Что такое цепочка ценности в бизнесе

В концепции цепочки ценности она передается последовательно по разным звеньям, то есть, упрощенно говоря, подразделениям компании. Чтобы ценность по дороге не растерялась и клиент получил именно то, что хочет, используется специальный инструмент, который так и называется — «цепочка ценности» или «value chain».

Модель VALUE CHAIN была изобретена и зафиксирована Майклом Портером, исследователем и ученым, профессором Гарвардской школы бизнеса в восьмидесятых годах двадцатого века.

Майкл Портер консультантировал правительства многих стран, в том числе, правительство США по вопросам экономики, за помощью к нему обращались представители Индии, Новой Зеландии, Канады, Португалии, Южной Кореи, Центральной Америки. По заказу российского правительства он анализировал конкурентоспособность нашей страны.

Цепочки Майкла Портера — это вам не шутки шутить

В локальном и прикладном смысле эта концепция нашла свою реализацию в работах тройки консультантов BCG, Deloitte и McKeansey, которые разрабатывали и продолжают разрабатывать аудит цепочек ценностей в деятельности крупных бизнес-корпораций и компаний.

Цепочка ценностей

Ее суть заключается в том, что компания рассматривается как производитель ценностей, а клиенты — как ее потребители.

Построение клиентской цепочки является основой для трансформации бизнес-процессов компании, а именно, отсечения всего того, что не влияет на доставку ценностей до клиента.

В результате компания начинают скидывать с себя ненужные процессы, оптимизировать логистику доставки ценностей до клиента, уменьшая time to market, изменяя и оптимизируя само понятие ценности.

Непрофильные бизнес-процессы уходят на аутсорсинг, за контур компании, и, наоборот, осуществляется инсорсинг всевозможных технологий и новых бизнес-юнитов, которые помогают логистировать ценность до потребителя.

А понимаете ли вы, что такое «ценность» или «value»?

Оно не до конца знакомо бизнесу, хотя его начали использовать в маркетинге уже лет десять — двадцать назад, когда стало понятно, что человек покупает не столько сам продукт и предложение о его цене, сколько ценность, стоящую за продуктом.

Рассмотрим самый яркий пример – рекламу, по сути, просто подслащенной воды, например «Coca Cola», которая является сама по себе абсолютно бесполезным продуктом. Однако она показала прецедент агрессивной и очень эффективной маркетинговой, рекламной компании по всему миру, основанной на том, что компания дарит потребителям ощущение праздника.

Другой прецедент в маркетинге – «McDonald`s». Сам факт посещения этих ресторанов быстрого питания изначально был не столько связан с качеством продукции бренда, сколько с самой атмосферой кафе и приятными ощущениями от нахождения в нем.

Таким образом, маркетинг первый начал работать с ценностью, ее проявлять, упаковывать и выстраивать коммуникации с клиентами.

Компании, которые не умеют работать с ценностью, не понимают, как ее проявить, пообещать что-либо клиенту и залогистировать доставку, напротив, в основном, сталкиваются с огромным их оттоком – 20% — 30% — 40%.

Нужно уметь ощущать клиента, доносить до него ценность бренда, уметь с ним коммуницировать, передавать ему какое-то сообщение, проверять свои продукты на наличие этой ценности, уметь видеть, что ценность теряется в логистике до клиента. Нужно иметь возможность оценить, насколько ценность дошла до клиента и насколько она соответствует данным ему обещаниям.

Каким образом это может проявляться на примере конкретной корпорации?

Допустим, она производит телеком оборудование для клиентов, а именно, роутеры, и с рекламных плакатов обещает им визуально очень красивые роутеры с антеннками. Но при этом этом она закупает роутеры без антеннок или логистирует эти роутеры до клиента.

В итоге выясняется, что вместо уменьшения оттока клиентов происходит его увеличение. При анализе данного прецедента становится понятно, что для клиента внешний облик роутера имеет гораздо большую ценность, чем его технические характеристики: наличие антеннок обещает клиенту большую ценность, чем их отсутствие, что и является причиной оттока.

Соответственно, все продукты компании должны соответствовать той ценности, которая сформулирована и обещана клиенту в так называемом промисе (promise).

Задача маркетинга — проверять ту ценность, которую он упаковывает: действительно ли она востребована клиентом и готов ли он долго и много за нее платить?

