Чтобы бизнес компании не только выжил

Ежегодно тысячи лучших выпускников вузов пополняют ряды трудовых коллективов. Они надеются, что работа даст им возможность применить свои интеллектуальные способности в работе. Но их ждет неприятный сюрприз.

Вскоре они обнаруживают, что пусть их и выбрали за интеллект, но использовать его не нужно. Им будут давать рутинную работу, которую те будут считать глупой. Если они совершат ошибку, проявив инициативу, то их ждут возмущенные стоны коллег и вежливые предупреждения начальников. Спустя несколько лет опыта, они узнают, что вперед продвигаются те, кто стал звездой корпоративной глупости

Организации нанимают людей с мозгами, но потом решительно рекомендуют не использовать их. Задавать сложные вопросы или глубже смотреть на вещи – опасное расточительство. Талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои незаурядные интеллектуальные способности максимально узко и близоруко.

Тех же, кто научится отключать мозг, вознаграждают. Не позволяя себе думать слишком много, они могут сконцентрироваться на работе. Избегая неудобных вопросов, возникающих в процессе мышления, можно обойти конфликты с коллегами. Поддерживающих корпоративную линию бездумных работников воспринимают как «лидерский материал» и продвигают. Умные люди быстро учатся тому, что продвижение – означает отключение мозгов в тот момент, когда ты заходишь в офис.

Как выжить бизнесу в суровые времена и не потерять сотрудников во время войны

Как организовать «денежную машину» из своего бизнеса



Руководитель компании «Центр Бизнес Решений»

«Умение организовать работу — это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников»

Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале, «Бизнес в стиле фанк»

Считать, что сразу после открытия собственного бизнеса он немедленно будет приносить хороший доход, и тем самым получится «денежная машина», ошибочно. Крайне далека от реальности мысль, что бизнес всегда защитит вас не только от финансовых неурядиц и позволит вам отдыхать 3-4 раза в год на лучших заморских берегах. И только изредка, раз в неделю, придется думать о своем бизнесе, когда необходимо подписать очередной многомиллионный контракт и получить на свой банковский счет сумму с множеством нулей.

На самом деле все не так просто, и вам следует принять во внимание некоторые важные моменты, о которых многие вспоминают лишь тогда, когда бывает уже слишком поздно. Если этого не сделать, то пенять придется только на самого себя. И дело вот собственно в чем: знаете ли вы, что согласно статистике в России, из шести миллионов компаний, в первые три года 85% закрываются?

Если вы создали бизнес, то первое время он держится на голом энтузиазме. Как правило, у собственника есть небольшая группа единомышленников, в составе 3-4 человек, только кто-то потом не выдерживает и уходит, и остается два равносильных владельца. Как правило, они делят бизнес на две равные части, по 50% каждому.

Смертельные ошибки для бизнеса / Как не убить бизнес, а начать расти

Нередко один занимается продажами и маркетингом, а другой производственными процессами, но иногда они дублируют друг друга. И, конечно, они оба считают, что гонку за успехом можно выиграть неимоверным личным трудом или гениальным озарением. Однако через некоторое время они начинают понимать, что никому нет дела до их бизнеса, кроме них самих. К тому же, каждый из собственников считает, что именно он вкладывает в бизнес гораздо больше, чем его напарник.

И после этого остается два варианта развития ситуации:

1. бизнес с «грохотом» закрывается;
2. бизнес застревает на начальной стадии своего развития (StartUp).

И в этом, к большому сожалению, нет ничего необычного, поэтому 96% тех, кто открыл свое дело, остаются на уровне стартапа. Я общался с собственниками, у которых бизнес существовал шесть и даже 15 лет, но он, как правило, находился в зачаточном состоянии. И это несмотря на то, что у 15-летней компании было порядка трех десятков сотрудников и огромный производственный цех. Проблема, в первую очередь, была из-за бардака в головах двух собственников, которые при мне так ни разу и не пришли к единому мнению ни по одному вопросу.

Подобные встречи с предпринимателями у меня были если не сотни, то, как минимум, десятки. И вроде все из них не глупые люди, но они застряли в какой-то своей «зазеркальной реальности».

