Что такое в бизнесе грейд

И последний важный момент во внедрении грейдовой оплаты — руководящий состав ждет положительный и очевидный результат от этого нововведения.

Этот процесс затрагивает все должности в организации, поэтому масштаб и уровень вовлеченности сотрудников может быть большим. И сотрудники будут ожидать видимых результатов, сравнимых с вложенными усилиями. Допустим, что цель внедрения — гармонизация системы вознаграждения.

И вот после построения грейдовой оплаты и разработки диапазонов требуется повысить уровень вознаграждения сотрудников в соответствии с рынком. И тут выясняется, что бюджета на это нет. Тогда на выходе мы получаем очевидное недоумение со стороны руководителей и недовольство сотрудников — зачем нужно было тратить столько усилий.

Поэтому перед внедрением грейдов важно изначально понимать возможности организации и ответить себе на ключевые вопросы:

✔️ Какую задачу должна решить система грейдов? Какой результат ожидается? Настроить систему вознаграждения, удовлетворяющую рыночным тенденциям или сэкономить ФОТ, или сделать прозрачными карьерные лестницы?

Позиция одна, зарплата разная

✔️ Какое подразделение в организации будет владельцем системы и ее администратором.

✔️ Какие внутренние ИТ системы будут поддерживать грейды и нужна ли доработка систем.

✔️ Как грейдовая оплата будет транслироваться сотрудникам, какова будет степень раскрытия информации.

✔️ Какие нормативные документы должны поддерживать новую систему и какие должны претерпеть изменения.

✔️ Каков будет бюджет на внедрение и реализацию новой системы.

Источник: top-career.ru

Система грейдов — самая честная система оплаты труда?

Во многих фирмах советская тарифная система оплаты постепенно сменяется западной грейдовой. В чем суть, что такое грейды должностей и как с их помощью оптимизировать расходы компании — расскажем сегодня.

Что вы узнаете

• Зачем нужно грейдирование: коротко
• Что такое грейдирование персонала
• Главные цели грейдирования персонала
• Как перейти на систему грейдов
• Подойдет ли вам грейдовая система оплаты труда?
• Преимущества и недостатки системы грейдов
• Грейд должностей или грейд сотрудников?
• Как избежать ошибок при внедрении системы грейдов

Зачем нужно грейдирование: коротко

Грейдирование нужно, чтобы распределить все должности компании по важности и иметь понятный инструмент для расчета заработной платы.

Как объяснить менеджеру, почему он получает меньше бухгалтера, хотя работает столько же часов и в том же кабинете? Грейдовая система проанализирует каждую должность и даст однозначный ответ. Например, бухгалтер получает больше, потому что несет большую ответственность, вплоть до уголовной.

Что такое грейдирование персонала

Грейдирование (от англ. grade — класс, уровень, степень) — это когда экспертная группа оценивает сложность всех должностей компании и распределяет их по грейдам, или группам. В один грейд попадают должности примерно с одинаковой важностью, при этом функционал их может быть совершенно разным. Из-за иерархической структуры грейдовая система похожа на тарифную, но разница в том, что при грейдировании гораздо больше критериев влияет на результат оценки. Помимо квалификации и условий труда, учитываются такие факторы:

Что такое грейды в it и почему они вредны

• уровень ответственности;
• цена ошибки;
• влияние на финансовый результат компании;
• число подчиненных;
• самостоятельность и др.

Оценку проводят разными способами: ранжирование, классификация или балльно-факторный метод. Последний самый популярный: чем больше баллов за сложность у должности — тем выше ее грейд. Например, генеральный директор по сумме баллов попадет в высший десятый грейд, а охранники предприятия — в первый. Количество грейдов в некоторых компаниях доходит до двадцати, это зависит от детальности оценки.

Новшество грейдерной системы в том, что сотрудники на одной и той же должности могут получать разную зарплату. Если по баллам ты обошел коллегу на идентичной должности, твоя зарплата будет выше. Профессионал с высоким уровнем грейда может получать зарплату даже выше, чем его руководитель с небольшим опытом работы.

