Меня зовут Влад Вишняков я Бизнес-психолог и основатель it-стартапа OpenMinde. Хочу рассказать кейс, как изменение одной ошибки мышления позволило вырасти в бизнесе и деньгах X3. Многие найдут аналогичный баг у себя.
55 просмотров
В работу ко мне заходит Ильяс — серийный предприниматель, на данный момент — владелец кол-цента. Заходит с проблемой того, что никак не может выбраться за рамки 1 миллиона. Постоянно откатывается вниз на плюс-минус 300к.
При прояснении ситуации оказывается, что последние 3 бизнеса у Ильяса закрылись, выйдя на определенный уровень дохода. Общее у всех его бизнесов было то, что они были открыты по франшизе и в каждом из них был партнер.
Казалось бы, что такого? Но не в данном случае.
Почему человек всегда открывает бизнес по франшизе и всегда работает с партнером? Почему по итогу, партнер приводит бизнес к краху, когда оборот бизнеса доходит до определенного уровня?
Что за магия такая? Текущий бизнес Ильяс ведет самостоятельно, но не может, как я уже говорил, пробить потолок в миллион. Пытается искать себе директора в помощь с управлением. Внешне прикрываясь тем, что ему нужно делегировать дела и освободить время.
Как сделать x3 в обороте! Полезные советы от бизнес клуба Окружение!
Что происходит на самом деле? Пишу суть, так как иначе пост будет слишком длинным.
Ильяс подсознательно боится идти на конфликт. Мы проясняем детскую ситуацию, когда в школе он подрался на глазах у всех с одноклассников и проиграл. Эта детская история заставляет его по жизни использовать стратегию мирного решения конфликтов. Он всегда старается урегулировать все мирным путем, потому что боится “ввязываться в драку”. Не хочет быть в глазах других плохим человеком.
Эта стратегия заставляет его выбирать себе в партнеры людей с противоположным качеством, которых у Ильяса нет. Он начинает работать с жесткими и наглыми людьми. В итоге отдает им ответственность, так как чувствует, что в бизнесе, на определенном уровне, требуется жесткая хватка, которой у него нет. Он подсознательно ее избегает. Делегирует то, что собственнику нельзя делегировать — свои яйца.
В итоге прослеживается один и тот же сценарий: партнер перехватывает инициативу, принимает жесткие неверные решения и топит бизнес.
Страх самостоятельно выйти за 1 миллион сопровождается тем, что после этой суммы Ильяс понимает, что нужно будет взять свои яйца в кулак и управлять компанией жестко, что и пытается всеми силами избегать, делая это неосознанно.
Мозг хочет больше. Желания есть. Цели есть, а внутренней готовности — нет. Происходит конфликт и апатия. Бессилие и нежелание вообще развивать свое дело.
Подведу итог. Ответственность была возвращена. Внутренний стержень восстановлен. Яйца и хватка подняты на должный уровень. Рост в доходах за полгода X3.
Как-то так ребята. Если в бизнесе проблемы, то начинайте с головы, а не с инструментов.
Источник: vc.ru
Как сделать x3 в бизнесе?
Что такое Хосин Канри?(или X матрица)
Приближаясь к лету, многие из вас уже будут думать о следующих 12 месяцах. Начинается время формирования бюджетов следующего года. Вы думаете, что нужно достичь бизнесу, чтобы оставаться успешным? Каковы его цели? Какие проблемы нужно будет решить, чтобы процветать?
Чем Вам может помочь X матрица, в этих вопросах?
Стратегия является фундаментальной частью работы лидера. Вопрос заключается в том, разработана ли эта стратегия на основе предположений и мнений руководства, или же она изложена с учетом реальных данных и проблем и с учетом вклада остальной части организации? Описывает ли эта стратегия достижимые улучшения, которые имеют четкую корреляцию с достижением бизнес-целей? Понимают ли люди, каков их вклад в достижение этих целей?
Если вы пытаетесь ответить на эти вопросы, то развертывание стратегии через X матрицу может быть правильным подходом для вас.
В настоящей статье обзорно рассмотрим X матрицу, отзывы от ее использования. Практическую работы будем использовать уже в следующих статьях.