Я надеюсь, что эта статья поможет вам посмотреть на свой бизнес со стороны и, возможно, позволит масштабировать его хотя бы в два-три раза в среднесрочной перспективе.

Многие люди думают, что только в России сложилась такая ситуация, когда просто пачками закрываются компании. На самом деле это происходит и в других странах.

Вы только представьте, что в США, в самом эпицентре капитализма, ведь это государство было создано предпринимателями и для предпринимателей, из 28 миллионов компаний, добиваются доходности:

• в $1 миллиона — 1 120 000 компаний (4%);
• в $10 миллионов — 120 000 компаний (0,4%);
• в $50 миллионов — 17 000 компаний (0,06%);
• более $500 миллионов — 2 500 компаний (0,008%);
• свыше $5 миллиардов — 500 компаний (0,001%).

Статистика по другим странам имеет примерно такое же соотношение малых, средних и крупных фирм. Необходимо учесть доступность кредитования для бизнеса в США и самые низкие процентные ставки. И чем крупнее компания, тем более льготные условия получения кредита она получает, вплоть до 0,5% годовых.

В США 80% населения занимается бизнесом:

• 37% работают в сфере услуг;
• 12% в строительстве;
• 9% в сфере медицины;
• многие нелегально.

Официально малым бизнесом в США считается компания численностью от пяти до ста человек и с годовым доходом до $2 миллионов. С $2 до $100 миллионов — уже средний бизнес. Кстати, согласно статистике, в США ежегодно закрывается 400 000 малых компаний.

А теперь давайте разберемся, в чем же все-таки причины гибели бизнеса.

Самая главная причина состоит в том, что собственник не понимает ключевые процессы и не может определить цели бизнеса, которые он собирается достичь. Также многим не до конца ясна ниша, которую бизнес хочет занять на уже существующем рынке.

Перед тем, как создать свое дело, необходимо задать себе правильные вопросы:

1. Какую цель бизнес должен достичь?
2. Когда он достигнет эту цель?
3. Какой капитал (финансовый, интеллектуальный, человеческий) необходимо привлечь для достижения цели?
4. Сколько сотрудников понадобится?
5. Как будет производится работа (товар, услуга)?
6. Какие технологии будут задействованы?
7. Понадобится ли офис или производственные помещения, какие именно?

Ответы на эти вопросы дадут четкое представление о предстоящих процессах и о главных целях бизнеса. Это позволит строить свое дело не на слепой вере в госпожу Удачу или свой уникальный продукт, а на доверии в собственные знания о компании и рынке.

Если вы собираетесь создать бизнес, который будет развиваться и расти десятилетиями, а не закроется через год, то вы должны изначально стоить «взрослую» компанию. Не стоит начинать свое дело так, как это делают 99% предпринимателей.

«Взрослая» компания изначально закладывается с ростом на перспективу. Она стоится на интеллектуальной точке зрения, на том, что в основе любого дела стоит система.

Ваш будущий бизнес должен работать без вашего личного участия. Вспомните ваши мечты: работать раз в неделю!

Так вот, они реальны! Однако для этого необходимо приложить поистине серьезные усилия.

В чем же кроется проблема, что многие собственники разоряются еще на стадии стартапа? Я не имею в виду тех, кто покупает готовый бизнес или франшизу известного бренда. Это другой путь, и мы о нем тоже поговорим, но чуть позже.

Итак, давайте вернемся к тому, что собственник бизнеса на стадии стартапа, как правило, является в следующем «образе»:

• на 10% предпринимателем;
• на 20% управляющим (менеджер, администратор);
• на 70% специалистом (главный производственник, технолог и ведущий специалист в одном лице).

Большинство владельцев компаний моделируют бизнес как выполнение работ. Но чтобы организация была успешной, собственник обязан ответить на главный вопрос: как должна функционировать бизнес-модель?