Главные цели грейдирования персонала

• Платить сотрудникам в соответствии с их реальным вкладом в компанию.
• Привлекать новых специалистов и удерживать уже существующих за счет прозрачной системы оплаты и понятных карьерных перспектив. Сотрудники понимают, кто и за что получает деньги, как заработать больше, куда расти в компании.
• Повысить мотивацию и результативность работы сотрудников. Поскольку в грейдинговой системе появляется прямая зависимость между зарплатой и финансовыми результатами компании.

Как перейти на систему грейдов

1. Описать должности. Прежде чем начать грейдирование, каждый руководитель разрабатывает профиль должностей своего отдела: прописывает требования, навыки и обязанности для каждой должности (иногда — конкретного сотрудника).
2. Определить их значимость. Для этого сначала выбираются критерии оценки. Согласно методу Хэя (автора системы грейдов), существует три основные группы критериев:
3. знания и навыки (профессиональные, управленческие, коммуникативные);
4. охват области решаемых вопросов;
5. уровень ответственности, которую несут сотрудники.

Каждому критерию присваивается вес в зависимости от актуальности и значимости для этой организации. Так, в IT-компании программист может иметь большую важность, чем менеджер, но обратная ситуация будет в банке.

Далее должностям начисляются баллы по каждому критерию. Например, за степень ответственности можно получить от 1 до 6 баллов, где 1 балл — это ответственность только за свою работу, а 6 — полная ответственность за финансовый результат подразделения.

ГрейдБаллыЗарплатаПремия, %Должности

1	1–4	18 000–20 000 ₽	10	Уборщик
5	30–35	45 000–50 000 ₽	30	Юрист, менеджер
10	65–70	80 000–100 000 ₽	40	Начальник отдела кадров, главный инженер

В пределах одного грейда зарплата будет различаться в зависимости от суммы набранных баллов. Так, в нашей таблице юрист и менеджер попали в один пятый грейд, но менеджер зарабатывает 45 000, а юрист — 50 000 ₽, поскольку получает несколько дополнительных баллов за ответственность. Чтобы добиться повышения зарплаты, нужно усложнять навыки, повышать квалификацию и добирать баллы в пределах своего грейда. Или перейти на другую должность и в другой грейд.

Подойдет ли вам грейдовая система?

Да, если у вас крупная или средняя компания со множеством штатных должностей. Разработка и внедрение системы грейдов — трудоемкий процесс, требующий больших затрат. В маленьких компаниях они просто не окупятся.

Кроме того, в крупных компаниях грейдовый метод поможет упорядочить должности. Вместо, скажем, пяти разных штатных должностей с минимальными различиями в функционале вы получите один грейд, что гораздо удобнее для расчетов.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Преимущества

• Грейдирование персонала должно мотивировать сотрудников. При грейдовой системе оплаты труда работники заинтересованы в том, чтобы повышать квалификацию, брать на себя большую ответственность и проявлять инициативу, поскольку от этого напрямую зависит их заработная плата.
• Грейдовая система предполагает прозрачный механизм начисления зарплаты, где сотрудникам понятно, за что они получают деньги, а работодателю — почему он их платит. При успешном внедрении грейдирование помогает сократить конфликты на почве заработной платы, поскольку снимает вопросы вроде: «Почему я получаю меньше коллеги, если мы делаем почти одно и то же?»
• Сотрудникам больше не нужно уходить в управление, чтобы лучше зарабатывать. Появляется возможность так называемого «горизонтального» карьерного роста. Можно продолжать заниматься любимым делом, совершенствуя навыки и расширяя круг задач, — зарплата будет расти, даже если ты остаешься на прежней должности.