Как всегда, начнем с определения.
X матрица — это процесс управления, который увязывает как по вертикали, так и по горизонтали — функции и деятельность организации с ее стратегическими целями. Конкретный план — обычно годовой — разрабатывается с четкими целями, действиями, сроками, обязанностями и мерами. (Согласно Lean Lexicon)
Хосин Канри часто называют X матрицей и наоборот. Название X матрица появилось за счет четырех векторов, которые формируют матрицу.
Lean Lexicon продолжает объяснение того, как Хосин часто начинается как нисходящий процесс, когда начинается бережливое преобразование. «Однако после того, как основные цели установлены, он должен превратиться в нисходящий и восходящий процесс, включающий диалог между топ-менеджерами и проектными командами о ресурсах и времени, доступных и необходимых для достижения целей. Этот диалог часто называют ловким мячом (или немаваши), поскольку идеи подбрасываются как мяч ».
Одной из основных целей Хосин Канри является определение тех проектов, которые необходимы, но также достижимы, которые будут привлекать людей из разных подразделений и приводить к изменениям, чей положительный эффект будет ощущаться во всей компании.
Со временем, по мере постепенного преобразования, и компания становится более знакомой с этим процессом. Хосин «должен становиться все более и более нисходящим, причем каждая часть организации предлагает действиям высшего руководства для повышения эффективности».
Хосин и KPI.
По словам Флавио Пикки, президента Lean Institute Brazil, «Хосин выравнивает лидерство по горизонтали и вертикали, соединяя инициативы по решению проблем и улучшению на разных уровнях фирмы с организационными целями, избегая, таким образом, рассеянных усилий». В этой статье он обсуждает 10 стратегических проблем, которые хосин может помочь вам решить.
Сосредоточение внимания на критических проблем бизнеса
Другой член Lean Global Network, Кристофер Розер, определяет Hoshin как «комбинацию списка приоритетных дел и PDCA» . Этот момент расстановки приоритетов очень важен, потому что выбор целей, в которых мы хотим участвовать, имеет решающее значение для достижения постоянного успеха.
Это похоже на опыт завода Velux в Польше, который смог значительно сократить свой список KPI, используя Хосин Канри. «До того, как мы внедрили политику развертывания, мы тонули в данных и KPI, и люди были действительно сбиты с толку. Кроме того, мы использовали только некоторые из них. Хосин упростил нашу систему ежедневных встреч и ограничил количество отслеживаемых KPI (от 117 до 18 в одном случае). Это заставило нас пересмотреть наши цели и, в результате, дало всем четкое понимание своих обязанностей. В нашей новой структуре цели каскадируются сверху вниз, а проблемы обостряются снизу вверх ».
Что может дать X матрица?
Чтобы понять, насколько важно развертывание стратегии в бережливой организации, прочитайте Джима Уомака. Он описывает планирование хошин как один из трех ключевых элементов системы бережливого управления — вместе с мышлением A3 и ежедневным управлением — но также видит проблемы в том, как оно используется в большинстве организаций.
Джим пишет: «Планы Хосина разрабатываются на самом верху, и на нижних уровнях не дается обратной связи о доступных ресурсах или конфликтах между планами Хосина и существующими системами исполнения бюджета и управления с их KPI. […] Неудивительно, что инициативы по развертыванию стратегии, которые на первый взгляд кажутся очень впечатляющими, — все эти визуальные доски и комнаты для митингов — обычно не в состоянии завершить и поддержать их Хосин ». Вы должны принять к сведению предупреждение Джима: «Не задавайте критических вопросов о методе развертывания и реалистично оцените ресурсы, являющиеся основной причиной сбоя Хосин».
Одна из задач, которую бережливое мышление делает лучше всего — это облегчить работу. Если мы посмотрим на Хосин таким образом, мы можем сказать, что он фактически берет на себя работу менеджмента (в данном случае, разрабатывает стратегию и разворачивает стратегию) и разбивает ее на кусочки, чтобы ее было легко определить, отследить и выполнить.