Предприниматель рассматривает бизнес как систему, которая приносит ему доход тем, что удовлетворяет потребности клиентов компании. Он видит бизнес как систему интегрированных компонентов. Каждая часть этой системы делает определенную работу. А в целом, хорошо отрегулированная и правильно отлаженная бизнес-система приводит к запланированному результату.

Предприниматель отлично понимает, что именно клиенты дают деньги на его дело. Не будет клиентов, не будет и бизнеса!

Бизнес имеет ясную форму, четкие правила и определенные принципы. Предпринимательская бизнес-модель заключается не в том, что производит компания, а как именно она это делает. Сам бизнес для предпринимателя является продуктом. При этом для него важен не продукт, а способ его получения.

Предприниматель должен себя спросить:

1. Каким бизнес должен выглядеть для клиента?
2. Как он будет смотреться среди других компаний, предоставляющих подобные работы?
3. За счет чего он будет позиционировать себя?

Предприниматель всегда смотрит на потенциальных и реальных клиентов как представившуюся возможность. Он понимает, что клиент хочет, чтобы его изменчивые желания были удовлетворены, и готов за это платить деньги.

Вы только посмотрите, какая идет «война» между Apple и Samsung. Вы думаете, что это столкновение просто между компаниями? Нет, «война» идет за клиента.

Что касается специалиста, то продуктом для него является тот товар, который покупает клиент. Он рассматривает бизнес как место, в котором он работает, ради того, чтобы произвести заказанный ему продукт и получить за него оплату.

Именно поэтому для любого специалиста клиент всегда будет являться проблемой. Потому что клиент, как ему кажется, обычно не хочет того, что он, специалист, ему предлагает.

Клиент для специалиста — это тот, кто всегда недоволен ценой, количеством, качеством, доставкой и т.п.

И как было бы хорошо для него, если бы назойливые клиенты не мешали ему работать?

Эти кардинальные различия необходимо знать и учитывать, так как в каждом собственнике уживаются предприниматель, управляющий и специалист.

Важно осознавать, кто сейчас из вас «вышел» и с какой целью? Приближает ли вас данная модель поведения к вашей мечте?

Итак, запомните: чтобы бизнес-модель работала, а компания не была «однодневкой», внутри бизнеса должно быть место как для предпринимателя, управляющего, так и для специалиста. Нужны все, причем в сбалансированном состоянии.

Если опросить собственников, то 100% из них скажут, что их цель создания бизнеса была в том, чтобы не работать ни на кого, нанять сотрудников и начать жить в свое удовольствие.

Однако цель любого бизнеса заключается в том, чтобы дать людям то, чего они еще не видели на рынке. Именно за это клиенты готовы платить деньги, притом немалые!

Как это сделать?
Феноменальный успех компании зависит от трех причин:

1. В самом начале, еще до рождения бизнеса, необходимо четко представлять, как должна выглядеть «взрослая» компания, какая будет у нее бизнес-модель;
2. Иметь четкое представление, как такая компания должна работать;
3. Ясно себе представлять, что если фирма не будет функционировать так, как было задумано с первых дней, то бизнес успеха не добьется.

Для того, чтобы ваш бизнес не только выжил, но и стал работать как «взрослая» компания, он должен функционировать в подобном режиме еще задолго до того, как станет такой фирмой на самом деле.

С самого рождения бизнес должен быть организован в соответствии с вашим видением, а затем вы каждый день должны корректировать свои шаги, исходя из «эталонного образца». Не дайте увести себя в сторону, как обычно это бывает.

Когда я провожу диагностику бизнеса, а это первое с чего я начинаю свою работу с клиентом, то часто бывает так, что через пару лет собственник, в силу различных обстоятельств, уже утратил цель и главное видение, для чего он создал этот бизнес. За это время владелец просто стал главным работником в своей компании.

Чтобы этого не произошло, собственник должен каждый день спрашивать себя, насколько он преуспел в продвижении к первоначально поставленной цели, не сбился ли с намеченного пути, не уводят ли его сегодняшние действия от запланированных задач. Если же есть какие-либо отклонения, то владелец компании обязан незамедлительно их устранить.

Вы должны каждый день посвящать строительству и дальнейшему развитию бизнеса, а не погружаться «на самое его дно».