• Внедрение грейдинговой системы в организации требует больших вложений, как и дальнейшее обслуживание. Обязанности сотрудника расширяются, появляются новые рабочие места — нужно делать перерасчет. А еще постоянно мониторить зарплаты на рынке труда.
• Переход на систему грейдов может быть довольно сложным и трудоемким — некоторые компании отказывались от этой идеи уже в процессе разработки.
• Несмотря на то что грейдовая система призвана быть наиболее справедливой системой оплаты, где каждому воздается по способностям, не все сотрудники легко принимают переход на грейды: нужно постараться, чтобы донести пользу проекта до всех и не потерять хороших специалистов.
• В некоторых компаниях полученный после оценки уровень зарплат может не соответствовать рыночным.

Грейд должностей или грейд сотрудников?

Когда речь идет о грейдинге, чаще всего имеется в виду грейдирование должностей. Это справедливо для крупных компаний, где важно определить ценность именно должности и далеко не всегда имеет значение, кто конкретно ее занимает. В небольших фирмах может проводиться и грейдинг конкретных сотрудников: баллы начисляются за их квалификацию, опыт работы, знания и др.

Как избежать ошибок при внедрении системы грейдов

Разработка системы грейдов занимает обычно до полугода, примерно столько же длится внедрение. Необходимо четко понимать, какие задачи должна решить грейдерная система оплаты в вашей организации. Рассчитайте затраты, определите выгоду — действительно ли это подойдет для вашего бизнеса? Подробно распишите все этапы работы, составьте план, оцените риски. Идеально, если перед внедрением системы грейдов вы проведете пробное грейдирование на небольшой группе сотрудников или отдельном подразделении.

Грейдирование персонала должно проводиться под руководством экспертной группы, куда входят независимые специалисты, а также непосредственные руководители подразделений вашей компании. Только в этом случае критерии для оценки должностей будут выбраны точно, с учетом специфики вашего бизнеса.

При переходе на систему грейдов персоналу необходимо объяснить принцип ее работы и показать конкретную пользу, которую получат сотрудники и компания в целом. В противном случае можно столкнуться с непониманием и недоверием: «Зачем нужны эти грейды? Работали же нормально. Нам хотят урезать оклад?» В судебной практике уже есть случаи, когда сотрудники жаловались на дискриминацию в связи с переходом на систему грейдов. Иски не были удовлетворены.

Хотите легко рассчитывать зарплату?

Настроим систему под вас

Итог: коротко

• Грейд в системе оплаты — это группа должностей, имеющих примерно одинаковую важность для компании. Чем важнее должность, тем выше грейд.
• Грейдирование помогает сформировать оклады с учетом специфики вашей организации, уровня ответственности и результатов труда сотрудников.
• Оплата труда на основе грейдов предполагает установление нескольких уровней зарплаты для одной должности или специальности.
• Внедрение и обслуживание системы грейдов потребует больших затрат, поэтому окупится преимущественно на крупных и средних предприятиях.
• Система грейдов позволяет сотрудникам расти «горизонтально»: получать более высокую зарплату, повышая мастерство в рамках своей должности.
• Грейдирование помогает планировать обучение сотрудников, делает прозрачным продвижение по карьерной лестнице.

Источник: sbis.ru

Грейд: какую роль он играет в системе управления персоналом

Эта статья не сделает вас экспертом в грейдинге, но позволит разобраться в подходах к классификации и группировке должностей. А поможет в этом Денис Круглов — руководитель направления оценки должностей и структуры вознаграждения в Магните.

У Дениса богатый опыт: раньше он работал консультантом в Korn Ferry и Accenture, а также эйчаром в Coca-Cola, Novartis и IKEA. Он расскажет:

● что такое система грейдов и грейдинг;

● какие методологии грейдинга бывают, в чем их плюсы и минусы;

● как построить систему грейдов — весь процесс пошагово;

● как привязать грейды к системе вознаграждения;

● какие проблемы часто возникают при внедрении грейдов.