По сути, происходит трансформация из физического рынка, цель которого заключается только в доставке продукта до потребителя, в мягкий, психологический рынок коммуникации с с ним.

Маркетинг и его коммуникации стремятся донести ценность до клиента, это понятие становится ярким и воспринимаемым, и возникает вопрос: как реализовать логистику этой доставки?

Одно дело — сформировать ценность и ее пообещать, а другое — отгрузить в сторону клиента и держать в должном качестве на его стороне, то есть стабильно снабжать клиента заявленной ценностью.

В связи с этим возникает большая задача, связанная с упаковкой ценности в продукты. Одну и ту же ценность можно упаковать по-разному.

Например, ценность быть понятым другими людьми может быть упакована и в курсы по ораторскому мастерству, и в улучшение внешнего вида вследствие посещения парикмахерской, и в, услуги брачных агентств и т.д.

Все мы сейчас живем в эпоху продуктовых бизнесов, в которых уже не столь важно быть экономистом, разбирающимся в вопросах формирования цены и маркетологом, занимающимся формированием ценностей.

На первый план вышли продуктовые дизайнеры, умеющие работать с продуктовыми характеристиками.

В продуктовую эпоху критически важно уметь не только разработать продукт и доносить его до клиента с обещанной ценностью, но при этом также получить от него обратную связь и переработать продукт, сделать его актуальным, адаптивным под потребителя. Необходимо также уметь работать со всевозможными методологиями работы с продуктовой линейкой, апсейлами.

Какое значение рынок цен, ценностей и продуктов имеет для цепочки ценностей Майкла Портера — Value chain?

Дело в том, что до появления продуктовых рынков существовала физическая логистика продуктов, так называемая, Supply chain.

По сути, в рамках логистики бизнес занимался следующим: он старался купить продукт в одном месте, его привезти, добавить стоимость за счёт дорожных расходов и перепродать продукт в другом месте. На этой модели было построено огромное количество бизнесов.

Однако, потом выяснилось, что на современном рынке не столько важна логистика физического продукта, сколько логистика ценности до клиента.

По сути, логистика доставки ценности Value chain, в отличие от логистики доставки физического продукта Supply chain, позволяет строить более интересные бизнес-модели, платформы, такие, как построили UBER или AMAZON.

Итак, современная концепция доставки ценности до клиента включает последовательные этапы.

На первом этапе необходимо узнать клиента, его проблематику и ту ценность, которую он считает для себя важной.

На втором этапе нужно изучить физические продукты, производимые компанией, на предмет наличия в них ценности. Необходимо понять, как на базе имеющихся физических продуктов и ресурсов, можно упаковать ценности, доставляемые клиенту.

Далее необходимо реализовать логистику доставки ценности до клиента в виде продуктов и сервисов или более сложных конструкций — экосистем продуктов или платформ.

Эту задачу решает как раз Value chain, то есть цепочка доставки ценностей, состоящая из контрагентов, которые могут находиться внутри компании или вне ее.

В связи с этим возникает необходимость в новой экспертизе, связанной с инженерным построением логистики цепочки ценностей.

Раньше, в прежней парадигме оно производилось, исходя из экономических, рыночных ограничений, того, как осуществляется производство, продажи, закупки.

В новой парадигме, благодаря возможностями диджитал, интернета, технологий можно по-разному, очень креативно создавать цепочки ценностей. Можно по-разному покупать продавать, регулировать, какое звено цепочки будет в коренном бизнесе, а какое уйдет на аутсорс к контрагентам, на внешний рынок или экосистему смарт агентов.

Когда компания начинает работать с цепочкой доставки ценностей, она получает новые возможности. Благодаря новым технологиям, например, можно изменить количество звеньев в цепочке или технологически ее переизобрести — из тридцати звеньев сделать три звена.

Майкл Портер, создатель концепции цепочки ценностей, долгое время изучал построение логистических, экономических цепочек.

Он выяснил, что подход Value chain или цепочка доставки ценностей позволяет большинство бизнесов выкинуть на свалку — потому что в них ценность либо не доходит до клиента, либо бизнес не работает с ценностью, либо он не умеет инженерно работать с цепочками.

На базе концепции цепочки доставки ценностей Майкла Портера создано огромное количество инноваций и технологических решений, как в маркетинге, так и в бизнес-инжиниринге.