Эффективным примером работы над бизнесом, а не внутри его, является компания McDonald’s Corporation.

Настоящим достижением McDonald’s Corporation Рея Крока является не просто франчайзинг, а передача именно бизнес-технологий. Франчайзинг существовал до этого уже более 100 лет как передача в пользование товарного знака, однако именно Рей Крок стал первым продавать «бизнес под ключ». Это было революционное решение, что определило успех франчайзинга на десятилетия вперед.

Согласно исследованиям Министерства торговли США (The United States Department of Commerce), с 1971 по 1987 годы менее 5% предприятий франчайзинга прекращали свое существование в первый год. И это по сравнению с 80% вновь открывшихся и разорившихся в течение года компаний. Как видите, разница огромна! Франчайзинг в данном случае позволяет новым компаниям не только использовать известное имя, но и предоставляет полную систему ведения бизнеса.

Рей Крок понял, что продуктом McDonald’s Corporation будет являться не гамбургер, а сам Макдональдс.
И вот результат: за первые 5 лет франчайзинга 75% компаний имеют постоянную прибыль!

В итоге под торговой маркой McDonald’s по итогам 2010 года работало 32 737 ресторанов в 118 странах мира (причем около 14 000 в США). Из них значительная часть (25 578) управлялась по франчайзингу.

McDonald’s Corporation в цифрах:

• оборот компании — $35,39 миллиардов (2016 г.);
• операционная прибыль — $25,4 миллиардов (2016 г.).
• капитализация — $100 миллиардов (2017 г.).
• число сотрудников — 1 800 000 (2013 г.)

Я не призываю вас бежать и открывать рестораны McDonald’s, к тому же это не такое дешевое удовольствие, да и для создания своего первого бизнеса совсем не лучший вариант. Даже более того, я вам не рекомендую питаться фастфудом в принципе. Просто я показал вам рабочую бизнес-модель, в которой франчайзинг как бизнес-система открывает уникальный подход к созданию эффективного и прибыльного дела.

Давайте рассмотрим правила создания успешной бизнес-модели:

1. бизнес-модель должна удовлетворять три группы клиентов: собственных сотрудников, поставщиков, и реальных клиентов компании;
2. бизнес-модель должна быть выстроена таким образом, чтобы любой сотрудник, даже с очень низким уровнем навыков, смог четко выполнять свою работу;
3. должна быть создана такая бизнес-модель, чтобы результаты работы компании зависели от бизнес-системы, а не от «творчества» отдельных сотрудников;
4. бизнес-модель должна быть упорядоченной;
5. бизнес-модель должна быть описана в специальном корпоративном Руководстве (книга продаж, регламенты, бизнес-процессы, описанные цели, стандарты, и окончательные результаты и т.п.);
6. бизнес-модель должна обеспечивать клиента предсказуемо постоянным качественным сервисом;
7. бизнес-модель должна вводить стандарты: цвет, фирменная одежда, логотип компании, гимн, флаг и т.п.

Некоторые вещи вначале могут показаться бессмысленными с практической точки зрения, однако они имеют огромное эмоциональное значение.

Кого бы лично я не спрашивал, практически все владельцы малого бизнеса хотели бы иметь у себя высокопрофессиональных сотрудников. Желание, конечно, похвальное, но как только вопрос касается их заработной платы, то сразу желание не совпадает с возможностями.

Вспоминается известная комедия Леонида Гайдая, в которой один из персонажей произносит тост: «Имею желание купить дом, но не имею возможности».

Однако на самом деле, такие специалисты нужны собственнику лишь потому, что он хотел бы облегчить себе работу. Он просто мечтает переложить все на них, в том числе ответственность за свой бизнес!

Только он не понимает самого главного, что прибыльный бизнес создается не выдающимися профессионалами, а обычными сотрудниками, которые делают выдающиеся продукты.

Бизнес-система помогает выстроить компанию, которая будет работать предсказуемо, без усилий, прибыльно, причем каждый день. Она будет действовать по заранее отработанным и проверенным стандартам и регламентам. Вы получите бизнес, который будет работать без вашего участия. Таким образом, вы сможете «освободиться» от него, чтобы жить более полной жизнью.

