Концепция развертывания политики в области качества имеет свои параллели в контроле качества конкретного процесса. Поскольку в его основе лежит использование контрольных карт, здесь было бы полезно попытаться определить роль менеджера в этом контексте. При использовании контрольных карт в статистическом контроле качества следует идти от результата к причине и корректировать или устранять факторы, которые привели к возникновению проблемы.
Аналогичным образом можно использовать точки управления и точки контроля. Для того, чтобы проиллюстрировать применение точек управления и точек контроля в менеджменте качества, можно рассмотреть следующий пример.
При закалке стали в масле важно обеспечить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработки. Это значит, что следует контролировать температуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в горелке. Если контроль температуры масла – задача мастера цеха термообработки, а объем масла и расход газа – два основных фактора, влияющих на температуру, – задача рабочих, то ему надо лишь проверять объем масла и расход газа, чтобы знать, что все идет нормально.
Операционный лидер, точки контроля и другие инструменты, которые помогут систематизировать бизнес
Для мастера уровень температуры – это точка управления, то есть то, что он сверяет с результатом. Мастер смотрит на контрольную карту, которая показывает изменения уровня температуры, и проверяет результат, чтобы понять, соблюдаются ли в ходе производственного процесса требуемые условия. Чтобы сделать это, он должен управлять работой своих подчиненных.
С другой стороны, объем масла и расход газа служат для него точками контроля. Мастер следит за этими факторами, поскольку они оказывают влияние на результат. Иными словами, точкой управления он руководит при помощи данных, а точкой контроля через своих подчиненных. Уровень температуры отражен на контрольной карте.
Обнаружив отклонение, мастер может внести поправку, воздействуя на точку управления, например, распорядившись, чтобы его подчиненный уменьшил расход газа. Мастер должен время от времени проверять точки контроля, чтобы поддерживать процесс на уровне точек управления.
Точка управления представляет собой Р-критерий (критерий нацеленный на результат), а точка контроля П-критерий (критерий нацеленный на процесс) (см. рис.20).
Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления, так и точки контроля. На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля – средства их реализации.
Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики всеобщего менеджмента качества. Чтобы такая система работала эффективно, каждый менеджер должен точно знать свои точки управления (Р-критерии) и точки контроля (П-критерии). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.
Контроль в бизнесе. 5 ГЛАВНЫХ точек контроля в бизнесе. Система управленческого учета
Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».
Рисунок 20 – Точки управления и точки контроля
Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер работает с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсуждает ее как на вышестоящих, так и на нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие позиции:
· Долгосрочная политика и стратегия высшего менеджмента.
· Годовая политика высшего менеджмента.
· Политика отдела в прошлом году.
· Успешность развертывания политики в прошлом году.
· Политика данного года (цели).
· Средства достижения целей в этом году.
· Основные точки управления и точки контроля в численном выражении.
Развертывание политики – революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.
Как видно, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р–критериев) к средствам (точкам контроля, или П–критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющий менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый их них четко понимал стоящие перед ним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонений от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся корректирующие действия.
Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что неправильно, а не, кто виноват.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Контрольные точки проекта
Управление проектами прочно вошло в корпоративную жизнь практически любой компании. Например, даже реализация любых изменений в компании относится к проектной деятельности. Но для того чтобы успешно достигнуть намеченных целей, проектом необходимо управлять.
Одним из наиболее эффективных инструментов, позволяющих осуществлять контроль проектов — контрольные точки. Я думаю, что многие знакомы с этим термином из области управления проектами. Безусловно это очень эффективный инструмент в умелых руках, но при его неправильном использовании проект можно привести к «затягиванию» или даже к «провалу».
Давайте рассмотрим, как производится эффективное управление проектом по контрольным точкам.
Что такое контрольные точки проекта?
Контрольные точки — это значимые моменты проекта, связанные, как правило, с достижением промежуточных результатов проекта. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения контрольной точки. Описание контрольных точек содержит информацию о том, в какой момент времени будут выполнены запланированные задачи и что будет результатом их выполнения.
Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.
Контроль проекта по контрольным точкам
В назначенный момент времени команда проекта готовит отчет, в котором описывается текущее состояние проекта:
- Что было сделано и каких результатов удалось достичь;
- Какие задачи не выполнены, почему, какая задержка, прогноз выполнения;
- Насколько эффективна и результативна работала команда проекта;
- Какие идеи были рождены в ходе выполнения задач и прочее.
Представим, что перед нами отчёт, где результаты не соответствуют ожиданиям. Какая может быть первая реакция на просроченные задачи?
Найти причины, почему не были выполнены задачи, найти виновного и наказать.
Понаблюдайте за собой, с каким вопросом вы работаете, если результаты неудовлетворительны?