Например, есть такой подход, как описание цифрового пути клиента или полный цикл клиента. В его рамках доставка ценности от бизнеса до клиента моделируется в цифровом виде – данные собираются по каждому звену, каждому движению ценности.

Предлагаемый NEUROMAP инструмент Value chain позволяет на базе технологических инноваций собирать данные по каждому из звеньев цепочки доставки ценности и, отталкиваясь от них, принимать решения: как оптимизировать то или иное звено, уменьшить их количество, перевести в диджитал, сократить, вывести на аутсорс и т.д.

Источник: dzen.ru

Что такое цепочка создания ценности продукта?

Цепочка создания ценности — это совокупность действий, предпринимаемых бизнесом для продвижения продукта или услуги на протяжении его жизненного цикла, включая дизайн, маркетинг, дистрибуцию и поддержку клиентов.

Конечной целью компании является создание ценности, особенно в форме прибыли. Понимая каждый этап цепочки создания ценности, бизнес может получать большую прибыль, внося необходимые изменения в процесс. При таком количестве видов деятельности и поставщиков цепочка создания ценности имеет множество аспектов.

Определение и примеры цепочки создания стоимости

Цепочка создания ценности продукта подробно документирует различные этапы, через которые проходит бизнес, чтобы доставить продукт или услугу клиенту. Цепочка охватывает деятельность, работников и аутсорсинговые фирмы, занятые доведением продукта от концепции до распространения.

Экономист Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер разработал концепцию цепочки создания ценности, чтобы обратить особое внимание на то, насколько эффективен каждый этап для прибыли компании. Цель использования цепочки создания ценности — создать эффективную комбинацию действий, которые обеспечивают более высокие цены продажи при меньших затратах для бизнеса. Анализ цепочки создания ценности вашей компании позволяет увеличить стоимость на каждом этапе цепочки, чтобы вы могли поставлять более качественный продукт, производить впечатление на клиентов и получать больше прибыли. Затем вы можете реинвестировать средства в определенные звенья цепочки создания ценности и продолжить рост своего бизнеса1.

Starbucks — пример корпорации, которая использует цепочку создания ценности для расширения своего присутствия в международных продажах. Starbucks работает более чем в 60 странах, но каждое кафе имеет одну и ту же общеизвестную привлекательность. Starbucks использует цепочку создания стоимости для определения наиболее и наименее затратных видов деятельности, а затем использует эту информацию для внесения изменений, создания большей ценности для клиента и увеличения прибыли для бизнеса.

Но даже малые предприятия могут определить виды деятельности, которые составляют их цепочки создания ценности, чтобы они могли сосредоточиться на более доступных методах и большей прибыли.

Цепочка создания ценности

Она детализирует деятельность, работников и поставщиков, которые проводят продукт или услугу от концепции до распространения.

Цепочка состоит из первичных и вторичных действий, которые влияют на ценность продукта как для клиента, так и для компании. Основные виды деятельности непосредственно способствуют созданию продукта, в том числе: Гарвардская школа бизнеса онлайн.

Что такое анализ цепочки создания ценности? 1

• Входящая логистика: сбор и хранение товарных запасов и рыночных данных
• Операции: создание готовой продукции из сырья
• Исходящая логистика: распределение продуктов среди клиентов
• Маркетинг и продажи: продвижение и реклама продуктов потенциальным потребителям
• Послепродажное обслуживание: обучение представителей службы поддержки клиентов для поддержки клиентов при установке, возврате и т. Д.

Вторичные действия поддерживают основные действия по созданию продукта, и они включают инфраструктуру, управление командой, разработку технологий и закупку материалов. Эти вспомогательные действия имеют решающее значение для успеха основных видов деятельности; например, без разработки продукта и исследования рынка компания не сможет успешно продавать и продвигать продукт.

Примечание

Определение цепочки создания ценности важно для понимания нормы прибыли и операционной рентабельности вашего бизнеса, чтобы вы могли гарантировать, что наименьшие затраты приводят к максимальному результату. Подробное описание цепочки создания ценности поможет вам легко увидеть, где дорогостоящая часть процесса может привести к снижению прибыли, и предпринять шаги для снижения затрат.