Например, больница Валь д’Эброн, крупнейшая больница Каталонии, впервые применила X матрицу в медицинских учреждениях. По отзыву генерального директора больницы: «Хосин — это место, где стратегическое планирование и ежедневные операции объединяются. KPI, которые вы отслеживаете, используются для оценки эффективности планов, которые вы развертываете, и для обеспечения того, чтобы еженедельно, ежемесячно и ежегодно мы работали должным образом. Хосин отражает фундаментальные изменения, которые произошли в организационной культуре. В наши дни от руководства больницы исходят организационные цели, а не направления. На более низком уровне организации люди точно знают, что им нужно делать для достижения целей, которые в совокупности будут способствовать достижению этих общебольничных целей ».
X матрица очень сложна?
Короче говоря, x матрица позволяет вам сосредоточиться на том, что действительно важно для успеха бизнеса, и превратить цели компании в действенные элементы, которые могут решать люди на разных уровнях. Это, в свою очередь, определяет их роли и помогает им увидеть свой вклад в успех бизнеса (в этом смысле это отличный инструмент для стимулирования взаимодействия).
Одна из вещей, которая делает его довольно сложным, заключается в том, что менеджмент, как правило, страдает краткосрочностью, тогда как хосин канри (во многом как само мышление) работает лучше всего, когда ясная долгосрочная цель определена и доведена до сведения всех в организации. Когда вы разрабатываете свой хосин, рекомендуется составить план на следующий год (например) в контексте вашей долгосрочной миссии. Истинные стратегические цели не могут быть достигнуты в краткосрочной перспективе. Однако, если мы понимаем, как в полной мере использовать их, хосин канри может представлять собой мощный инструмент, который помогает нам организовать наше мышление и действия и определить шаги, которые нам необходимо предпринять, чтобы добраться до пункта назначения.
Возьмите, например, IOV, центр лечения рака, о котором мы упоминали ранее. Они полагаются на хосин канри для выполнения своей миссии по снижению бремени рака у людей — почетная, высокая цель, которая не может быть достигнута в краткосрочной перспективе.
Так сложно ли использовать хосин? Это зависит от поведения менеджмента, как напоминает нам Майкл Балле в статье о тренере Гембы. Он пишет: «Если его использовать в качестве метода планирования транзакций, он может включить команду менеджеров, создав дальнейшее разочарование, демотивацию и разъединение. Чтобы работать так, как нужно, Хосин Канри требует от руководства как четкого видения аспекта улучшения, так и сильной практики прогулок гемба, чтобы увидеть из первых рук реальность рабочих ситуаций и достаточно хорошо понять сильные и слабые стороны людей, чтобы иметь практические идеи. о том, как помочь им достичь своих собственных целей, даже когда они застряли «.
КАК НАЧАТЬ С ХОСИНА И КОГДА?
Нет правил, когда можно или нужно вводить X матрицу в управление, потому что каждая ситуация уникальна и требует своего подхода. Тем не менее, мы можем учиться на опыте больницы Vall d’Hebron. В своей статье Висенс Мартинес Ибаньес и Антони Кампос Рубиньо рассказывают нам: «Когда речь идет о хосине, самый важный урок, который мы извлекли, заключается в том, что вы не сможете сделать это, не создав стабильности в своих процессах и не ориентируя всех на одну и ту же цель. Если бы мы объяснили это в начале, мы бы не преуспели. Учитывая все вещи, вам почти нужно ждать, пока люди попросят о следующем продвижении в путешествии — когда они улучшатся до такой степени, что застрянут и им нужно перейти на следующий уровень ». Это важные идеи для интерьера.
Как только вы будете готовы приступить к своим хосин-усилиям, следующий вопрос, который вы зададите себе: «Как?». Должен ли я фокусироваться на проблемах на уровне процессов или на уровне организации?
В своей статье Вибе Нидждам пытается ответить на этот последний вопрос. «Простой ответ заключается в том, что вы должны начинать с тех проблем, которые хотите решить, при условии наличия системы ежедневной отчетности «. Куда бы вы ни принесли свой хосин, первое, что вы заметите, это заметное увеличение видимости проблем и возможностей для улучшения.
