Каждый человек с раннего возраста входит в различные группы: семья, школьный класс, студенческая группа, армия, цех, отдел и т. п. У каждого человека есть определенный опыт взаимодействия в группе, сформировано собственное представление о процессах и явлениях, происходящих в ней. Такая же «картинка» имеется и у тренера. И с этой «картинкой» он идет к участникам в группу. Нередко возникает ситуация, когда «картинка» тренера, не подкрепленная пониманием организации как системы, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы, вступает в противоречие с «картинками» участников, вызывая различные негативные процессы в группе.
Незнание мелочей, нюансов современной бизнес — организации, является одной из основных проблем начинающих тренеров. Проповедуя позицию: «Я вам сейчас расскажу, как правильно», — с такой позицией тренер наталкивается часто на проверку его участниками на профессиональную пригодность. Часто начинающий бизнес-тренер ее не проходит.
Перед проведением программы по бизнес-проблематике, тренеру необходимо соотнести свои амбиции с актуальным уровнем собственной компетентности, глубоко изучить концептуальные основы построения, развития отечественной современной бизнес-среды. Это позволит ему не только чувствовать изменения и тенденции, но и повысить уверенность при взаимодействии с группой. Участники от тренера ждут знаний не только бизнеса вообще, но также владения отраслевой спецификой, понимание динамики происходящего в конкретных областях, знания организационных реалий.
Что должен знать и уметь бизнес-тренер? Программа обучения в Школе Тренеров Алены Сысоевой
Из каких источников начинающий тренер может получить знания об организационной реальности?
До 20 % нужной и важной информации можно черпать из современной деловой периодики. Остальные 80 % – работа тренера на предприятиях, в организациях, собственный управленческий опыт (если таковой имеется), анализ и систематизация организационной и бизнес-информации. Полезно черпать опыт у участников бизнес-тренинга. Общаться с коллегами, работать в профессиональных клубах.
Совершенствование тренерского мастерства, посещение семинаров и тренингов, проводимых другими тренерами, расширяющих понимание особенностей современной бизнес-организации – не просто желаемое, а необходимое требование для саморазвития.
2 ошибка: некорректное проведение диагностики запроса, невозможность увидеть, понять, вычленить актуальную проблему заказчика.
Умение сотрудничать с заказчиком, получать и анализировать необходимую для составления программы информацию – важные составляющие профессионализма бизнес-тренера. Случается, начинающие тренеры, приняв от руководства запрос, к примеру, на тренинг продаж, идут на эту программу без раздумий. Однако результатом работы может стать саботаж группы. Приходится быстро «перекраивать» тренинг. Худшим вариантом является «заваленная» программа, недовольство и нелестные отзывы заказчика.
Мнение заказчика является первичным и очень важным при подготовке программы и конструировании тренинга, но не всегда в полной мере отражает реалии в организации, заказавшей тренинг. Когда специалистом запрос на тренинг снят некорректно, если грамотно не проведена необходимая предтренинговая работа, то результат будет малоэффективным. Поэтому желательно, чтобы тренер на этапе диагностики получил различные «картинки» – видения проблемной ситуации от других управленцев компании. Например, он может провести встречи и беседы:
Как выбрать бизнес-тренера?
- С HR-директором;
- С тренинг-менеджером отдела обучения персонала;
- С руководителем, чьи сотрудники проходят тренинг;
- С руководителем департамента – заказчика тренинга.
Встречаясь с заказчиком бизнес-тренеру необходимо:
- Провести диагностику актуальной ситуации. Узнать, какие проблемы волнуют заказчика.
- Определить факторы, подпитывающие проблемы.
- Оценить эффективность уже проведенной организацией работы по решению проблем.
- Перевести бизнес-проблему непосредственно в тренинговую задачу, описанную в категориях планируемых изменений в учебной группе (фирме, организации).
- Определить, какой из компонентов, составляющих данную проблему, может быть решен с помощью тренинга, а какой – другими методами (консалтинг, коучинг, управленческие решения).