Давайте рассмотрим цепочку создания ценности Starbucks, чтобы понять, как она способствует стабильному росту. Цепочка создания ценности Starbucks относительно проста, поэтому малый бизнес может использовать ее в качестве модели. Тематическое исследование Гарвардской школы бизнеса выявило основные виды деятельности кофейной сети, в том числе:

• Входящая логистика: выстраивание тесных отношений с поставщиками кофейных зерен со всего мира и получение лучших цен.
• Операции: Работает более 30 000 магазинов в 83 странах.
• Исходящая логистика: продажа продуктов в магазинах и через лицензированных дилеров с использованием систем торговых точек, мобильного приложения Starbucks и карточек Starbucks.
• Маркетинг и продажи: уделение особого внимания “опыту Starbucks” для создания лояльных потребителей.
• Послепродажное обслуживание: обучение членов команды по обслуживанию клиентов и созданию узнаваемых и незабываемых кафеин.

Второстепенные мероприятия, способствующие увеличению годового дохода Starbucks, который в 2020 году превысил 23 миллиарда долларов, включают выплаты работникам, хорошо продуманные продукты и простое в использовании мобильное приложение.

Типы цепочек создания ценности

Процесс производства и распределения вашего бизнеса может относиться к одному из двух различных типов цепочек создания ценности: типичная цепочка создания ценности или глобальная цепочка создания ценности.

Типичная цепочка создания ценности регистрирует деловую активность и участников в пределах одного географического местоположения или фирмы. Например, малый бизнес, работающий исключительно в одном городе, будет использовать типичную цепочку создания ценности, как и более крупная компания, работающая в пределах одной страны.

Университет Дьюка описывает глобальную цепочку создания ценности как деятельность и важнейших игроков, распределенных по разным фирмам и странам. Как описано выше, Starbucks является примером глобальной цепочки создания ценности, поскольку она поставляет кофейные зерна из разных стран и поставляет их в магазины Starbucks по всему миру.

Выводы

• Цепочка создания ценности документирует деятельность и бизнес-игроков, участвующих в продвижении продукта или услуги от концепции до распространения.
• Цепочки создания ценности включают первичные виды деятельности, связанные с созданием продуктов, и вторичные виды деятельности, которые поддерживают это создание.
• Понимание вашей цепочки создания ценности позволяет вам оценить размер прибыли и выяснить, как создать большую ценность при меньших затратах.

Источник: smart-estet.ru

Стратегия выхода на новые рынки через анализ цепочки создания ценности

C концепцией цепочки создания ценности я был знаком давно, но с ее применением для анализа рынков я впервые столкнулся в блоге Бена Томпсона Stratechery . Взгляд на продукты с точки зрения их положения в цепочке создания ценности открывает новую перспективу для их понимания, помогает искать неочевидные возможности и принимать более эффективные решения.

Сегодня мы поговорим про концепцию цепочек создания ценности (value сhain) в контексте задачи развития и роста состоявшегося бизнеса или продукта через выход на новые рынки. Теме роста и развития состоявшихся компаний и продуктов будет посвящены еще несколько статей, каждая из которых будет сфокусирована на разных аспектах этой задачи.

В этой серии статей я хочу проанализировать, какие существуют возможные пути развития для состоявшихся бизнесов через запуск новых продуктов и выход на новые рынки, какие у каждого из них есть преимущества, нюансы и подводные камни.

В этой статье мы фокусируемся на одном из наиболее безрисковых путей развития — движении по цепочке создания ценности в смежные зависимые сегменты рынка.

Что такое цепочка создания ценности (value chain)

В этой статье мы будем использовать понятие цепочки создания ценности (value chain) в более широком смысле, чем то, которое представил Портер в 1985 году.

Под цепочкой создания ценности мы будем понимать структуру взаимодействия разных участников рынка, которые создают ценность, необходимую для удовлетворения конечного спроса.

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice .

Схожее использование понятия цепочки создания ценности можно найти в блоге Stratechery. На ранних этапах существования блога автор смотрел на цепочку создания ценности как на способ описания структуры потока денег в индустрии, но со временем пришел к более широкому определению , где цепочка создания ценности описывает структуру взаимодействия компаний, которые участвуют в создании ценности на определенном рынке.

Компании разными способами встраиваются в цепочку создания ценности. От места и способа их интеграции во многом зависит защищенность их рыночных позиций, уровень прибыльности, способность успешно расширяться в смежные ниши. Пока все это звучит абстрактно, поэтому давайте перейдем к примерам.