Примеры Вибе очень ясны:
- Начните с организационного уровня, и вы четко увидите, что вам нужно улучшить в общем потоке создания ценности. Что, в свою очередь, покажет, какой вклад вы должны ожидать от различных отделов.
- Начните с уровня процесса, и вы узнаете, как отдельные ячейки могут способствовать успеху этого процесса.
«Работа должна быть переведена в индивидуальный вклад от каждого уровня в организации. Или, на уровне процесса, от каждой ячейки в производственной области. Таким образом, пробелы вскоре станут легче обнаруживаться, а вместе с ними и возможности для улучшения ». — пишет Вибе.
Заключение.
Хотелось бы завершить статью выдержкой из статьи Марка Райха. В ней он дает нам очень мощную метафору для объяснения Хосина.
«Тело, в котором мышцы атрофированы, слабо, не адаптивно и не конкурентоспособно. Однако мышцам нужно что-то, с чем можно соединиться, что-то, что связывает их друг с другом. Отдельные мышцы должны быть выровнены по скелету, который обеспечивает общую цель. Таким образом, непрерывное улучшение и хосин дополняют друг друга, если практиковаться правильно.
Постоянное улучшение укрепляет организм. Так и Хосин объединяет все цели организации воедино.
Источник: dolean.ru
X-эффективность — что это такое: суть и теория в экономике
Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! В статье ниже рассмотрена концепция и теория X-эффективности в экономике, введенная Харви Лейбенштейном в 1966 году. Теория рассматривает понятие эффективности с позиции мотивации и конкуренции компаний на рынке. Подробнее о том что такое X-эффективность, в чем суть теории, ее история, а также другие особенности рассмотрены в статье далее.
- Что такое X-эффективность?
- Суть теории X-эффективности
- История X-эффективности
- X-эффективность и X-неэффективность
- Резюме
Что такое X-эффективность?
X-эффективность — это степень эффективности, поддерживаемая компаниями и бизнесом в условиях несовершенной конкуренции. Эффективность в этом контексте означает, что компания получает максимальную отдачу от своих вложений, включая продуктивность сотрудников и эффективность производства. На высококонкурентном рынке компании вынуждены быть максимально эффективными, чтобы обеспечивать высокую прибыль и продолжительное существование. Это неверно в ситуациях несовершенной конкуренции, такой как монополия или дуополия.
Суть теории X-эффективности
X-эффективность указывает на иррациональные действия компаний на рынке. Традиционная неоклассическая экономика исходила из предположения, что компании действуют рационально, что означает, что они максимизируют производство при минимально возможных затратах, даже когда рынки неэффективны.
Харви Лейбенштейн, профессор и экономист из Гарварда, бросил вызов убеждению, что компании всегда были рациональны, и назвал эту аномалию «X», что означает «неизвестность» или «x-эффективность». В отсутствие реальной конкуренции компании более терпимы к неэффективности своей деятельности. Концепция x-эффективности используется для оценки того, насколько более эффективной была бы компания в более конкурентной среде.
Харви Лейбенштейн (1922–1994) родился на Украине и был профессором Гарвардского университета, чей основной вклад, помимо x-эффективности и ее различных приложений в экономическое развитие, права собственности, предпринимателей и бюрократию, был важнейшей теорией минимальных усилий, которая направлены на поиск решения разорвать порочный круг бедности в слаборазвитых странах.
При вычислении x-эффективности обычно выбирается точка данных, представляющая отрасль, а затем моделируется с помощью регрессионного анализа. Например, о банке можно судить по общим затратам, разделенным на общие активы, чтобы получить единую точку данных для компании. Затем точки данных для всех банков будут сравниваться с использованием регрессионного анализа, чтобы определить наиболее эффективные с точки зрения x и на которые приходится большинство. Этот анализ может быть проведен для конкретной страны, чтобы выяснить, насколько x-эффективны определенные секторы, или трансграничного для конкретного сектора, чтобы увидеть региональные и юрисдикционные различия.
