Существенным элементом бизнеса является рост, поэтому для компании важно регулярно планировать стратегии роста.
Интеграция играет ключевую роль, когда компании приходится выбирать между приобретением другой компании (предпочтительно меньшей) или усилением общей цепочки поставок для роста и расширения. Интеграция делится на две части.
а именно Вертикальная интеграция и Горизонтальная интеграция.
Основные выводы
- Вертикальная интеграция предполагает слияние различных стадий производства или распространения продукта в рамках одной компании, тогда как горизонтальная интеграция предполагает слияние компаний одной отрасли или уровня производства.
- Вертикальная интеграция обеспечивает больший контроль над цепочкой поставок, а горизонтальная интеграция обеспечивает доминирование на рынке и экономию за счет масштаба.
- Вертикальная интеграция более распространена в таких отраслях, как нефтяная, тогда как горизонтальная интеграция более распространена в таких отраслях, как технологии.
Вертикальная интеграция против горизонтальной интеграции
Вертикальная интеграция относится к стратегии компании по владению или контролю над всей цепочкой поставок, от сырья до конечного продукта. Горизонтальная интеграция относится к стратегии компании по приобретению или слиянию с другими компаниями на той же стадии производства или в той же отрасли.
17. Преимущества горизонтальной системы управления перед вертикальной
Хотите сохранить эту статью на потом? Нажмите на сердечко в правом нижнем углу, чтобы сохранить в свой собственный блок статей!
Вертикальная интеграция используется, когда компания пытается получить контроль над всей отраслью. В рамках вертикальной интеграции компания пытается приобрести другую компанию, которая работает в той же цепочке поставок (например, своего поставщика сырья или перевозчика).
Вертикальная интеграция может принести пользу компании с точки зрения затрат и производства, а также ускорить производственный процесс.
Горизонтальная интеграция помогает компании получить контроль над рынком. В горизонтальной интеграции компания пытается приобрести компанию-противника или компанию, которая работает в той же линейке продуктов.
Это помогает устранить конкурентов и прокладывает путь к тому, чтобы стать монополистом и добиться эффекта масштаба.
Сравнительная таблица
| Смысл | В рамках вертикальной интеграции компания приобретает своих поставщиков и дистрибьюторов для ускорения цепочки поставок. | При горизонтальной интеграции компания сливается с другой компанией, поставляющей тот же продукт или услугу, чтобы устранить своих конкурентов и получить контроль над рынком. |
| Прирост | Это требует больших капиталовложений. | Для этого требуется сравнительно небольшой капитал. |
| Цели | Чтобы стать рентабельным и предотвратить потери. | Чтобы получить контроль над рынком и установить монопольный вид рынка. |
| Control | Чтобы получить контроль над промышленностью. | Чтобы получить контроль над рынком. |
| Пример | Лучшим примером вертикальной интеграции является Apple Inc. | Слияние Facebook и Instagram — один из лучших примеров горизонтальной интеграции. |
Что такое вертикальная интеграция?
Вертикальная интеграция дает компании ключ к контролю над отраслью. Здесь компания стремится приобрести другую компанию, которая находится на разных этапах цепочки поставок, но занимается производством того же продукта.
17. Задание №2. Вертикально интегрированная цепочка ценности
Другими словами, компания очищает всех посредников или третьих лиц в цепочке поставок соответствующего продукта.
Вертикальная интеграция позволяет компании получить контроль над своими поставщиками, перевозчиками и производителями. Это означает, что компания имеет контроль, начиная с производства и заканчивая распространением продукта.
Вертикальная интеграция помогает снизить себестоимость производства и количество брака. Это позволяет бизнесу быть самодостаточным.
Вертикальная интеграция делится на два типа. Это прямая интеграция и обратная интеграция.
Прямая интеграция — это восходящий процесс приобретения посредников, которые находятся на следующем этапе цепочки поставок, в то время как
Обратная интеграция — это последующий процесс приобретения посредников, которые находятся на уровне, предшествующем компании в цепочке поставок.