Пример цепочки создания ценности на рынке ритейла

Цепочки создания ценности могут быть визуализированы с разной степенью детализации в зависимости от решаемой задачи. Например, вот как Бен Томпсон в одном из своих эссе описывает разницу позиций Amazon и Walmart в цепочке создания ценности, нацеленной на удовлетворение спроса в розничной торговле.

Основной бизнес Walmart интегрировал в себе оптовую закупку товаров, дистрибуцию и физические магазины:

• Сначала Walmart закупает товары у поставщиков по оптовым ценам;
• Далее с помощью распределительных центров, логистической инфраструктуры и специальных процессов, обеспечивающих свежесть скоропортящихся продуктов, распределяет товары по магазинам.
• Удовлетворение конечного спроса происходит через офлайн-магазины Walmart.

Amazon создал альтернативный способ удовлетворения спроса в ритейле:

• Amazon закупает товары у поставщиков по оптовым ценам;
• Amazon также размещает у себя на площадке товары по модели маркетплейса (этого нет на схеме Бена Томпсона, но я считаю, что такая связь между Supply и Amazon.com должна быть добавлена, так как доля сторонних продавцов в общем GMV (Gross merchandise value) Amazon составила 58% в 2018 году);
• Удовлетворение конечного спроса происходит через взаимодействие пользователей с онлайн витриной Amazon.com, где они заказывают необходимые товары с доставкой;
• Доставка в срок, в свою очередь, требует слаженной работы распределительных центров, дублирования стока, фулфилмента, а также участия сторонних логистических компаний.

Принципиальные различия того, как Amazon и Walmart интегрированы в цепочку создания ценности, во многом обусловлены тем, что эти компании изначально создавались для решения совершенно разных задач в ритейле и дальше органически развивались на базе этого фундамента (покупка продуктов питания VS покупка книг, затем дисков и других типов непортящихся товаров).

Теперь же позиции каждой компании в цепочке создания ценности во многом определяют то, на какие новые рынки Amazon и Walmart могут и не могут эффективно и быстро выходить.

Движение по цепочке создания ценности в зависимые сегменты — предсказуемый способ выхода на новые рынки

Какое отношение цепочка создания ценности имеет к задаче выхода бизнеса на новые рынки?

На самом деле, большое. Взгляд на задачу выхода в новые сегменты рынка с точки зрения положения компании в цепочке создания ценности помогает в ряде вопросов. Некоторые из них мы обсудим в будущих статьях, а в этой поговорим про движение в смежные зависимые сегменты “value chain”.

Расширение бизнеса или продукта на смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности — один из предсказуемых путей расширения бизнеса на новые рынки при условии, что вектор движения был выбран правильно. Более того, менеджмент в компаниях часто интуитивно выбирает такой вектор развития, постепенно двигаясь в направлении все более контролируемой (вертикально интегрированной) системы.

Amazon — классический пример компании, которая очень агрессивно двигается в смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности.

Amazon много лет строит собственное полноценное логистическое решение. Сейчас у Amazon в управлении уже 20 000 грузовиков и 60 карго самолетов. В 2019 году логистика Amazon стала самым крупным каналом доставки для их собственных заказов: на него приходится почти 50% всех доставок Amazon.

Обслуживая преимущественно свои нужды, Amazon уже составляет 18% рынка всех доставок из интернет-магазинов в США. Логичным следующим шагом будет предоставление сервиса доставки для других компаний, скорее всего, по цене ниже рынка, так как у Amazon нет необходимости извлекать прибыль из нового направления в краткосрочной перспективе. В таком случае эффективнее отыграть рынок, а затем переключиться в режим зарабатывания денег. Это плохие новости для UPS и Fedex, которые долго наслаждались прибыльностью и ростом во многом благодаря Amazon (обе компании выросли по обороту примерно в 3 раза с 2000 года, обе компании прибыльны).

Другой пример применения подобной стратегии от Amazon — запуск продажи собственных брендов в ряде категорий, где ранее доминировали сторонние мерчанты. Amazon видит интересный и прибыльный сегмент бизнеса, который он может легко забрать, используя те преимущества, которые обеспечивают компании текущее рыночное положение.

Поисковые системы — участники огромного количества цепочек создания ценности

Большое количество примеров продуктов и бизнесов, которые были запущены через выход в смежные сегменты цепочки создания ценности, дают поисковые компании. В силу центрального положения их продукта для интернета поисковые компании стали участниками многих цепочек создания ценности, заняв доминирующее положение в них. Такой расклад позволил поисковым компаниям стать лидерами на огромном количестве разных рынков, а также удерживать темпы роста даже после замедления роста проникновения интернета на основных рынках.