Вы можете создать успешный малый бизнес, если научитесь структурировать его, поймете, как он работает, и каким правилам игры подчиняется.

Но изменения необходимо начать с себя: только так мы сможем изменить реальность вокруг нас. Бойтесь тех, кто хочет изменить все, кроме самого себя: во-первых, это заразно. Это несчастные и больные во всех смыслах люди. Во-вторых, это «путь в никуда», дорога разрушения и хаоса.

И что же теперь делать?

Вы можете превратить свой бизнес в маленькую денежную машину, а может и вполне себе большую. У вас есть все необходимые инструменты: выпишите все, что у вас имеется в бизнесе на данный момент, какими капиталами вы обладаете, перечитайте статью, ответьте на поставленные здесь вопросы, составьте план действий и действуйте!

Пока вы не сделаете этого, ваш бизнес будет контролировать вашу жизнь! Однако как только вы заставите бизнес-систему работать на вас, вы окажетесь на пути к финансовой свободе.

Хочу подчеркнуть еще раз: какое бы решение вы не приняли, помните, что на кону успех или провал вашего бизнеса. К тому же, последствия могут негативно сказаться не только на нем, но и на вашей собственной судьбе. Многие люди годами не могут отойти от потери своего бизнеса, а вот грамотное и вовремя принятое решение обязательно приведет к успеху и его процветанию.

P.S. Если у вас по поводу статьи и вашего бизнеса возникли какие-либо вопросы, то спрашивайте! По мере своей занятости я на них постараюсь ответить. Да, и вот еще что: за действительно интересный вопрос я проведу бесплатную диагностику системы продаж вашего бизнеса. Успехов!

Источник: delovoymir.biz

Отсечь все лишнее: как выжить в кризис и после

Некоторые компании уже вышли из кризиса. А вот руководителям предприятий, которые все еще продолжают борьбу за существование, полезно помнить: на войне хороши далеко не все средства.

Во время кризиса поведение людей в организации легко описывается двумя моделями — центробежной и центростремительной. Причем проявляться они могут одновременно.

Подверженный центробежным настроениям персонал начинает бежать с корабля, что нередко чревато весьма неприятными побочными явлениями вроде вывода капитала из компании или утечки баз данных. Но еще хуже то, что активность таких «вибрирующих элементов», внутренне готовых использовать кризисную ситуацию с выгодой для себя, сначала провоцирует панику на уровне отдельных команд, а затем — разрушение бизнеса в целом.

Устойчивая же часть персонала, напротив, действует в рамках центростремительной парадигмы. Эти люди начинают сплачиваться под флагом системы, чтобы выжить именно в ней. По крайней мере до тех пор, пока это возможно. В результате формируется ядро, услугами которого может воспользоваться антикризисный управляющий.

Такие люди полезны независимо от причин, в силу которых они остаются: мотивом может оказаться как чувство безысходности, неуверенности в своем будущем за пределами ставшего привычным социума, так и преданность компании, а может быть, привязанность к коллегам. Как бы то ни было, сражаясь за свое рабочее место, такие сотрудники будут заинтересованы и в достижении общих целей.

В целом же можно утверждать: самыми устойчивыми во время кризиса оказываются системы, построенные по авторитарному принципу, поскольку с самого начала сплачивают людей вокруг определенного ядра, «кулака». Если же в такой компании обнаруживается еще и достаточно мощная идеология – система окажется весьма стабильным образованием, несмотря на бушующий вокруг шторм. Особенно если учесть, что авторитарные системы обычно прекрасно себя чувствуют именно в условиях хаоса.

Все решения в таких компаниях принимаются антикризисным управляющим единолично, тогда как топ-менеджмент превращается в лишнее звено. Главной опорой управляющего становится слой «самовыдвиженцев», который в таких условиях обычно формируется довольно быстро. Они же формируют костяк команды, которая будет обеспечивать работу компании и в дальнейшем.