Например, возьмем «Z», компанию по производству картофельных чипсов. В рамках вертикальной интеграции компания Z планирует приобрести своего поставщика сырья. Это означает, что компания Z стремится к обратной интеграции.
Если компания Z планирует завладеть своими дистрибьюторами или поставщиком логистических услуг, это означает, что компания Z стремится к интеграции с Forward.
Что такое горизонтальная интеграция?
Горизонтальная интеграция – это тип слияние что помогает доминировать на рынке. Под слиянием понимается объединение двух одинаковых компаний, которые в равной степени конкурентоспособны.
Компания, которая планирует увеличить размер своего бизнеса, может использовать этот метод горизонтальной интеграции. В рамках горизонтальной интеграции компания планирует получить те компании, которые производят ту же линейку продуктов.
Горизонтальная интеграция помогает устранить конкурентов компании и установить монопольный рынок. Иногда это может привести к рынку олигополии.
Горизонтальная интеграция прокладывает путь к повышению уровня производства и достижению эффекта масштаба. Это помогает диверсифицировать свои продукты или услуги и получает доступ к большой клиентской базе. Это помогает компании вести бизнес в нескольких местах.
Горизонтальная интеграция также помогает увеличить долю рынка компании. Хотя горизонтальная интеграция имеет множество преимуществ, у нее есть и недостатки.
Некоторые из основных недостатков горизонтальной интеграции включают в себя снижение гибкости, минимизацию стоимости и антимонопольное законодательство, которое открывает путь для юридических вопросов.
Целью антимонопольного законодательства является защита потребителей от контроля со стороны крупных коммерческих фирм и предотвращение монополии, тем самым обеспечивая справедливой торговли практики на рынке.
Лучшим примером горизонтальной интеграции является слияние Facebook и Instagram.
Основные различия между вертикальной и горизонтальной интеграцией
- Горизонтальная интеграция — это приобретение того же бизнеса компанией для получения рыночной власти, а вертикальная интеграция — это приобретение аналогичной компании, которая занимается тем же продуктом, но находится на другом этапе цепочки поставок.
- Горизонтальная интеграция нацелена на рынок и становится основным поставщиком продукта или услуги. Вертикальная интеграция нацелена на всю отрасль и улучшает координацию цепочки поставок за счет контроля над другими сторонами, работающими в той же цепочке.
- Вертикальная интеграция бывает двух типов: прямая интеграция и обратная интеграция. Горизонтальная интеграция не имеет какого-либо типа.
- Требования к капиталу для вертикальной интеграции ниже, чем для горизонтальной. Вертикальная интеграция помогает снизить затраты.
- Вертикальная интеграция позволяет бизнесу быть самодостаточным, в то время как при горизонтальной интеграции это невозможно.
Рекомендации
- https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09600039110137082/full/html
- https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-30000-5_22
Один запрос?
Я приложил столько усилий, чтобы написать этот пост в блоге, чтобы предоставить вам ценность. Это будет очень полезно для меня, если вы подумаете о том, чтобы поделиться им в социальных сетях или со своими друзьями/родными. ДЕЛИТЬСЯ ♥️
Источник: askanydifference.com
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция – это деятельность фирмы, которая направлена на снижение или увеличение уровня контроля предприятия над распространением выпускаемых продуктов своими вводными ресурсами. Вертикальная интеграция – это степень контроля предприятия над процессами производства выпускаемых товаров и их дистрибуции. Существует обратная и прямая вертикальная интеграция. Обратная вертикальная интеграция – является контролем фирмы, направленным на производство собственных ресурсов, то есть контроль вводных ресурсов. Прямая вертикальная инвестиция – контроль фирмы, который направлен на дистрибуцию своих товаров.
Вертикальная интеграция назад
Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, в случае когда она стремится получить контроль над компаниями, производящими сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг данной компании. Например, автопром может владеть компанией производящей покрышки, производящей автомобильные стёкла и автомобильные шасси. Контроль над такими компаниями гарантирует стабильность поставок, качества и цены конечного продукта. Кроме этого это позволяет увеличить вертикально-интегрированному холдингу собственный объём прибавочной стоимости.