Денис Круглов, руководитель направления оценки должностей и структуры вознаграждения в Магните

Что такое грейдинг и зачем он нужен

Грейдинг — классификация и группировка должностей по выбранным критериям. Его главная ценность в том, что он позволяет выстроить упорядоченную структуру из хаотичного множества должностей. На основе этой структуры бизнес может принимать различные решения, например о том:

● как развивать сотрудников;

● какие стандарты и компетенции нужны для определенной группы должностей;

● сколько платить — как сравнивать себя с рынком и управлять оплатой труда;

● каким образом подходить к горизонтам целеполагания — например, кто будет получать полугодовую премию, а кто — квартальную;

● как оценивать сотрудников.

Причем грейды позволяют принимать эти решения не по каждому человеку отдельно, а на уровне категорий должностей.

Чем грейдинг отличается от тарифной системы

Для многих людей система грейдов — это что-то связанное с зарплатными вилками и системой вознаграждения. На самом деле, так не всегда: классификация должностей может применяться для разных целей. Тогда как тарифная система — это подход к оплате труда и ничего более.

Грейдинг больше похож на Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих — ЕТКС. По сути, это преломления одного и того же принципа. Но справочник охватывает всю страну, потому что был создан, когда мы жили в плановой экономике как одна большая корпорация. И такой подход постепенно отмирает. А грейдинг делается для конкретной компании по той методологии, которая ей подходит.

Для каких предприятий подходит система грейдов

Грейды нужны не всегда. Так, в компаниях численностью до 300–500 человек чаще всего возможно персонализированное управление, когда руководитель лично знает всех подчиненных на несколько уровней ниже. В таких случаях классифицировать и группировать должности не требуется.

Когда стоит задуматься о внедрении грейдов:

Виды методов построения системы грейдов

Балльно-факторный метод

Это самая аналитически продвинутая методология. Она позволяет точно «взвесить» каждую должность и дает больше фактуры, чтобы аргументировать ту или иную оценку. При этом балльно-факторный метод и наиболее трудозатратный: он требует детального описания должностей и правильного выбора факторов оценки.

Можно «изобрести велосипед», то есть придумать свою вариацию балльно-факторного метода, или опереться на что-то уже апробированное в других компаниях. Приведу упрощенный пример, чтобы показать, как работает этот метод.

Сначала необходимо выбрать универсальные факторы оценки — критерии, по которым должности будут группироваться. Допустим, факторы будут такими: «знания», «навыки», «коммуникации», «степень инноваций», «ответственность».

По каждому фактору нужно составить и описать шкалу уровней его проявления. Так, шкала для «коммуникаций» может быть такой:

Каждая степень дает определенное количество баллов. Затем надо составить описание каждой должности, разложить ее по факторам, суммировать баллы и получить количественную оценку:

На основании балльных оценок должности объединяются в грейды: например, здесь HRD и главного бухгалтера можно сгруппировать вместе.

Метод сопоставления

Этот метод более простой и быстрый, но менее точный — может давать погрешности в оценках. Кроме того, он еще и более субъективный: у оценщика меньше аргументов, чтобы объяснить, почему той или иной должности присвоен именно такой грейд. В этой связи может появляться простор для манипуляций со стороны руководителей.

Суть метода в том, что нужно сопоставить имеющиеся в компании должности с заранее сформированными уровнями. Для каждого уровня есть словесное описание, по которому его можно отличить от других. Грубо говоря, это похоже на балльно-факторный метод, но только без баллов.

Оценка должностей по этому методу выглядит примерно следующим образом. К руководителю отдела приходит оценщик и просит: «По этому набору критериев опишите каждую должность, которая находится в вашем подчинении. За что отвечают сотрудники? С какими документами работают? Какие переговоры ведут?

С кем взаимодействуют? Какими знаниями и опытом должны обладать, чтобы справляться с задачами?»

Затем оценщик сопоставляет описание должности со своей сеткой уровней и определяет грейд.