Например, большая доля поискового потока — это запросы про адреса и организации. В свете этой информации логичным шагом для «Яндекса», Google и Baidu было создать предсказуемый качественный опыт для конечных пользователей, построив собственные картографические сервисы. Эти сервисы на раннем этапе стали естественным продолжением поискового продукта, но со временем окрепли и отправились покорять новые смежные сегменты цепочки ценности (пробки, маршрутизация, навигация, такси).

Другие подобные примеры: Google Chrome («Яндекс Браузер»), «Яндекс Маркет», Google Translate («Яндекс Переводчик») и многие другие сервисы, принадлежащие поисковым гигантам.

При этом далеко не всегда компания вынуждена строить или покупать продукт, который будет прямым конкурентом, чтобы забрать прибыль из смежного сегмента в цепочке создания ценности. Наиболее показательный пример масштабного перераспределения прибыли в цепочках создания ценности — это создание конкуренции между участниками конкретного рынка через предоставление доступных и эффективных рекламных продуктов. Именно так «Яндекс» и Google создали механизм, который достал значительную часть прибыли из компаний и переложил в поисковых гигантов. Подробнее об этом можно прочитать здесь.

Показательно то, как Google сейчас продолжает уже более прицельно выжимать соки из больших рынков, которые от него зависимы, но в силу разных причин смогли защитить свою прибыльность. Ниже показана динамика стоимости акций Expedia и Tripadvisor за 2019 год. Обе компании не достигли финансовых целей в третьем квартале 2019 года. В результате стоимость обеих компаний упала на примерно на 25% за один день. «Снижение видимости в результатах поиска Google» — главная причина невыполнения плана и угроза для будущего роста по версии обеих компаний.

И для Expedia, и для Tripadvisor SEO канал является одним из ключевых способов привлечения пользователей. Но с переходом пользователей на мобильные устройства, увеличением количества рекламных ссылок в поисковой выдаче, а также появлением специальных блоков от Google (например, для выбора отелей с фильтрами и картой), доля органического поискового трафика в туристическом сегменте стала стремительно падать. Это прямой сигнал от Google, что теперь для того, чтобы получать трафик из данного поискового сегмента, нужно будет платить за рекламное размещение (все перечисленные выше блоки предполагают платное размещение).

Прямая атака на доминирующего игрока в цепочке создания ценности редко приводит к успеху

Не любое движение компании в смежный сегмент в цепочке создания ценности приведет к позитивным результатам. Если компания планирует атаковать игрока в более сильной или даже равной позиции, то шансы на успех резко падают.

VSCO — один из первых и один из самых успешных фоторедакторов для смартфонов с многомиллионной аудиторией (у приложения больше 200 миллионов скачиваний) и доходами в несколько миллионов долларов в месяц.

Пользователи преимущественно используют VSCO для редактирования и обработки фотографий, чтобы потом выложить их в Instagram. На месте команды продакт-менеджеров VSCO, которые видят такой сценарий использования, можно задать резонный вопрос: если мы уже владеем началом данного юзкейса, то почему бы нам не интегрировать его целиком в себя? Пусть пользователи не только редактируют фотографии у нас, но и публикуют, общаются, а потом и смотрят рекламу.

Скорее всего, примерно такой ход мысли привел к появлению в VSCO и ряде других фоторедакторов собственных социальных сетей, у которых, по понятным причинам, не было шансов пошатнуть позиции Instagram, который защищен сетевыми эффектами социальной сети. При этом обратное направление движения вполне возможно — если Instagram решит скопировать популярный редактор и разместить его внутри себя, то это будет прекрасно работать. В большинстве случаев это неинтересно социальным гигантам, хотя и не всегда (добавление MSQRD в Instagram, Looksery в Snapchat).

Как понять, кто имеет более сильную позицию в цепочке ценности? Здесь потребуется изучение и понимание конкретного рынка. В рамках такого исследования имеет смысл обращать внимание на то, кто ближе находится к конечному клиенту, какие защитные механизмы существуют у разных игроков, на каком этапе цепочки создания ценности наименьшая конкуренция.