Компания воплощает вертикальную интеграцию вперёд, в случае когда она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, находящиеся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).
Сбалансированная вертикальная интеграция
Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, в случае когда она пытается получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. Развитые рынки обладают эффективными рыночными механизмами, делающими такой тип вертикальной интеграции избыточным: есть рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако на монополистических или олигополистических рынках компании заняты выстраиванием полного вертикально-интегрированный холдинга.
Формирование организационной структуры компании
Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирoванных нефтяных компаний – наличие рациональной организационной структуры, то есть типа устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.
Организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии предприятия. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут потребоваться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Вот несколько этапов в развитии фирм, где в зависимости от целей и задач сформированы организационные структуры.
Первый этап. Новая фирма при создании ставит перед собой очень скромные задачи: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Управляет всем, деятельностью фирмы один человек — директор или управляющий.
Второй этап. Вторым этапом после завоевания фирмой национального рынка является усложнение работы ее руководства. Это потому что организация различных направлений деятельности, маркетинга, производства, НИОКР, финансов, кадров — требует неусыпного внимания. Заместители генерального директора берут на себя руководство различными подразделениями, основная задача генерального директора – это координация деятельности заместителей.
Третьим этапом развития компании является ее выход на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании появляется международное отделение, управляет которым вице-президент — менеджер такого же уровня, как и менеджеры других функциональных подразделений. Развивая международную деятельность, компания приобретает подразделения, которые созданы по географическому принципу и отвечают за отдельные регионы.
Четвертым этапом развития компании является диверсификация ее деятельности на национальном рынке. В это время в организационной структуре фирмы организуется функциональное подразделение, которое возглавляет вице-президент и отвечает оно за выпуск новой продукции.
Пятый этап развития компании связывают с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок нескольких видов продукции. Это потребует более сложной организационной структуры. Организация ее проходит либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализируя опыт компаний, которые работают на мировых рынках, можно прийти к выводу, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Кажется самым целесообразным применение продуктового и географического принципов в сочетании.
Шестой этап развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха происходит рост количества ее зарубежных филиалов, что влечет за собой изменяющуюся организационную структуру компании. Это проявляется в механизмах интеграции новых зарубежных подразделений в общефирменную систему управления.
К примеру, АО «Нефтяная компания «ЛУКойл» сейчас имеет организационную структуру, которая соответствует шестому этапу развития компании.
В течении последних десятилетий многие компании в мире начали использовать новые, гибкие виды организационных структур, лучше приспособленные к быстрoй смене внутренней и внешней сред компании. Смотря на мировой опыт можно прийти к выводу, что не существует одной, наилучшей для всех организационной структуры. Нужно выбирать ту структуру управления, которая является наилучшей сложившимся экономическим условиям существования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Часто крупные компании пользуются сложной организационной структурой, состоящей из структур различных типов.
Выбор стратегии развития компании
Возможности экономического роста в большой степени зависят от выбора эффективной стратегии компании, которая обеспечивает конкурентоспособность продукции и как итог, высокие прибыли.
Основой общей концепции формирования стратегий развития компании является требование о достижении намеченного уровня показателей, в следствии количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и а также применение мер по их преодолению.
Эффективная экономическая, финансовая и кадровая политики, успешных организационно-управленческих структур приносит громадную выгоду любой ВИНК, создавая ей огромные конкурентные преимущества. И наоборот, “цена” ошибки принятия ключевого решения может оказаться слишком высокой, и выплачивать ее придется долгие годы.
Все это говорит об огромной важности разработки и дальнейшей реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Обратим внимание на две стороны проблемы. Первая затрагивает общие принципы корпоративного стратегического планирования и управления, вторая – специфику российских ВИНК, которые действуют в условиях переходной экономики России.
Во-первых, развитие крупной корпорации зачастую рассматривают как эволюцию сложной системы, которая включает достаточно конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-втoрых, должны быть определенные цели развития этой системы. В-третьих, предполагается, что у корпорации должно быть немалое число вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, подразумевается, что развитие любой корпорации, будет происходить, взаимодействуя с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы).