Метод ранжирования по одному признаку

Признаком для ранжирования может быть что угодно: титулы, уровни иерархии в компании, количество подчиненных. По сравнению с сопоставлением это еще более быстрый и менее точный способ оценки должностей. Покажу, как он может работать. Например, берется один признак «что выполняет сотрудник» и формируется шкала:

● выполняет простые операции;

● выполняет набор простых операций;

Тогда оцениваемую должность не раскладывают по набору факторов, а рассматривают как нечто целое. Например, исходя из «калибра» позиции, коммерческий директор как будто бы должен заниматься стратегией продаж — следовательно, у него высший уровень. Более того, зачастую анализируется даже не должность, а конкретный человек, который ее занимает, что еще больше увеличивает погрешность в оценке.

Преимущества и недостатки методов грейдинга

Этапы создания системы грейдов

Целеполагание

Первым делом нужно договориться о целях — это самое главное. Когда я работал консультантом, у одного из моих клиентов была проблема: старшие рабочие не хотели становиться мастерами — то есть отказывались брать на себя менеджерские задачи и ответственность.

Перед нами поставили цель — решить эту проблему. Мы предложили составить диапазоны оплаты так, чтобы переход между экспертным треком в менеджерский обеспечивал существенный прирост в доходе. Принцип такой: хочешь зарабатывать больше — становись руководителем.

Желательно зафиксировать цели на бумаге. Иначе может получится так: что-то на словах решили и разбежались, внедрили грейды, а через год никто уже и не помнит, ради чего все затевалось.

Выбор методологии оценки должностей

Это важнейший шаг, на котором есть несколько развилок. Можно обратиться к внешним консультантам за готовым способом оценки, придумать свою технологию или создать «микс» — взять уже существующую методику и переделать под свои задачи.

Анализ и описание должностей

На этом шаге необходимо проанализировать существующие в организации должности и составить их описание. Причем полученную информацию нужно как-то фиксировать — особенно если речь идет о должностях на верхних уровнях иерархии управления.

Иначе возможны проблемы с согласованием результатов оценки. Например, вы придете к самому главному руководителю, чтобы тот рассказал вам, кто чем занимается. На основании этого рассказа составите описание и проведете оценку. Дальше эта оценка не понравится кому-то из топ-менеджмента — придется доказывать, что вы правильно интерпретировали рассказ, ничего не исказили и не добавили от себя. Без фиксации информации будет тяжело.

Построение грейдов на основе проведенного анализа

В зависимости от методологии необходимо провести ранжирование должностей вокруг тех или иных критериев и факторов. Затем должности, которые схожи друг с другом, следует объединить в группы — грейды.

Разработка и внедрение системы оплаты

Система грейдов в оплате труда играет роль каркаса, вокруг которого строятся диапазоны вознаграждения.

Допустим, в один грейд попали 5 должностей, зарплата по которым варьируется от 90 до 120 тысяч рублей. Работодатель посмотрел и убедился, что текучести нет, сотрудников не хантят. Значит, это нормальный диапазон зарплат на этом грейде. Но такой подход ограничен, потому что не учитывает внешнюю среду.

Самый распространенный способ привязать доход сотрудников к грейдам — с помощью анализа обзоров зарплат. Провайдеры, которые предоставляют обзоры, структурировают информацию вокруг собственной сетки грейдов.

Например, согласно обзору, руководитель 16-го уровня в среднем должен получать 400 000 ₽ в месяц. А у вас другая система, где всего 12 уровней. Тогда нужно синхронизировать ваши внутренние грейды с классификацией должностей, которую предлагает провайдер.

При этом многие компании, которые помогают клиентам с грейдированием, еще и предоставляют обзоры зарплат. Если вы пользуетесь такими услугами «под ключ», то сопоставлять ничего не придется: классификации должностей уже будут синхронизированы.

Допустим, вы изучили зарплатные обзоры и выяснили, что среднемесячный доход финансиста, который соответствует вашему 10-му грейду, в Москве составляет 150 000 ₽. Тогда диапазон заработной платы можно установить на уровне 130 000–170 000 ₽.