При квалифицированном снятии запроса тренер проясняет для себя, что ситуация, обозначенная заказчиком, возможно, должна решаться другими, вовсе не тренинговыми методами. Бизнес-тренер с заказчиком (его представителями) должен определить, какие изменения могут произойти на личностном, коллективном, организационном уровнях при проведении тренингового проекта.
3 ошибка: неграмотное разделение ответственности между тренером и заказчиком.
Некоторые руководители, пытаясь решить с помощью тренинга организационно-управленческие проблемы, стремятся всю ответственность за его результаты переложить на тренера. Чтобы избежать неприятных моментов, важно заключить контракт между тренером и заказчиком на проведение тренинговой программы.
Первый вопрос, который должен для себя прояснить тренер: «Кто в данной компании выступает заказчиком тренинга?» Как показывает опыт, справедливый вопрос может вызывать различные реакции у представителей организации: удивление, непонимание, обиду. Часто в ответ можно услышать: «Заказчиком выступает наша организация». Такая нечеткая, размытая формулировка требует уточнения или персонификации заказчика. Этим должностным лицом могут стать: Первое лицо компании – ее генеральный директор (это наиболее предпочтительный вариант), HR-директор, начальник департамента (структурного подразделения), в котором планируется проведение тренинга.
Распределение ответственности за процессуальную, результирующую составляющую тренинга между тренером и заказчиком отражается в контракте, в котором указывается:
- Что каждая из сторон будет делать на всех этапах тренингового проекта;
- За что каждая из сторон будет нести ответственность.
Желательно составить контракт в письменной форме. Этот шаг не является демонстрацией недоверия, проявляемого сторонами друг к другу, а, скорее наоборот, показывает серьезность намерений заказчика и тренера, высокую степень их ответственности за результаты совместной работы.
Важно обсудить позиционирование предстоящего тренинга в компании. Под этим термином понимается роль или значимость тренинга в организационной жизни. Результат проведенного позиционирования – формирование у участников четких адекватных ожиданий, позитивной мотивации на работу в тренинге, понимание важности программы, способствующей повышению собственного профессионализма.
Нередко можно встретить ситуации, когда тренинг преподносится участникам как наказание за низкие показатели в профессиональной области. В этом случае у участников формируется негативная установка: как в отношении тренинга, так и ведущего программы. Здесь бизнес-тренеру необходимо постараться в начале работы для того, чтобы снять сопротивление группы. В противном случае теряются драгоценные ресурсы – время, энергия участников и тренера.
4 ошибка: неграмотное позиционирование в группе бизнес-тренера при проведении тренинга и взаимодействии с участниками.
Проблема начинающих тренеров с позиционированием в группе, как правило, обусловливаются средой, из которой они перешли в сферу бизнес-тренинга. Тренеры, практикующие психологические приемы, иногда отличаются панибратским стилем ведения группы, стремлением достичь не столько бизнес-результата, сколько «всеобщей любви и преданной дружбы».
Такой тренинг может превратиться в группу со спонтанной динамикой или группу личностного роста. А заказчику после чудо-тренинга, возможно, придется подыскивать сотрудникам квалифицированных психологов для индивидуальной работы. В будущем, прочитав в резюме тренера слово «психолог», он наверняка откажется обучать сотрудников этим тренером.
У тренеров-падагогов другие перекосы: преподаватель априори имеет авторитет, связанный с его местом в образовательном процессе. Он привык позиционироваться «сверху», «над», быть выше обучаемых. Ему привычнее роли эксперта, «альфа-знатока» темы. Соответственно, стандартными в традиционном образовательном подходе являются «субъект-объектные» отношения обучающего и обучаемых.
