Вопрос операционки – краеугольный камень всего бизнеса. Владельцы и руководители могут генерировать гениальные идеи, придумывать революционные технологии, мечтать о лучшем в мире сервисном обслуживании клиентов, но всё упрется в менеджера, консультанта или исполнителя, который может напортачить. Выход? По мнению управляющего персонала – взять все процессы под свой контроль, от рутинных повседневных задач, до построения стратегии развития бизнеса. Итог такого подхода очевиден: увеличение стресса, снижение качества контроля, отсутствие времени на действительно важное стратегическое видение и на борьбу с конкурентами.
Что должен, а чего не должен делать предприниматель?
Любой бизнес строится по одной из четырех моделей, где руководитель играет определенную роль:
- Предприниматель – открывает возможности, создает новый продукт, увлекает покупателей, исполнителей за одной общей целью в светлое будущее. Каждый новый проект – это вызов, каждая задача – это спринт, гонка за успехом.
- Управленец – строит эффективную команду, систематизирует процессы, как опытный военачальник бросает силы на новые задачи, шаг за шагом приближаясь к победе.
- Инвестор – вкладывает деньги и хочет получить значительно больше. Смотрит на свой бизнес через призму баланса доходов и расходов.
- Специалист – владелец или руководитель является самым опытным, знающим, толковым человеком в своей нише и старается приумножить свои умения с помощью коллектива.
Ну и где здесь операционка? Всё верно! Задача руководителя – сделать так, чтобы бизнес хорошо работал без его ежеминутного участия! Если вы не можете закупить канцелярию в офис без надзора, если у вас нет возможности спокойно взять отгул или выходной, чтобы не произошло катастрофы, значит что-то пошло не так.
3 секрета выхода из операционки / Александр Высоцкий
Многие руководители мыслят совершенно неправильно, получая удовольствие от признания собственной незаменимости, они героически сражаются с проблемами, как гениальные хирурги делают операции внутри собственной компании, не останавливая работу ни на минуту! Они приходят домой, выжатые как лимон, но с чувством удовлетворения от покупки кресел или столов по самым низким ценам. И… спустя пару лет, бизнес банкротится… не спасают сэкономленные деньги на канцелярии, сотни и тысячи управленческих решений, баталии с сотрудниками и всесторонний надзор.
Операционка – она как плесень
Без операционной работы не обходится ни один бизнес. Это комплекс периодически повторяющихся действий по организации работы для получения дохода. Проще говоря – вся та рутина, съедающая массу сил, времени и энергии. В определенных условиях «споры» операционки прорастут и начнут разрушать бизнес, сковывая руководителя срочными задачами, кризисами, мелкими поручениями.
Когда это может случиться? Примеров может быть масса:
- Увеличение штата сотрудников – до определенного момента работа внутри компании идет хорошо, но стоит добавить 5-10 новых сотрудников, и всё идет наперекосяк.
- Появились нестандартные задачи – руководитель отвлекается на новое направление, а бизнес падает в штопор без контроля налаженных процессов.
- «Управленец» в погоне за оптимизацией бизнеса сильно увлекся и всецело ушел в текущие проблемы, напрочь забыв о развитии, создании ценности бизнеса.
Получается, что чем раньше владельцы и руководители выйдут из операционки, тем больше у них появится времени на формирование бренда и продвижение бизнеса? БИНГО! Пока «специалисты» и «управленцы» сфокусированы на мелочах, другие («инвесторы» и «предприниматели») готовы рисковать, пробуют новые ниши, мыслят стратегически. Во всех великих компаниях, достигших мирового признания и капитализации в миллиарды долларов, руководители занимались только теми задачами, которые не хотели никому делегировать, потому что они им нравились.
Как выйти из “операционки” и перестать тушить пожары. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
Антидот – рецепт выхода из операционки
- Шаг первый – признать, что причина операционного хаоса именно в неправильном управлении. Попытки всё контролировать и всё успеть лишь усугубляют ситуацию.
- Шаг второй – проанализируйте свою работу, определите, какие роли для вас лучше подходят? Выслушайте мнения подчиненных о своей работе и сосредоточьтесь на стратегических планах.
- Шаг третий – начните получать удовольствие от больших целей, выработайте «аллергию» на мелкие рутинные операции и старайтесь их чаще делегировать.
- Шаг четвертый – уберите из перечня своих обязанностей всё, что вам не интересно, и что могут качественно выполнять другие люди.