Если это вопрос «Почему так получилось и кто в этом виноват?», проследите, куда приведёт вас этот вопрос. По моему опыту, этот вопрос ведёт в сторону, отличную от конструктивного решения проблем и достижения необходимых результатов. Все внимание сосредотачивается на поиске виноватых и их наказании. Приведёт ли такой подход к качественному исполнению задач и достижению поставленных целей?
«Виновных накажем. Давайте догонять график, чтобы в следующей контрольной точке всё было, как запланировано!».
Для чего нужен контроль?
- Для того чтобы найти и наказать виновных или чтобы отслеживать соответствие фактических результатов запланированным?
- Чтобы понимать насколько Вы и команда проекта приблизилась к поставленным целям?
Надеюсь вы выбрали второй вариант ответа. И что важнее, контроль, как элемент управления — даёт возможность привести к результату.
Например, произошли изменения. Идёт отклонение от первоначального плана. Можно направить все усилия на то, чтобы «догнать» плановые сроки. Можно найти виноватых и наказать. Поможет? Вряд ли. Ведь ничего не изменилось. Как делали, так и будут продолжать делать. Фокус внимания переместился на исправления, то есть на процесс «бурной деятельности».
Делаем, чтобы делать. Про цели уже никто и не помнит. Зачем и для чего это делается?
Делаем контроль конструктивным
Давайте посмотрим под другим ракурсом. Пусть в контрольной точке запланированные результаты не соответствуют фактическим. Не спешите действовать по привычному сценарию. Попробуйте задать вопросы.
- Что важно сейчас?
- Цель ещё актуальна?
- Ситуация изменилась. Не изменилась ли сама цель?
- Что сейчас требует большего внимания?
- Где мы «находимся» сейчас? Отметьте по шкале от 1 до 10 насколько ситуация соответствует ожиданиям.
- Какой будет идеальный результат? Что такое 10 баллов в достижении результата?
Попробуйте понять и описать текущую ситуацию, а затем принять её, как исходную, как точку отсчёта для нового плана. Все дальнейшее планирование будем производить отсюда. Если возможно — скорректируйте цель. Вы приблизились к ней на один шаг и теперь можете рассмотреть её более детально.
- В первом варианте, контроль используется как инструмент наказания. При этом внимание сужается и концентрируется на проблеме, от чего проблема только растёт. Цель выпадает из фокуса и становится неважна. А значит и недостижима. Такой контроль ограничивает, сковывает и не даёт движения.
- Во втором случае, мы открываем пространство вариантов пути достижения цели. Цель остаётся в фокусе внимания. И для её достижения мы находим решения, формируем план действий, делаем конкретные шаги, которые приводят к запланированным результатам.
Если на контрольные точки смотреть, как на способ отслеживания прогресса продвижения, как на определение и понимание текущей ситуации, как на оценку, замера расстояния до цели, то появляется возможность вносить корректировки. Мы получаем возможность управлять изменениями. Возможность влиять на достижение результата.
Что необходимо сделать, чтобы достичь цели?
- Какие это будут шаги?
- Как я, как руководитель, могу поддержать своих сотрудников, чтобы они достигли цели?
- Что я буду делать, если не будет ожидаемых результатов?
- Что я ещё могу привнести в компанию, чтобы поддержать целенаправленную деятельность?
- Что укрепит инициативу сотрудников в достижении цели?
Источник: forpm.ru
Точки контроля руководителя отдела продаж
Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. И мы уверены, что большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.
Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведет к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.
Что необходимо контролировать в работе отдела продаж?
Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объем продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть еще, как минимум, 2 группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это Активность и Качество работы сотрудников.
Результат = Активность х Качество
Данная условная формула наглядно показывает, на что стоит обратить внимание руководителю продаж в построения системы контроля для достижения наилучшего результата. Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную Активность в продажах и делают это с требуемым уровнем Качества. Если Активность или Качество низкие, то и Результат стремится к нулю.
Построение четкой системы внутреннего контроля в компании, это не про то как контролировать руководителя продаж, а скорее про то, какие точки контроля должны быть установлены в работе всего бизнеса для увеличения продаж. Давайте рассмотрим точки контроля руководителя отдела продаж. Каждая из них относится или к Активности, или к Качеству, или к Результативности продаж.
Точки контроля
Вот краткий список из 10 ключевых точек контроля в продажах и маркетинге вашей компании, которые создадут систему, приводящую к наилучшему результату.
1. Контроль показателей активности
Необходимо контролировать цифры. Бизнес и продажи не могут развиваться только на основании чувств собственника или директора по продажам.
Как-то владелец бизнеса спросил: «Я хочу понять, по чему ты ориентируешься? Каковы показания твоих «приборов»? На основании каких показателей принимаются решения?». Бизнес — это не чувства и ощущения, это цифры, которые отражают реальность.