-ориентированные результаты (далее – продукты проекта), которые должны быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки действительно должен быть важен и обоснован.

ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов именно к этому сроку. Не должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат.

ШАГ 3. Определить того, кто может подтвердить, что результат получен, измерен, его качество соответствует заявленному и его можно применить для достижения ваших целей или для целей проекта (приемщиков).

ШАГ 4. Определить того, кто независимо может контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.

Кейс крупного банка

Председатель Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».

Для контроля исполнения проекта были разработаны следующие контрольные результаты:

Через месяц руководству были представлены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласование условий контракта были затянуты – контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок – что отразилось на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» был представлен ранее срока и получил высокую оценку.

Именно поэтому, понимая потребность наших клиентов в верхнеуровневом контроле проектов, мы успешно реализовали методологию управления по контрольным точкам в системе ADVANTA. Благодаря внедрению этого инструмента руководители компаний получили возможность не только эффективно управлять изменениями, но и влиять на достижение результата. Технология дает возможность эффективно планировать, оптимизировать и контролировать выполнение проектных работ, помогая добиваться ощутимых результатов в выполнении проектов и делая проектное управление простым, своевременным и удобным.

Проектная форма организации работы в разных отраслях бизнеса стала привычным делом. Так проще прогнозировать результаты, сроки их получения, контролировать расходы бюджета. Это влияет на результат работы всей компании и увеличение прибыли в целом.

Для того, чтобы все работало, как часы, нужно использовать правильные средства управления проектами, учитывающие специфику конкретной организации.

Эффективность во многом зависит от самого менеджера, который руководит процессом. Он может не разбираться в особенностях функционала каждого работника и даже специфике отрасли. Хороший руководитель следит за исполнением промежуточных целей, корректирует деятельность всего коллектива или отдельных подразделений, чтобы все работали на общий результат.

Какие бывают средства управления проектами?

Можно по-разному организовать работу и управление проектной деятельностью сотрудников. В некоторых, даже довольно крупных компаниях, до сих пор руководитель разбивает цель на задачи, назначает ответственных, собирает отчеты от подразделений и составляет таблицы «вручную». Чаще всего для этого используются обычные офисные программы и стандартные средства связи. Но это крайне неудобно! Особенно, если проектов не несколько, а десятки.

Если в компании ведется более 10 проектов, без специализированных информационных систем просто не обойтись. При их использовании менеджер создает и управляет по сути «виртуальным пространством» для ведения проекта, к которому подключаются и руководители, и конкретные исполнители тех или иных задач.

В таких программах отслеживаются сроки исполнения проектов, соблюдение бюджетов, загрузка ресурсов. На базе внесенной в систему информации автоматически формируются отчеты, таблицы, строятся графики и диаграммы. Менеджеры занимаются контролем проектов, оперативно реагируют и предотвращают возможные проблемы и конфликты. У всех участников процесса высвобождается время на решение более сложных, а не «пустых» рутинных задач.

Программное обеспечение может иметь разные возможности, набор функций. Следует ориентироваться на потребности компании и выбирать решение под них. Мы, внедряя систему ADVANTA:

Обеспечиваем актуальный статус и информацию по проектам
Облегчаем и автоматизируем процессы управления
Повышаем контроль дисциплины и соблюдения правил
Даем инструменты для планирования и выравнивания ресурсов
Формируем актуальные бюджеты и отчеты о доходах и расходах и движении денежных средств
В разы снижаем сроки и трудоемкость подготовки отчетности
Упрощаем коммуникации, согласования, работу с документами