И становясь бизнес-тренером, преподаватель выбирает привычную для себя ролевую позицию эксперта. Однако при непродуманности роли учителя, тренер сильно рискует. Наверняка его «учениками» будут успешные, взрослые, сильные личности, знающие в бизнесе толк. Если тренер завоюет авторитет, обучаемые будут внимать каждому слову. Но чаще сценарий проходит по менее конструктивному пути: «ученики» начинают тестировать «учителя» на профессиональную компетентность в той области, которой посвящен тренинг.
Занимая эту ролевую нишу, компетентность тренера должна быть адекватной компетентности участников тренинга. Чтобы не сформировать самому проблемную ситуацию, связанную со своим позиционированием, начинающим тренерам выигрышнее в группе профессионалов выступать как организатор процедур. Задача – создать комфортную среду взаимодействия, обмена своим опытом.
Эта ролевая тренерская ниша гораздо удобнее, безопаснее и результативнее. В позиции организатора процедуры бизнес-тренер может участникам позволить «помериться» своими личностными, профессиональными качествами. Это полезно для тренинга, обогащает процесс новым опытом.
Независимо, какую ролевую позицию занимает тренер, он должен четко владеть технологиями шеринга и рефлексии. Важен навык делать содержательную «выжимку», извлекать «сухой остаток» из тренинговой процедуры, структурировать полученный участниками опыт.
И здесь возникает 5 ошибка: неумение тренера грамотно выстроить логику тренинга, осуществить подбор либо конструирование тренинговых процедур для получения заявленных в программе изменений.
Часто встречается ситуация, когда тренер, не зная особенностей текущей организационной и бизнес-специфики компании, предлагает участникам для работы кейс, взятый из сборника зарубежного автора. Конечно, это может быть очень хороший кейс, но он декларирует механизмы бизнес-среды иностранных компаний, их корпоративную культуру, особенности управления. Такой материал непонятен нашим людям, он из другой реальности. Чуждость примеров может вызвать сначала смех, иронию, а затем раздражение, сопротивление и даже агрессию группы.
Конечно, воспользоваться чужими удачными наработками – большое искушение. Но участники тренинга, заказчик и сам тренер живут в специфических условиях отечественной деловой среды. Поэтому тренинговые процедуры следует конструировать на понятном языке, на материалах их собственной практики. Хотя бы на опыте отечественных организаций. Это важный критерий профессионализма тренера.
6 ошибка: слабые навыки в управлении групповой динамикой в бизнес-тренинге.
Отношения психотерапевта либо психолога при взаимодействии с участниками строится с использованием диагностических, коррекционных процедур. Бизнес-тренинг от группы личностного роста и психотерапевтической группы отличается распределением ответственности.
В групповой психотерапии за результаты работы группы ответственен психотерапевт или ведущий. В бизнес-тренинге – каждый участник группы (тренер, заказчик, «ученики»). Каждая из сторон должна понимать конкретные цели проводимого мероприятия. Неумение донести цели работы, не грамотно проводимый шеринг и вывод участников в рефлексивную позицию вызывают негативные реакции группы.Новоявленные тренеры в области бизнес-образования часто не осознают, какова разница в способах реализации процедур в различных тренинговых программах, остаются в рамках своих прежних стереотипов работы. «Зачем мы здесь?» – подобные вопросы нередко можно услышать на занятиях начинающих бизнес-тренеров.
Предложенная тренером и проведенная в группе ролевая игра или любая другая тренинговая процедура полезна, если тренер грамотно реализует ее:
- Четко задать ее миф;
- Корректно провести ее в группе;
- Грамотно организовать обсуждение проведенной процедуры, провести анализ материала.
К сожалению, подход к построению и проведению тренинга по принципу «игры ради игр», «процедуры ради процедур», характерен для многих начинающих тренеров.Результаты тренинга – это запланированные изменения, и каждая реализуемая в группе процедура должна работать на этот результат. Должен быть аргументированный ответ на вопросы: «Зачем я это делаю? Какой вклад данная процедура вносит в продвижение участников к запланированным результатам?» Он должен держать в голове четкий алгоритм работы по достижению целей тренинга. При этом поведенческая гибкость тренера, его переключаемость являются важными вехами эффективности проводимой им процедуры.