Правда, следует соблюдать некоторые существенные условия. Так, каналы связи между управляющим и компанией должны быть непосредственными, избавленными от «шумов» и лишних передаточных звеньев. Например, первое лицо обязано постоянно присутствовать на предприятии и, желательно, никогда не отключать телефон.

Четко распределяются и сферы влияния: сформированная команда контролирует внутреннюю среду, тогда как управляющий в большей степени занимается средой внешней. Параллельно лидер проводит идеологическую работу по сплочению и объединению людей, пресекает панику, подавляет очаги сопротивления и ликвидирует источники разрушительных центробежных тенденций. Далеко не лишним ресурсом для первого лица становится и сеть агентов влияния внутри компании, которые исподволь будут проводить антикризисную линию управляющего. Эту роль вполне могут выполнять те, кто осознает всю тяжесть положения в бизнесе и понимает, что других путей для выживания просто нет.

Вполне дееспособными во время кризиса оказываются и компании, построенные с опорой на развивающую модель организационного поведения. Коротко эту модель можно определить как «рой» или «стаю»: стремление каждого к выживанию становится залогом спасения всех.

Это весьма устойчивая конструкция, причем ее адаптивность и мобильность по сравнению с авторитарными системами оказывается даже более высокой в условиях хаоса. Но все промежуточные, гибридные системы организационного поведения — коллегиальная, поддерживающая и другие — в условиях хаоса непременно будут разваливаться.

В кризисной ситуации, как на войне, есть только одна глобальная задача: выжить. Будущее в расчет не принимается, поэтому на всю систему следует смотреть исключительно с тактической точки зрения. В том числе — оперативно выявляя и устраняя слабые места.

Минус люди

Реализацию антикризисной программы следует начинать с аккумулирования финансовых потоков внутри организации. Для этого необходимо обнаружить те точки, в которых происходит «проедание капитала», — наиболее затратные элементы и конкретных людей, которые генерируют издержки и не создают материальной добавленной стоимости в тактическом промежутке времени.

Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является, конечно же, топ-менеджмент, и в первую очередь — развращенный «золотыми парашютами». Мало того, некоторой части управленческой верхушки зачастую свойственно откровенно спекулятивное, мошенническое мышление, что в условиях хаоса может привести к уже упомянутым воровству ресурсов и выводу капитала.

От этой группы необходимо избавиться в первую очередь. Но даже «нормальный» топ-менеджмент в количестве, которое компания могла содержать в период успешной и стабильной работы, во время кризиса не нужен, поскольку он не создает добавленной стоимости в тактическом промежутке времени. Вот почему в ряде случаев можно уволить даже часть эффективных сотрудников.

Тем более что на фоне снижения зарплаты или замораживания бонусов такие менеджеры вполне могут перейти в ту категорию топ-менеджмента, от которой компания только что избавилась. Здесь все зависит от того, предан топ-менеджер компании или всего лишь лоялен ей. Следует также иметь в виду, что во время кризиса топ-менеджеров (особенно если речь идет об авторитарной модели) будет просто нечем занять: антикризисный управляющий, как правило, вполне компетентен во всех вопросах.

Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является топ-менеджмент, развращенный «золотыми парашютами»

Сократив топ-менеджмент, следует приступить к сокращению численности административно-линейного персонала, и в особенности той его части, которая обслуживает управляющую компанию. Увольнять можно или всех подряд, или по списку «через одного» — как удобнее. Эта категория сотрудников формирует один из центров «проедания ресурсов», а кроме того, обладает поразительной способностью генерировать неиссякаемые расходы на быстро изнашивающиеся предметы. Все офисные мелочи, поглощаемые в невероятных количествах, как правило, лежат на совести административного персонала. И, как показывает практика, ввести режим экономии в офисе не представляется возможным до тех пор, пока «администраторы» не будут удалены за рамки системы.

Третья группа, обязательно подлежащая сокращению во время кризиса, — всевозможные нахлебники, которые обязательно появляются в компании, вступившей в пору зрелости и имеющей большую денежную массу. Проедаемую без особых целей. Они не только не создают добавленной стоимости, но и не способны представить внятного описания результатов своего труда. Всевозможные советники, консультанты, первые заместители, аутсорсеры всех мастей и видов, спичрайтеры, агенты по личному пиару, коучи — всех их следует увольнять во время кризиса без тени сомнения.