- Шаг пятый – используйте современные технологии для автоматизации процессов. Это ключ к свободе, наглядному контролю, гибкому управлению, простому масштабированию.
- Шаг шестой – ставьте задачи по технологии SMART, применяйте эффективные технологии делегирования, обязательно учитывайте квалификацию и мотивацию сотрудников.
- Шаг седьмой – автоматизируйте процесс постановки и контроля задач с помощью подходящих инструментов. Например, Trello, Битрикс24, Мегаплан.
ЛайфХак
В сервисе Битрикс24 ( как в платной, так и в бесплатной версиях) есть готовый функционал для автоматизации процесса делегирования. Воспользуйтесь модулем «Задачи и проекты» ,чтобы выполнить шестой шаг и седьмой шаг
Источник: dzen.ru
Как руководителю агентства выйти из операционки?
Каждый руководитель желает выйти из операционки. Для реализации данного процесса важно глубоко изучить вопрос, узнать, какие процессы и моменты необходимы для дальнейшей работы и выстраивания системы.
От хаоса к системе через регламенты и процессы
Основными компонентами внедрения системы управления являются:
- Ключевые показатели. Помогают определить степень достижения целей или оптимальности процесса.
- Бизнес процессы. Позволяют автоматизировать и делегировать рутинные задачи.
- Система контроля. Помогает отслеживать действия сотрудников.
При переходе из операционки важно использовать каждый элемент системы правильно для получения корректных результатов.
Управление по ключевым показателям
Самым первым этапом необходимо выбрать верное направление. В этом помогут ключевые показатели («компас» в мире бизнеса, на который нужно ориентироваться при выборе маршрута). Работа по построению системы управления по целям должна начинаться с этапа выделения ключевых показателей (компания, отделы и сотрудники), которые имеют уровни масштаба.
Например, доля рынка компании – это крупный показатель. Чистая прибыль относится ко всей компании сразу, нельзя выделить кого-то конкретного. Объём продаж – меньший показатель, за него может отвечать отдел или конкретный человек (руководитель отдела продаж или коммерческий директор). Также можно выделить отдельным показателем выработку чел/часов.
Важно помнить, что основной показатель в бизнесе – это прибыль. Она является слишком абстрактной для сотрудников, поэтому для правильного понимания личного влияния на данный показатель важно выделить именно его ключевые показатели. Таким образом, необходимо выделять и закреплять показатели за каждым сотрудником.
Например, вы поставили цель – повысить прибыль в следующем месяце на 10%. Если собрать всю команду и обозначить ее, все глубокомысленно покивают и разойдутся по своим делам, не понимая своих дальнейших действий. Однако если разобраться в том, какие показатели нужно повысить, чтобы прийти к цели, двигаться к её достижению будет проще.
Прибыль можно повысить за счет роста продаж через повышения количества заявок и рост конверсии из заявки в продажу. Первый показатель – это объём продаж, второй – конверсия из заявки в сделку. Таким образом, для повышения прибыли нужно выполнить ряд других показателей. Их норма выполнения зависит от ваших целей и ресурсов.
При внедрении данных целей важно:
- Закреплять за каждым сотрудником отдела и направления в компании личные ключевые показатели.
- Объяснять работникам, как они могут влиять на достижения задач.
- Учитывать ключевые показатели в должностной инструкции (ДИ) сотрудника, на которые он влияет, и способы их достижения. Лучше всего разработку ДИ начать с описания действий сотрудника для реализации целей в компании, показателей, которые это учитывают. Дальше необходимо описать действия для достижения целей, это позволит избежать кадровой проблемы.
При внедрении показателей необходимо учитывать следующие принципы:
- Декомпозируя показатель большего масштаба на несколько менее масштабных, можно получить более управляемый процесс его достижения.
- Под рост показателей важно выделять дополнительный ресурс, ставить план по лидам выше за счет роста рекламного бюджета и подключения новых каналов.
Руководители часто совершают следующие ошибки в работе с ключевыми показателями:
- Не привязывают мотивацию к показателям, пишут должностную инструкцию неверно.
- Показатели получаются «оторванными» от реальности.
- На показатели сотрудники или команда не могут влиять напрямую.
- Выбраны неправильные показатели (влияют не на то или не так). Например, решили сделать новый сайт с нуля для повышения продаж, улучшить дизайн для повышения конверсии, а продаж так и нет.