Чтобы убедиться, что все сделано правильно, важно отслеживать и анализировать отклонения. Например, сотрудники определенного грейда должны получать около 100 000 ₽, а вы платите им значительно больше или меньше. Нельзя сразу маркировать «переплачено» или «недоплачено» — сначала нужно разобраться. Причины отклонений могут быть разными, например:

1. Нерелевантные обзоры зарплат. Обзор составлялся на основе данных от корпораций, а вы малый бизнес. Или наоборот.
2. Неправильная интерпретация данных — вы неверно сопоставили собственные грейды с категориями должностей провайдера, который готовил обзор.
3. Ошибки при грейдировании — на самом деле должность относится к более высокому или низкому грейду.

Еще один индикатор ошибок — проблемы в рекрутинге. Если значимый процент кандидатов отказывается от работы из-за низкой зарплаты, то стоит присмотреться внимательнее.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении грейдинга

Внедрение классификации должностей чаще всего связано с установлением диапазонов оплаты по грейдам. Это процесс, когда с течением времени зарплаты в организации входят в зафиксированные рамки. И на этом этапе возможно противодействие сотрудников, особенно в среднем и высшем звене управления.

Люди будут просто приходить к руководителю и говорить, что обзоры зарплат неправильные, а методология оценки должностей непрозрачная и непонятная. Иными словами, все эти жалобы можно сформулировать так: «Нас не вовлекли, наше мнение не спросили, что-то там посчитали — мы этому не верим».

Большинство вопросов упирается в проблемы с коммуникацией и вовлечением руководителей — именно оттуда растет сопротивление.

Вовлечение требуется на каждом этапе:

1. Нужно продать методологию высшему руководству — показать, что она вам подходит, решает цели и задачи, поставленные перед проектом.
2. Важно вовлекать людей в сбор информации для описания должностей. Это полезно и интересно для самих сотрудников — позволяет понять, как твою должность видят другие люди и ты сам.
3. Чтобы повысить доверие к оценкам, можно создать специальный оценочный комитет или подобный орган, куда пригласить руководителей.

Часто проблемы возникают из-за отсутствия нормальных коммуникаций: людям анонсируют внедрение грейдов, но не объясняют, зачем это нужно и как будет работать новая система. Из-за дефицита информации сотрудники додумывают худшее — решают, что все это затевается ради снижения зарплаты. Отсюда и рождается сопротивление переменам.

Выводы

1. Грейдинг — это классификация должностей по определенным критериям.
2. Пора задуматься о внедрении системы грейдов, если управлять сотрудниками персонализированно становится проблематично, а в компании появляются должности со схожими названиями, но разными функциями и уровнем оплаты.
3. Как выглядит процесс грейдирования:

• определяете цель;
• выбираете методику оценки должностей;
• составляете описание должностей;
• оцениваете должности;
• на основании оценок группируете должности по грейдам;
• привязываете грейды к системе оплаты труда.

1. Балльно-факторный метод — самый точный, но трудоемкий способ оценки должностей. Методы сопоставления и ранжирования по определенному признаку более простые и быстрые, но могут давать существенную погрешность.
2. Задать рыночные диапазоны вознаграждения для каждого грейда помогут зарплатные обзоры.
3. Не все обзоры одинаково полезны. Например, если у вас малый бизнес, то бессмысленно ориентироваться на зарплаты в корпорациях.
4. Любые отклонения в ваших реальных зарплатах от тех показателей, которые должны быть согласно грейдам, — это повод разобраться. Возможно, вы ошибочно классифицировали должности или неправильно пользуетесь зарплатными обзорами.
5. Чтобы сотрудники не сопротивлялись внедрению системы грейдов, вовлекайте их в процесс описания, оценки и классификации должностей. Объясняйте, что происходит, зачем это нужно и как грейдирование отразится на зарплатах.

Главный редактор Хантфлоу

Источник: huntflow.ru