7 ошибка: Когда бизнес-тренер неспособен реагировать гибко и оперативно на поведенческие проявления сотрудников, групповые динамические феномены.
Характеристиками хорошего тренера являются креативность, спонтанность, уверенность, чувство юмора. Напротив, нежелание учиться, привычка пользоваться чужими тренингами от «Здравствуйте» до «Всем спасибо» превращают потенциального тренера в прилежного студента, зубрящего уроки. Что он может дать нового, кроме и так доступной в литературе информации? Конечно, можно пользоваться разработками своих коллег. Даже рекомендуется.
Однако профессионал должен обладать достаточной гибкостью, чутьем и творческим подходом к работе, чтобы создать программу «под клиента». Должен быть способен при необходимости менять программу кардинально для получения запланированного результата. Имея свой, удобный и емкий «чемоданчик методических средств», а также обладая пониманием групповых динамических феноменов и быстрой ориентацией и переключаемостью, тренер способен справиться с любой ситуацией.
Работа над ошибками
Бизнес-тренеру важно не просто чувствовать состояние группы, но и понимать актуальность рассматриваемой проблемы именно для этих участников. Важным навыком также является конструирование процедуры «под конкретную организацию». Несерьезное отношение к самообразованию, непродуманный набор универсальных упражнений «для любой ситуации» повлекут определенные проблемы во взаимодействии.
Тренинг – прежде всего, тщательно подготовленная… импровизация. Знание тренером своих ошибок и понимание причин их возникновения являются составными элементами его профессионального мастерства. Чтобы проводимые тренером программы были эффективными в плане наступления изменений на личностном, групповом и организационном уровнях, тренер должен периодически проводить «работу над ошибками», работая с супервизором или в группе своих коллег, а также посещать тренинги для тренеров.
Источник: rb.ru
Почему вы не «ленивое животное» и вам не нужен «волшебный пинок», или Шесть причин сменить фитнес-тренера
В спортзале можно получить не только физическую, но и психологическую травму — если неправильно подобрать тренера. По каким признакам вычислить «токсичного» или просто неграмотного тренера, объясняет ведущая телеграм-канала «Утром ЗОЖ, вечером кутеж», фитнес-тренер, спортивный нутрициолог и специалист по этике в фитнесе Александра Гриева.
Изначально я хотела назвать эту статью «Эмоциональное насилие в спортзале», но потом решила всё же смягчить формулировку. Это, однако, не означает, что ситуации, о которых пойдет речь ниже, незначительны или притянуты за уши. Эти истории, равно как и другие моменты эмоционального насилия, точно так же заставляют человека сомневаться в себе и своих силах, оставляют сильный негативный отпечаток, который годами влияет на качество жизни — хотя бы тем, что после этого человек может быть не уверен, что тренировки могут вообще принести хоть что-то хорошее.
Не будет преувеличением сказать, что часто мы приходим тренироваться, уже находясь в довольно смешанных чувствах по поводу своего тела и/или психологического состояния.
Вопреки распространенному мнению, недостаточно «просто» преодолеть лень и сопротивление и оказаться на пороге спортзала. В этот момент челлендж только начинается. Теперь надо найти тренера, который будет внимательным и знающим, сразу вникнет в суть запроса и будет поддерживать на пути к вашим целям.
Однако вскоре может выясниться, что не все тренеры одинаково полезны и что довольно часто они не только не помогают справиться с проблемой принятия себя, но и усугубляют ее.
В 2018 году при участии 800 тысяч женщин был проведен опрос на тему негативного опыта взаимодействия с фитнес-инструкторами. Вот его результаты:
Если вы клиент
Никому не приятно быть вешалкой для ярлыков. Если тренер вас не слышит и упорно продолжает говорить и давать одно и то же — значит, перед вами либо человек, которому не хватает знаний, чтобы удовлетворить именно ваш запрос, либо человек с синдромом Бога. Что из этого хуже, неизвестно. Что же касается «подпольных» решений — как профессионал тренер может вам что-то советовать, но точно не может решать за вас.