В итоге, при работе с ключевыми показателями важно взвешивать все риски при декомпозиции и выбирать те способы, которые легче смогут привести к достижению необходимых показателей.
Как передать ответственность команде. Формирование бизнес-процессов
После формирование ключевых показателей необходимо выстроить бизнес-процессы. Их главная цель – повышение объёма и скорости достижения ключевых показателей. Процессы формируются ради показателей и являются их частью, а не наоборот. Основными компонентами бизнес-процессов являются:
- Стандарты – инструкция, описывающая ряд операций (например, как правильно выполнять настройку рекламных кампаний).
- Процессы – процедура оказания услуги (например, разработка кампании от передачи клиента из отдела продаж до подписания акта о принятии).
- База знаний – то, что объединяет стандарты и процессы в удобный формат, который позволяет сотрудникам быстро находить важную информацию.
Внедрение бизнес-процессов позволяет делегировать работу подчиненным правильным образом и устранять системные ошибки путем адаптации к новым ситуациям, что ведет к повышению рентабельности, LTV, продаж и других важных ключевых показателей. Минусами внедрения является то, что они требуют написания и начертания, необходимо следовать бизнес-процессам и постоянно обслуживать их в плане актуализации.
Залогом составления успешных бизнес-процессов является наличие шести признаков:
- Назначен владелец процесса – тот, кто берет ответственность в рамках данного процесса управления ресурсом.
- Указан ЦКП (ценный конечный продукт) процесса и каждого его этапа. ЦКП – это то, ради чего производятся описанные действия в процессе.
- На каждый этап в процессе отведен срок его выполнения.
- В процессе отражены не только штатные действия, но и внеплановые. Если что-то пойдет не по плану, описанные действия позволят сильно разгрузить управленческий ресурс.
- Все решения бинарные – «ели так, то так».
Идеальный инструмент работы с процессами – майнд-мап (инструмент генерации идей). Он позволяет использовать только четкие инструкции и короткие команды, которые являются признаком хорошего управления.
Также для реализации бизнес-процессов важно следовать следующим стандартам:
- Перевод части бизнес-процессов в стандарты позволяет сотрудникам легко воспринимать и понимать их. Например, если в процессе «настройка рекламной кампании» есть блок «сбор семантического ядра», то упаковка его в виде майнд-карты будет плохой идеей, так как для таких вещей создается стандарт.
- ЦКП стандарта – это составная часть ЦКП бизнес-процесса. Они должны быть оформлены в виде документации.
Что такое онбординг
Онбординг – это набор инструментов, который знакомит нового сотрудника со стандартами и регламентами по его специализации. За него также должен назначаться ответственный (владелец процесса). Должностная инструкция – это стандарт, который закрепляет определенные функции соответствующего юнита.
Онбординг, как правило, обновляется теми сотрудниками, которые им занимаются, чтобы удержать их в актуальном состоянии. Также можно вводить стажировки для того, чтобы у сотрудников формировалась мотивация к их обновлению, так как тратить время на объяснения никому не хочется.
Все регламенты и стандарты должны быть объединены в единую базу знаний, у которой должен быть свой владелец. Его основная задача – изменение базы в случае необходимости.
Таким образом, важно выстроить системную работу с обновлением регламентов. Владельцы процессов обязаны вносить в них корректировки и знакомить с этим всех участников процесса. Также при внедрении руководители совершают частые ошибки с регламентом:
- Никто не помнит, где он находится и о чем там говорится.
- Регламент написали, утвердили, прочитали, но для жизни он непригоден.
- Регламент написали, утвердили, прочитали, но не соблюдают.
- Его используют только в штатных ситуациях, а когда что-то идет не по плану, что делать – непонятно.
- Регламент соблюдают только рядовые сотрудники, а вышестоящие или особо ушлые товарищи действуют, как хотят.
- Регламент соблюдают, но за его нарушение никому ничего не бывает.
- Регламент мешает работе. Без него можно сделать быстрее и эффективнее, но все участники страдают молча, и никто не предлагает его поменять.
Система контроля, как она работает
Система контроля состоит из трех ключевых инструментов:
- Планерка – инструмент контроля и актуализации.
- Дашборды – табло, на котором отображаются показатели.
- Ретроспектива – инструмент анализа и постановки новых целей.