Разработка стратегии
Этап разработки стратегии подразумевает огромную важность формулировки цели развития ВИНК. Кажется, тут все просто – это получение максимальной ежегодной прибыли. Но с точки зрения стратегии это подразумевает следующие шаги: руководство компании каждый раз принимает самые рискованные решения, пытаясь извлечь максимум прибыли; если не проводить адекватную инвестиционную политику производственные фонды интенсивно будут изнашиваться; ослаблять мотивацию улучшения качественных показателей может экономия текущих издержках, что в свою очередь, непроизвольно влечет ухудшение качества деятельности всей корпорации.
Таким образом, в долгосрочных планах цель получения максимальной ежегодной прибыли может быть ложной и тогда необходимо разработать стратегию устойчивого развития, которая подразумевает взаимную адаптацию целей получения максимальной прибыли, а также ограничений внешнего и внутреннего характера. Однако могут могут возникнуть трудности особого рода, так как не определены или крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это присуще для нестационарных, переходных периодов, например, для современной России. Множество указанных целей никак не дают представления о происходимых в обществе социально-экономических процессах. Попытки конкретизации этих целей, которые периодически происходят, являются очень противоречивыми, и это еще больше вводит в неопределенность.
Конкретизация цели относительно самой корпорации.
Стратегическая цель ВИНК является универсальной для каждой крупной организации. Это получение оптимальной, принимая во внимание устойчивое долгосрочное развитие компании, прибыли.
Являясь общей для любого хозяйственного субъекта, эту цель реализуют по итогам анализа его текущей деятельности. Целью такого анализа является выявление тех объектов в нефтяной компании или звеньев в системе ее управления, представляющих явную или потенциальную опасность рассматривая размер прибыли и устойчивость развития. В итоге возникает потребность в конкретных стратегических задач и связанных с ними решения, которые направлены на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и создание новых и т.д. Разрабатывая такие решения важно анализировать не только внешние условия (экономические, правовые, социальные, природные), но и текущую деятельность компании.
При этом, реализация этих решении подразумевает применение практической деятельности, которая хотя и может быть отнесена к текущей, но уже подпадающей под описание стратегически управляемой. Похожие стратегические задачи ВИНК могут быть, к примеру, следующими:
- использовать наличные ресурсы или их перераспределять для решения тех или иных стратегических задач;
- привлекать внешние (дополнительные) средства, ресурсы в тех же целях;
- расширять или улучшать качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
- реконструировать отдельные звенья вертикального цикла движения сырья ;
- изменять или расширять географию рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;
- защищать окружающую среду.
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция – производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.
Цель вертикальной интеграции – рост компании. В качестве стратегического решения, является интегративной стратегией роста (Kotler, 1994) , см. «конкурентная стратегия».
Задачи звертикальной интеграции:
- защита компании от влиятельных конкурентов, поставщиков и клиентов;
- обеспечение безопасности поставок;
- обеспечение доступа к рынку и присутствия на рыннке;
- контроль сбытовых каналов и систем распределения.
Смысл вертикальной интеграции. Как правило, это включает в себя приобретение поставщиков и / или клиентов, это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкойСтепень вертикальной интеграции – уровень владения компетенциями, бизнес-процессами, технологиями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги от идеи и сырья – до системы распределения, продажи и потребления этих товаров и услуг.
Цель вертикальной интеграции – оптимизация всего процесса производства и, как следствие, рост прибыльности и стабильности бизнеса.
Задачи вертикальной интеграции:
- снижение трансакционных издержек;
- подконтрольность стадий производства
- уменьшить давление государственного регулирования, например, сократить объём налоговых поступлений;
- использование эффективной системы ценовой дискриминации;
- диверсификация производства и снижение общего риска хозяйствования;
- увеличение прибыли за счёт решения проблемы «двойной надбавки» или «двойной маржинализации».
Kotler, P. (1994). «Marketing management: Analysis, planning, implementation and control» (8th edn). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Chapter 3
Источник: www.marketch.ru