Если вы тренер
Изучите теорию интерсекциональности — идею о том, что опыт человека не может быть воспринят как простая сумма всех его частей, а значит, если к вам приходят на занятия три молодые матери, то это будут три совершенно разные истории, требующие разного подхода.
Если вам не нравятся или не близки цели клиента (скажем, если клиент склоняется к профессиональному спорту с его большой нагрузкой и жесткими ограничениями, а ваша ниша — мягкие групповые занятия), то есть смысл честно сообщить о своем подходе, и если клиенту он не близок, порекомендовать кого-то из своих коллег, кто мог бы больше ему подойти.
Проблема № 3. Явное или замаскированное хамство
Как-то раз в фейсбуке я наткнулась на шутливое обсуждение, уместно ли тренеру во время занятия напевать песню «33 коровы». Оно бы так и осталось шутливым, если бы участвующий в нем тренер не пытался изо всех сил отстоять позицию, что это его любимая песня и клиентам придется это принять (место для фейспалма).
Пренебрежительное и унижающее отношение в среде фитнеса, спорта, танцев и других телесных активностей стало будто легитимным и повседневным, и часто тренеры чувствуют себя вправе в глаза называть человека «неуклюжей коровой», «жирдяем», «дрищом», «ленивым животным» и тому подобными словами.
Это довольно активно поддерживается самими клиентами: нередко можно услышать, как они ждут от тренера «волшебный пинок» и мотивацию «поднять ленивую жопу с дивана».
Если вы клиент
Распознать газлайтинг бывает непросто, потому что всё будто говорит о том, что это вы что-то не поняли или не знаете. Однако затем вы и пришли в спортзал и наняли тренера, чтобы узнать и научиться. Вы имеете право не иметь ни малейшего понятия, где находится ваша левая нога, — и задача тренера состоит в том, чтобы дать вам возможность научиться. Поэтому в зале не бывает глупых вопросов клиентов, бывают глупые ответы тренера.
Если вы тренер
Находясь в сфере фитнеса 24/7, легко забыть, что обычные люди не обладают знаниями, которые кажутся вам элементарными. Наверняка, начни они ждать от вас информации по их профессиональной области, вас тоже хватило бы ненадолго.
К тому же клиент, скорее всего, придет к вам, уже имея в голове кипучую смесь из статей типа «10 упражнений на пресс к лету» и «15 продуктов, от которых точно стоит отказаться». Именно вы можете оказаться маячком адекватности в этом хаосе, поэтому воспримите доверие клиента как комплимент.
И как всегда: честнее ответить «не знаю», если вы правда не знаете, и взять паузу, чтобы посмотреть материалы и ответить на вопрос позже; это сделает вас только профессиональнее в глазах клиента.
Найти «своего» тренера, с которым будешь на одной волне, — большая удача. Несколько лет назад одним из лучших советов было «смело выбирай того, кто во время занятия смотрит на клиента, а не в телефон». Это шутка, конечно, но суть передает верно. Придя в зал, дайте себе время присмотреться к разным тренерам: как они взаимодействуют со своими клиентами, куда смотрят во время упражнений, о чем говорят.
Может показаться, что в спортзал нужно идти, как на войну: готовым почувствовать вину, отчаяние, получить травму и даже умереть (потому что «если не сдох — значит не тренировался»). Но такая точка зрения, охотно распространяемая всевозможными инстаграм-гуру, основана на садистско-мазохистском подходе к собственному телу и мотивации, транслируемой через стыд.
Любительский фитнес существует в первую очередь для поддержания активности, здоровья и высокого качества жизни — всё это невозможно без уважения к себе и здорового психологического фона.