Основной задачей руководителя является смена фокуса на контроль ключевых показателей и развитие бизнес-процессов через инструмент ретроспективы. Существует принцип: если хочешь что-то изменить, сначала измерь это. Он прекрасно подходит для системы управления. Чтобы показатели начали работать, а бизнес-процессы начали обеспечивать их выполнение, важно сделать их видимыми.
В каждой устойчивой системе есть свое табло показателей для каждого члена системы. Например, в школе табло показателей ученика – его дневник, учителя – классный журнал, всей школы – доска почета. В системе контроля примером дашборда может служить план продаж. У коммерческого директора уже видны каналы продаж, маркетинга, затраты и рентабельность, то есть общий объём продаж отдела – это табло системы сквозной аналитики.
Ключевым элементом системы является планерка. Когда все подготовительные этапы проведены и за сотрудниками закреплены KPI, необходимо внедрить систему, которая обеспечит своевременный сбор промежуточных показателей и постоянный контроль за ними. Таким инструментом служит планерка.
Планерки необходимо делать регулярными в каждом отделе, чтобы «держать руку на пульсе» всей системы и обеспечивать своевременный сбор промежуточных достижений по ключевым показателям. Работа с ними позволяет своевременно вносить корректировки в систему, не дожидаясь серьезных последствий.
Если не заниматься данной работой, а просто смотреть на дашборды, сотрудники найдут более интересные задачи и не будут выполнять ваши ключевые показатели. Если они прописаны в мотивации – в текучке часто сдвигается фокус. Задача планерок – вернуть его на необходимые показатели. Таким образом, важно собирать планерки по отделам не реже 1 раза в неделю, по компании – не реже 1 раза в месяц с участием собственника.
Ретроспектива – это процесс анализа движения по показателям. Её основной задачей является сбор обратной связи от команды о том, как можно улучшить данные показатели, привести их к плану (если они отстают) или наоборот сыграть на опережение показателей через дополнительный ресурс.
Задача руководителя в этом процессе – выступить модератором, наставником и дать сотрудникам решать задачу самостоятельно. В результате, как правило, рождается ряд задач, которые приведут к желаемому результату, если в команде не ликвидирована ответственность.
В ходе ретроспективы важно замечать системные ошибки, которые постоянно возникают на одном и том же месте. Задача команды в этом процессе – сгенерировать решение по изменению бизнес-процессов или стандарта, чтобы избежать ошибок в будущем.
Владельцы процессов на следующей ретроспективе или планерке должны доложить о внесенных изменениях и ознакомить с ними всех участников процесса. Так бизнес-процессы развиваются без участия собственника.
Основная ошибка, которую допускают многие руководители – тушат пожар собой, позднее забывая все как страшный сон, и вновь уходят в текучку. Ошибки – это ценная информация и точка роста для модерации бизнес-процессов и стандартов. Если не заниматься их регулярным сбором и не изменять процессы для недопущения их в дальнейшем, роста компании не будет.
Роль собственника в развитии агентства
Собственник – это генератор изменений. Важно помнить, что все они должны быть сведены к системе, иначе это влечет потерю времени и возврат к бегу по кругу.
Собственник может занимать любую роль в компании, но при этом он обязан соблюдать все регламенты и стандарты, приписанные данной ролью. Он также является наставником для своих руководителей. Чем выше уровень собственника, тем быстрее растут другие, поэтому есть смысл вкладывать время и деньги в свое обучение.
Таким образом, выйти из операционки – не значит ничего не делать. Зачастую это означает, что придется решать задачи следующего порядка сложности, в этом и есть рост.
Источник: yagla.ru
Операционка в бизнесе — выход есть!
Управление бизнесом можно сравнить с искусством. Поэтому многие предприниматели очень трепетно относятся к своему делу, вкладывая в его развитие не только рабочее, но и свободное время. Пребывание в эпицентре событий позволяет ему владеть информацией и осуществлять полноценный контроль.
Погружаясь с головой в процесс, каждый собственник хочет получить результат от своей деятельности. Но в потоке операционных дел и обязанностей есть риск упустить стратегические задачи и загнать бизнес в тупик. К тому же просто физически невозможно делать всю работу в одиночку, не получив при этом выгорание или срыв.
В данной статье разберемся, что такое “операционка” в бизнесе, зачем владельцу компании выходить из нее, дадим рекомендации и рассмотрим возможные проблемы на данном пути.