История X-эффективности
Лейбенштейн предложил концепцию x-эффективности в статье 1966 года под названием «Аллокативная эффективность в сравнении с X-эффективностью», опубликованной в журнале The American Economic Review. Аллокативная эффективность или эффективность распределения — это когда предельные издержки компании равны цене и могут иметь место, когда конкуренция в этой отрасли очень высока. До 1966 года экономисты считали, что компании эффективны за исключением обстоятельств, связанных с эффективностью распределения ресурсов. Лейбенштейн ввел человеческий фактор, при котором могли существовать факторы, связанные с управлением или рабочими, которые не увеличивают производство или не обеспечивают минимально возможные затраты в производстве.
В итоговом разделе статьи Лейбенштейн утверждал, что «микроэкономическая теория фокусируется на эффективности распределения ресурсов, исключая другие типы эффективности, которые во многих случаях гораздо более значимы. Более того, повышение «эффективности без распределения ресурсов» является важным аспектом процесса роста». Лейбенштейн пришел к выводу, что теория компании не зависит от минимизации затрат, скорее, на удельные затраты влияет x-эффективность, которая, в свою очередь, «зависит от степени конкурентного давления, а также других мотивационных факторов».
В случае крайней рыночной структуры — монополии — Лейбенштейн заметил меньшее усилие рабочих. Другими словами, при отсутствии конкуренции у рабочих и руководства меньше желания максимизировать производство и конкурировать. С другой стороны, когда конкурентное давление было высоким, рабочие прилагали больше усилий. Лейбенштейн утверждал, что для компании и ее способов получения прибыли можно получить гораздо больше, увеличивая x-эффективность вместо эффективности распределения.
Теория x-эффективности была спорной, когда она была представлена, потому что она противоречила предположению о поведении, максимизирующем полезность, — хорошо принятой аксиоме в экономической теории. Полезность — это, по сути, выгода или удовлетворение от поведения, такого как потребление продукта.
X-эффективность помогает объяснить, почему у компаний может быть мало мотивации для максимизации прибыли на рынке, где компания уже прибыльна и не сталкивается с серьезной угрозой со стороны конкурентов.
До Лейбенштейна считалось, что компании всегда рационально максимизируют прибыль, если только не существует острой конкуренции. X-эффективность предполагает, что компании могут работать с разными уровнями эффективности. Компании с низкой мотивацией или отсутствием конкуренции могут привести к X-неэффективности — это означает, что они предпочитают не максимизировать прибыль, потому что у них мало мотивации для достижения максимальной полезности. Однако некоторые экономисты утверждают, что концепция x-эффективности — это просто соблюдение компромисса между усилиями и досугом, максимизирующим полезность работников. Эмпирические данные в пользу теории x-эффективности неоднозначны.
X-эффективность и X-неэффективность
X-эффективность и x-неэффективность — это одно и то же экономическое понятие. X-эффективность измеряет, насколько близка к оптимальной эффективности компания на данном рынке. Например, эффективность компании может быть 0,85 x, что означает, что она работает на 85% от своей оптимальной эффективности.
Это будет считаться очень высоким на рынке со значительным государственным контролем и государственными предприятиями. X-неэффективность — это то же самое измерение, но основное внимание уделяется разнице между текущей эффективностью и потенциалом. Государственное предприятие на том же рынке, что и предыдущая компания, может иметь коэффициент x-эффективности 0,35, что означает, что оно работает только с 35% своей оптимальной эффективности. В этом случае компания может быть названа x-неэффективной, чтобы привлечь внимание к большому разрыву, даже если измеряется x-эффективность.
Резюме
- X-эффективность — это степень эффективности, поддерживаемая компаниями в условиях несовершенной конкуренции, например, в случае монополии.
- Экономист Харви Лейбенштейн бросил вызов убеждению, что компании всегда были рациональными, и назвал эту аномалию «X», что означает «неизвестность» или «x-эффективность».
- Лейбенштейн ввел человеческий фактор, аргументируя это тем, что могут быть разные степени эффективности, а это означает, что иногда компании не всегда максимизируют прибыль.
А на этом сегодня все про X-эффективность. Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!
Источник: tyulyagin.ru