Надеюсь, что эти советы помогут вам лучше понимать свои ощущения от процесса тренировок и взаимодействия с тренером, а главное — помнить, что спортзал может быть не только полем битвы, но и хорошим приветливым местом, и все от этого только выиграют.
Источник: knife.media
Не ждите помощи от бизнес-тренера
Даже лучший тренер сравним по своей эффективности для компании всего лишь с управленцем третьей категории. По психологии он госслужащий, а не настоящий предприниматель или менеджер, то есть он «эффективен», пока работает на свой карман, звездится или работает по шаблону. А большинство российских бизнес-тренеров относится к четвертой категории и еще ниже. Впрочем, ситуация в бизнес-образовании и на Западе не намного лучше. Там своих шарлатанов хватает, только они чуть «культурнее».
Так зачем мы тратимся на «учителей», «учим» сотрудников и пытаемся «учиться» сами?
Начну с классификации бизнесменов и менеджеров по реальной эффективности.
Бизнесмен первого ранга: любит трудиться, сам успешно управляет бизнесом и постоянно воспитывает (непроизвольно) эффективных менеджеров и бизнесменов. Его бизнесы дают доход, устойчивы, а в кризисы или при усилении конкуренции он все равно находит способы заработать.
Бизнесмен второго ранга: любит трудиться, сам успешно управляет направлением, отделом, реже — компанией, но никого не воспитывает. При этом у него работают эффективные сотрудники — «винтики» и партнеры — каждый хорошо на своем месте, они хорошие интеграторы и клиентщики. Но такие бизнесмены в одиночку успешный бизнес не построят. Им чего-то не хватает.
Возможно, как раз умения растить управленцев. Специалистов они растят хорошо. В кризис «держат» удар, но вряд ли придумают и решатся осуществить что-то новое.
Бизнесмен третьего ранга: любит трудиться, способен улучшить работу отдела/направления/группы, но он не умеет управлять людьми. Он — системный менеджер, который управляет налаженной системой. Если нужно что-то менять, он не сумеет мотивировать людей на работу в неопределенности и нестабильности. Люди от такого, скорее всего, уйдут.
А если и останутся, он будет постоянно метаться между двумя крайностями — спасти компанию и быть добрым с сотрудниками. Руководитель-добряк точно потеряет работу, потому что отдел перестанет ему подчиняться.
Бизнесмен четвертого ранга: не любит трудиться «в поте лица», но любит «звездиться». Ему не хватает ума, образованности и желания, чтобы улучшать работу отдела/направления/группы. Не умеет управлять людьми в ситуациях, когда нужно выбирать между личной выгодой и пользой для компании. Зато он нравится руководителям (какое-то время, до серьезного испытания) и успешно выбивает хорошие условия труда для сотрудников.
Почему же люди так активно бегут на тренинги последние лет двадцать? Да потому что вузы не учат профессионалов, а заводы и фабрики закрывают свои управленческие школы. Вспомните, как люди цехами уходили на вещевые рынки во времена перестройки. Пропали те, кто мог научить хоть чему-то, а их место заняли недавние выпускники западных тренингов, которые усвоили только простые правила продаж и переговоров.
Современный российский тренер по своему уровню умений и отношению к реальному бизнесу похож на вузовского «препода», его даже со школьным учителем сравнить трудно.
В области управления есть свои объективные сложности. Школьный учитель хотя бы знает свой предмет. Биология, математика, физика — у этих дисциплин есть многовековая научная основа. Учитель умеет передавать знания. Конечно, он учит не самым передовым знаниям и умениям, но все же наша система образования рассчитана на то, чтобы квалификация учителя постоянно повышалась.
А в менеджменте базовые концепции появятся еще не скоро.
Когда я учился на факультете психологии, нам читали спецкурсы по лидерству и коллективообразованию. Эти спецкурсы — не практика, а набор теорий. Менеджеру это вряд ли пригодится. А чему тогда учить? Надо учить тому, как действовать, как вести дела.