Что подразумевается под “операционкой” в бизнесе
Когда мы говорим “операционка”, для собственника бизнеса это означает выполнение однотипных и рутинных задач изо дня в день, которые не дают сосредоточиться на решении управленческих задач и стратегическом управлении. Хотя именно этим и должны заниматься директора компаний вместо операционной деятельности.
Например, руководитель, вместо поиска инвесторов, новых стратегий развития, способов завоевания рынка, увеличения продаж и прибыли, висит на телефоне, отвечая на вопросы клиентов, занимается собеседованиями и обучением сотрудников и утопает в бухгалтерии. Это образный пример, но часто бывает именно так и может продолжаться до нескольких лет. Поэтому важно в нужный момент распознать тревожные сигналы, пока бизнес не рухнул.
Это не говорит о том, что владелец бизнеса должен полностью ограничить себя от рутины, но и работать за других нецелесообразно. Поэтому лучше делегировать несколько задач другим людям — это будет самым подходящим решением.
Когда нужно выходить из операционки
Необходимо понимать, что погружение предпринимателя в решение многих рабочих вопросов, помимо управления, является нормой на определенной стадии развития бизнеса. Например, когда компания только открылась или работает первый год. На данном этапе процессы не отработаны, отсутствует четкая тактика и штат сотрудников не сформирован.
Владельцу компании даже полезно знать бизнес изнутри, чтобы контролировать качество работы и достоверность информации, предоставляемой сотрудниками. Иначе это может привести к самоуправству команды, что негативно скажется на репутации руководителя и подведет компанию.
Но когда бизнес расширяется, уже вряд ли получится справляться с делами в одном лице. Открытие новых точек, расширение штата и функций не позволит собственнику одновременно быть в нескольких местах и контролировать растущий поток информации и работ. В этом случае директору нужно сосредоточиться только на управлении и отказаться от операционных задач.
Поэтому рост компании — это первый и главный сигнал, указывающий на необходимость перемен и пересмотр функций управления.
Если вы предприниматель, управленец или специалист, то можете столкнуться с этой проблемой. И даже если компания недостаточно большая, то по наличию некоторых признаков можно понять, что пора выйти из операционки:
- вам постоянно приходится работать за нескольких человек;
- у вас больше года не было личного времени, выходных и отпуска;
- большую часть времени вы тратите на работу с клиентами, документооборот, бухгалтерию и другие операционные задачи;
- вы ощущаете, что в жизни что-то не так — ресурсы заканчиваются, вы на грани выгорания, но ничего не можете сделать.
Как выйти из операционки в бизнесе — советы и рекомендации
Главный краеугольный камень, на котором базируется процесс выхода руководителя компании из операционки — делегирование части функций другим сотрудникам. Исходя из этого составьте план разбейте процесс по шагам:
- Первым делом начать следует с определения состава команды и объема новых людей , в которых есть потребность. Этот пункт должен опираться на информацию о количестве новых точек и расширении ассортимента и услуг — планирует ли компания выпуск нового товара или оказание дополнительных услуг. Исходя из этого посчитайте количество требуемых для компании работников, учитывая штатный состав.
- Второй пункт касается найма. Найти надежных сотрудников, кому можно делегировать часть задач, не всегда бывает просто. Поэтому внимательно подойдите к процессу найма — разместите вакансию на онлайн площадках по найму. При собеседовании, помимо профессионального опыта, кейсов учтивыйте личностыне качества.
Скорее всего, вам не нужен профессионал с опытом, который будет постоянно опаздывать, грубить клиентам и коллегам и спорить с руководителям по каждому поводу, доказывая правоту. Такой тип сотрудника всегда знает, что делать, но не считается с мнением коллег и правилами компании.
С точки зрения управления, иногда лучше сделать выбор в пользу сотрудника с малым опытом, если он вежлив, ответственен, исполнителен, пунктуален и способен к обучению. Знания и навыки приобретаются с опытом в процессе деятельности, а вот отсутствие нужных личностных качеств уже никак не исправишь.
Лучший вариант — начать построение в компании системы найма и обучения, если ее еще нет, “выращивая” сотрудников внутри компании, которые могут быть приемниками в управлении и наставниками для новичков.
- Структурируйте бизнес-процессы компании, определите основные показатели и оформите это документально. Опишите цепочку взаимодействий между отделами и звеньями организации — кто что должен делать с распределением зон ответственности.
- Разработайте доступные должностные инструкции и чек-листы с подсказками и ссылками на обучающие материалы и нужные источники, по которым сотрудники смогут работать и выполнять свои задачи, не отвлекая лишний раз руководителя.
