Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.
Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Как БИЗНЕС меняет медицину — централизация лабораторий в Курской области
Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Преимущества:
— экономически эффективное использование персонала;
— высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;
— контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.
Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.
Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.
Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.
Степень централизации определяется следующими характеристиками:
Централизация HR и кто такой HRBP?
1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;
2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;
3) количество контроля за работой подчиненных.
Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
— большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
— решения, принятые на низших уровнях, более важны;
— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
— уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.
Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером.
Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.
Преимущества централизации:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.
Преимущества децентрализации:
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Источник: studopedia.ru
Централизация учёта. Подходы
Когда речь заходит об экономии средств бюджета, первое, что приходит в голову — это сокращение штата. Действительно, зарплата и налоги на неё — основная затратная статья. Сокращение штата часто связывают с передачей некоторых функций сторонним организациям или собственным учреждениям, специально созданным для централизованного учёта.
Картинка для иллюстрации сложности задачи из учёта предприятия. Спасибо коллегам из https://automaticom.ru
Технологический подход
Примерная схема облачных вычислений
Технологическая централизация подразумевает собой, в первую очередь, объединение учётных данных учреждений в единую информационную систему. Владельцем такой системы может быть Управление финансов муниципалитета, отраслевое министерство, и даже Министерство финансов субъекта.
При технологическом подходе состав и количество бухгалтерий остаётся неизменным.
Преимущества единой системы для пользователя
Владелец системы может видеть учёт всех бухгалтерий в базе данных. И, например, в режиме реального времени отслеживать кредиторскую задолженность. Или следить за выплатой зарплаты. Или собирать любые другие отчёты, не только регламентированные бухгалтерские.
Каждый пользователь системы видит или модифицирует только ту информацию, за которую отвечает. Чем выше ранг пользователя, тем больше ему позволено видеть. Этим управляет администратор системы.
Единая система подразумевает единство учётных процедур, согласованную учётную политику. Нет эффекта «кто в лес, кто по дрова», никто не изобретает велосипед — все работают так, как диктует единая система.
Единство справочной информации — тоже немаловажное преимущество. Внесли изменения в бюджетную классификацию, обновили справочники на сервере — все пользуются актуальными КБК. Добавился новый контрагент — и все пользователи системы могут с ним работать.
Экономический эффект
Единую систему эксплуатировать дешевле, чем несколько отдельных. Экономим на следующем.
- Стоимость владения лицензией. Чем больше пользователей, тем меньше цена одной лицензии — это справедливо для всех бухгалтерских программ на российском рынке. Экономия на лицензиях и абонентском обслуживании при переходе на единую базу данных составляет от 30 до 70 % — зависит от начального количества и группировки лицензий.
Преимущества единой системы для руководителя
Руководители от учреждения до отрасли и субъекта или муниципалитета получают следующие выгоды:
В настоящее время для получения более или менее оперативной картины по дебиторской и кредиторской задолженности финансовые органы муниципалитетов в разной форме собирают специальный отчёт. Периодичность — раз в две недели или в месяц. Такая «оперативность» может сослужить плохую службу руководителю.
При едином учёте в облачной системе задолженность отслеживается в режиме реального времени, по мере разноски первичных документов. Не нужно собирать отчёты, сводить их и выверять. Задолженность видно вплоть до конкретного учреждения, поставщика и договора.
Организационный подход
Организационная централизация подразумевает физическое объединение бухгалтерий. Разрабатывается новая структура управления, часто от физического размещения: строится либо филиальная сеть, либо централизация продолжается «до последнего начальника» — то есть создаётся одно учреждение с обычной иерархией.
Как правило, при организационной централизации бухгалтеров ЦБ или одного филиала собирают в одном здании. Если при организационной централизации не проводится одновременно технологическая, производится объединение баз данных на существующем коробочном программном продукте.
Организационная централизация подразумевает экономию за счёт оптимизации штата. Естественно, сокращаются начальники бухгалтерий и главные бухгалтера, замы переходят на более низкие позиции.
В то же время организационная централизация связана со следующими единовременными затратами:
- ремонт помещений и переезд;
В конечном итоге затраты, разумеется, окупятся.
При организационной централизации главные неэффективные затраты связаны с объединением баз данных существующих программных продуктов. На обычных «коробочных» программах бухучёта электронный бюджет не построишь. Сама технология на 2019 год уже морально устарела, пора двигаться к облакам.
Эволюционная централизация
Такая централизация подразумевает два этапа. Первый — технологическая централизация на едином облачном программном продукте. Второй — организационная централизация с сохранением физического размещения бухгалтеров. Технологически организационная централизация в облаке делается в несколько кликов мыши — изменить подчинение учреждения, назначить бухгалтера, лишить доступа в облако уволенных сотрудников.
При этом достигаются все преимущества технологической централизации и убирается ряд затрат, связанных с централизацией организационной. Сохранение за бухгалтером помещения в учреждении автоматически снимает проблему доставки документов. Повышает оперативность взаимодействия руководителя учреждения с бухгалтерией, убирает негатив сотрудников учреждения — им не придётся ездить за справками в ЦБ.
На помещение для бухгалтера оформляется договор безвозмездной аренды. Таким образом решается вопрос с помещениями: не нужно собирать всех под одной крышей, убираются затраты и проблемы, связанные с физическим перемещением бухгалтеров, да и кадровый вопрос закрывается — далеко не все бухгалтеры согласны переехать поближе к ЦБ, чтобы сохранить рабочее место.
Источник: npgit.ru
Централизованное управление: система, структура и функции. Принципы модели управления, плюсы и минусы системы
Какая модель управления лучше – централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них – он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас.
Централизованное управление – отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.
Понятия, полномочия, задачи
Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.
Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.
Признаки централизованного принципа управления
- Административных отделов больше чем нужно.
- Их функции важнее, чем у производственных.
- Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
- Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.
Централизация бывает разной
В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.
Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:
- Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
- Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
- Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
- При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.
У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.
Преимущества модели
Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:
- Минимизация дублирования функций или мероприятий.
- Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
- Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
- Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.
Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.
Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.
Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. Кризисные менеджеры хорошо это понимают.
Когда централизованное управление полезно и нужно
Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно – в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.
- При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
- При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.
Примеры можно продолжать. Главное – хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.
Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.
Стив Джобс и его автократия
Стив Джобс — типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий – важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь.
Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.
Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.
Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»
Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.
Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.
Недостатки: бумажные горы и другое
Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:
- Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
- Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
- Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.
Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное – верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.
Источник: fb.ru