Пока рынок стремительно растет интересы всех участников цепочки создания ценности примерно сонаправлены. Как только рост замедляется, то взор переключается извне вовнутрь. В этот момент игроки, находящиеся в более сильных позициях, начинают обеспечивать свой рост за счет расширения на территорию зависимых от себя игроков. Мы уже обсудили примеры подобного поведения от поисковых гигантов и от Amazon. По ссылке можно найти хороший разбор динамики взаимоотношений в цепочках создания ценности для рынка ПК и смартфонов.

Примеры зависимых игроков, которые добились независимости в цепочке создания ценности

Цепочки создания ценности меняются медленно, но все же меняются. Порой причиной этого изменения является изменение окружающего мира (эра персональных компьютеров сменилась эрой смартфонов), а порой и грамотные действия компаний, которые позволяют им изменить расклад сил.

Например, Booking.com смогли снизить свою зависимость от поискового трафика через создание сильного бренда. Вот как CEO Booking Holdings прокомментировал ситуацию с SEO каналом в конце третьего квартала 2019 года на фоне плохих результатов Expedia и Tripadvisor: «Regarding SEO, we saw some headwinds in the SEO channel that did create some modest pressure, but it’s a small channel for us.”

Другой пример — это Amazon. Amazon является главной точкой входа для поиска товаров в США. На Amazon приходится 45% таких запросов, а на Google в полтора раза меньше — лишь 33%. Десять лет назад ситуация кардинально отличалась: Google был в доминирующей позиции относительно Amazon.

Следующий пример изменения динамики взаимоотношений в цепочке создания ценности обусловлен изменением окружающего мира. Подъем социальных сетей позволил артистам и спортсменам выйти из-под контроля продюсеров и спортивных клубов, поменяв веса и связи в цепочках создания ценности. Если раньше спонсоры заключали контракты преимущественно со спортивными клубами, а для успеха в карьере артиста нужны были связи и имя лейбла, то теперь система перевернулась и позиции старых игроков ослабли. Артисты и спортсмены получили намного больше свободы, а также новые возможности для построения прямых отношений с фанатами, но все же вновь оказались в зависимом положении. На этот раз от социальных гигантов.

В заключение

Некоторые компании в силу особенностей своего продукта оказываются вовлечены в большое количество цепочек создания ценности, что открывает перед ними большие возможности для выхода в новые сегменты бизнеса на базе созданного фундамента. Но есть продукты, которые являются замкнутыми в себе, для них подобная модель расширения бизнеса сильно ограничена, а порой и опасна, если команда ошибочно будет воспринимать какой-то из рынков смежным, когда он таковым не является.

Другой важный аспект заключается в том, что далеко не всегда наличие возможности успешно занять определенный сегмент рынка должно восприниматься как руководство к действию. Перспективность и привлекательность каждой конкретной возможности должна оцениваться в более широком контексте других проектов и их потенциального ROI.

Цепочки создания ценности — прекрасный инструмент, чтобы взглянуть на свой продукт или бизнес под новым углом. Он может помочь как с поиском новых точек роста, так и с определением потенциальных рисков из-за наличия зависимости от других игроков. Попробуйте изобразить цепочку создания ценности для своего рынка и понять, как в нее интегрирована ваша компания, ваши партнеры и конкуренты. Может быть вы заметите что-то новое.

Образовательные
продукты

Бесплатный тест навыков в управлении продуктом

Оцените свои навыки в управлении продуктом за один час

Симулятор управления продуктом на основе данных

Пройдите симулятор управления продуктом на основе данных

Симулятор управления ростом и масштабированием

Усильте знания и навыки в симуляторе управления ростом продукта

Симулятор SQL для продуктовой аналитики

Научитесь применять SQL в работе над продуктом и маркетингом

Новый симулятор управления ML/AI-проектами

Подписка
на новости и
материалы
Получайте знания там, где вам удобно

Делимся новостями GoPractice и новыми материалами для профессионального развития в нашей почтовой рассылке и в телеграм-канале

Главная страница / Продукт / Стратегия выхода на новые рынки через анализ цепочки создания ценности

Наш сайт использует технологию Cookie. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с их использованием
Подтвердить согласие
Продукты GoPractice

• Тест для оценки навыков в управлении продуктом
• Симулятор управления продуктом на основе данных
• Симулятор управления ростом продукта
• Симулятор SQL для продуктовой аналитики
• Симулятор управления ML/AI-проектами
• Блог

Источник: gopractice.ru