- Назначьте руководителей по каждому направлению работы и закрепите за ними штат сотрудников.
- В рамках менеджмента компании разработайте справедливую систему мотивации персонала, включающую материальные и нематериальные способы стимулирования.
- Определитесь с программным обеспечением, электронными сервисами, сайтами и ресурсами, с помощью которых вы сможете управлять процессом и осуществлять контроль в режиме онлайн, обеспечив полноценную и быструю коммуникацию между сотрудниками, работу с клиентами и электронный документооборот.
Это могут быть CRM, онлайн-сервисы для удаленной работы с проектами (Планфикс, Trello, Битрикс24), продукты “1С” и т.д., что ускорит работу подразделений, обеспечит доступ к отчетности и даст возможность в любой момент контролировать ситуацию. Также можно создать чат в Telegram для поддержания оперативной связи между сотрудниками.
- Позаботьтесь о нужном окружении, где можно получить ценный совет и поддержку других бизнесменов и управленцев. Это реализуется путем вступления в бизнес-клуб, где единомышленники делятся опытом, советами и историями успеха. Находясь в обществе успешных людей и участвуя с ними в деловых мероприятиях, вы получаете идеи и практические рекомендации по развитию собственного бизнеса.
Соблюдение данных рекомендаций позволит вам стать свободнее от рутины, иметь больше свободного времени и быстро достичь нужного результата. Но чтобы не пришлось потом жалеть о поспешных действиях, не стоит спешить с решением, не оценив возможные проблемы.
Проблемы на пути выхода из операционки
Возможные проблемы могут возникнуть из-за непонимания главной цели выхода из операционки. Если директор, находясь в центре событий бизнеса чувствует себя как рыба в воде, может полноценно управлять компанией при этом лично занимаясь продажами и выполняя другие текущие задачи без напряга, возможно это решение будет лишним. Это ключевой момент.
Некоторые управленцы решаются на этот шаг, читая многочисленные статьи в интернете и социальных сетях о выходе из операционки. Такая информация способствует формированию негативного образа участия владельца компании во всех сферах своего бизнеса, хотя для конкретного случая это может не подойти.
Поддавшись влиянию “модной” информации, он может принять решение выйти из операционки, а потом будет страдать от чувства отчужденности и некомпетентности, потеряв абсолютную власть, а войти обратно в привычный ритм будет сложно.
Также есть управленцы, которые даже представить не могут, что кто-то может выполнить работу лучше их самих, и не доверяют никому, кроме себя. Даже в ущерб своему личному времени. Насколько ошибочно данное убеждение, трудно сказать, поэтому необходимо оценивать каждый случай индивидуально.
Помимо этого нужно учесть одно обстоятельство — планируются ли в ближайшем будущем новые проекты, есть ли перспектива роста фирмы и насколько комфортно вам дается самостоятельное выполнение всех задач. Может выход из операционки и имеет смысл, но частичный.
Поэтому обязательно оцените, в какой степени вам это необходимо, и нужно ли вообще.
Вывод
Бизнес — операционка
Многие руководители, управленцы и собственники бизнеса рано или поздно сталкиваются с проблемой выхода из операционки, ощущая на себе всю тяжесть рутинной повседневной работы. Действительно, проще когда каждый занимается своим делом. Но надо понимать, что перед принятием такого решения нужно определить конечную цель, хорошо оценить ситуацию, насколько это необходимо, учесть все плюсы, минусы и дальнейшие перспективы.
Часто сложно в одиночку принять такое решение, не имея достаточного опыта. В таком случае рекомендуется получить совет и поддержку более опытных в этом вопросе бизнесменов и наставников, вступив в бизнес-клуб или сообщество.
Например, в элитном бизнес-клубе Москвы Пантеон регулярно проходят встречи предпринимателей, собственников бизнеса и ТОП-менеджеров, где участники общаются в ненавязчивой обстановке по рабочим вопросам, а также имеют возможность совместно провести досуг. Здесь можно найти инвесторов, наставников, подрядчиков и партнеров по бизнесу.
Таким образом, вы получаете нужное окружение, мотивирующее на успех, ценные рекомендации опытных профессионалов и другие преимущества. На нашем сайте можно более подробно ознакомиться с информацией о клубе. Ждем вас в нашем комьюнити!
Источник: panteon.club