Помните первые тренинги? Они развивали навыки общения. Люди садятся кругом и разбирают, как они влияют друг на друга. Это уже не сухая теория. Но и тут не хватает целей, которые стоят перед настоящими рабочими группами, мы не чувствуем жесткой иерархии, ресурсы не ограничены, сроки не горят и ответственность не пугает.
Людям понравились такие занятия, теперь любые навыки развиваются в таком «кружке». Тренинги превращаются в приятный (или не очень) способ провести время.
У кого «учились» наши будущие тренеры? Звезда массовых (до 150 человек) тренингов Джон Д. Митчел — сокращенный начальник отдела кадров «Texas Instrumental Idaho». Линда Мэйс (в 1990-е она собирала по 6 тыс. за тренинг с одного человека) — начала преподавать после того, как разорился ее массажный салон в Иллинойсе. Оскар Зицмайер (в 1993—1995 годах курировал «сервисную политику» московских супермаркетов) — бывший диспетчер аэропорта Хитроу в Британии (ссылки взяты из статьи Александра Сивогоривова, бывшего коммерческого директора «Евросети»).
Я знаю наших ведущих бизнес-тренеров. Они хорошо говорят, тесно общаются с группой и умело ей управляют, поэтому легко гасят любое напряжение в зале. Только настоящего бизнес-опыта у них нет. В лучшем случае — они владеют этой самой тренинговой компанией в несколько человек и оборотом от 100 тыс. до 1 млн (до кризиса). Но управлять людьми в рыночных условиях они не умеют.
Чему они научат менеджеров, у которых дневные обороты превышают 2 млн.?
Станут ли тренинги эффективнее, если внедрить схему Килпатрика или KPI? Нет. Они потому так туго и внедряются, что сразу показывают неэффективность обучения. Кто же из тренеров или HR одобрит систему, которая показывает, что обучение бесполезно?!
Чему вас научит «препод», если он сам ничего не умеет в бизнесе, кроме как зарабатывать на обучении? А между тем выпускников MBA и тренингов тренеров становится все больше. Образовательные программы из многомесячного труда превращаются (особенно в Москве) в однодневные тренинги и увеселительные «командообразования».
В коучинге происходит то же самое. Сравните, сколько известные наставники зарабатывают непосредственно коучингом и сколько обучением (!) коучингу? Смело заявляю, основной доход им приносит обучение, а не практика. На рынке есть люди, которые способны чему-то научить, но они зарабатывают в разы больше «коучей-тренеров», поэтому в наставники не рвутся.
Картина тренингового рынка выглядит удручающей. Так и есть. Но выход понятен. Он будет труден и долог. В нынешнем виде рынок бизнес-тренингов будущего не имеет.
Собственники не станут тратить свои деньги на то, чтобы у их менеджеров появились непонятные навыки для непонятных целей.
Бизнес-образование завоевало популярность в России за двадцать лет. Тренеры не обременяли себя методологией, они осваивали бюджеты. Сейчас придется озаботиться методологией. Ведь понятно, что собственник и менеджер учатся по-разному. Управленец в малом бизнесе и среднем — это тоже разные навыки.
Кто-то готовит руководителя «под свою компанию», а другому нужен универсал, который чувствует себя уверенно в разных бизнес-стихиях.
Бизнес-образование может развиваться разными путями. Например, успешные руководители компаний учат своих молодых коллег. Возрождаются «заводы-втузы», которые растят для предприятий собственных управленцев, — примерно в этом направлении движутся «корпоративные институты». Развиваются вузы (прежде всего — MBA), которые «учат» не знаниям, а умениям — менеджерским и коммуникативным, развивают волевые и личные качества, «учат учиться».
А тренинги в этом возможном будущем воспитывают в людях конкретные навыки в нижнем звене рынка образования. И ведут их люди, которые сами отлично делают то, чему учат других.
Источник: www.kaus-group.ru