Следующая дыра, куда утекает капитал, — службы, которые не имеют прямого отношения к бизнесу, а порой даже не являются для компании сервисными структурами. Обычно это часто встречающиеся «игрушки» собственников, на поверку оказывающиеся побочным результатом больших докризисных денежных потоков.

Мне известна показательная история, связанная с ныне почившей в бозе крупной строительной компанией. Менеджеры не могли выбить у собственника ресурсы на модернизацию и приобретение тяжелой техники, в то время как первое лицо направо и налево швыряло миллионы, финансируя сомнительные изобретения доморощенных кулибиных. «Финансирование НИОКР» — откровенная игрушка, не имевшая ни малейшего отношения к бизнесу, — являлось прямым следствием мании величия бизнесмена, не способного адекватно оценивать действительность.

Следующий шаг антикризисной программы — ревизия отделов организационного развития и стратегического менеджмента, которые легко сокращаются если не полностью, то уж на 99 процентов — точно. Затем приходит пора разобраться с отделами брендинга и маркетинга, а особенно — с подразделениями, занятыми внутренним и внешним пиаром. Просто уму непостижимо, сколько денег компании тратят абсолютно непродуктивно, чаще всего не имея внятного ответа на вопрос о результате труда таких структур! Самый показательный пример — брендинговые бюджеты. В них можно похоронить любые деньги компании.

Теперь наступает черед функциональных отделов. Так, в сфере ИТ чаще всего отключаются функции обновления: эти операции слишком дороги для компании, пребывающей в кризисе: ей требуется только обеспечение стабильности всей системы. А вот юридический отдел, бухгалтеров и службу безопасности сокращать следует предельно аккуратно.

Это основополагающие сервисные функции для компании, играющие ту же роль, что кровеносная и нервная система — в человеческом организме. В таких отделах сначала нужно убрать тех, кто достоверно не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращения, причем строго по аттестации, оставляя лучших и обсуждая с ними перераспределение функций. И уже в последнюю очередь можно трогать производственные процессы. Тем более что часть людей, влекомых центростремительными силами, с началом массовых сокращений разбежится самостоятельно.

Муравейник живет

После сокращений людей (прежде всего в управляющей компании) и подразделений структура компании становится сжатой, собранной. И следующим этапом будет остановка всех проектов, за исключением операционных, без которых компания не может двигаться дальше. Так, проект текущей модернизации предприятия нельзя останавливать ни в коем случае, сколь бы дорог он ни был. Конечно, если только это не перспективный проект, устремленный в будущее, о котором компания обязана пока забыть.

После такой подготовительной работы становится возможным аккумулировать финансовые потоки и денежные средства, реструктурировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. И если первый блок операций был выполнен правильно, к этому моменту в систему уже вернулись ранее неэффективно потраченные деньги, а значит, жесткой зависимости от дебиторской задолженности может уже и не возникать. Погашение же кредиторской задолженности необходимо отложить.

Сначала нужно убрать тех, кто не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращение штата

Наступает этап оптимизации всех издержек. Разумеется, начинать нужно с управленческих (они же накладные, они же транзакционные). И только в последнюю очередь есть смысл проводить аудит производства, браться за вопросы себестоимости, связанные с сырьем и технологическими процессами.

После оптимизации этих издержек самое время приступить к действиям, влияющим на увеличение денежной массы. Скажем, вполне эффективным, однако в настоящий момент все-таки «лишним» членам команды можно предложить создать новый бизнес на освободившихся мощностях или же под эгидой предприятия.

Тем самым компания минует очередную фазу увольнений, что, по большому счету, не слишком этично и приятно, да и может аукнуться потом — в стратегической перспективе. Компания может дать своему персоналу возможность выжить самостоятельно.

Речь идет о довольно распространенной технике дробления, в результате которой самостоятельными бизнес-единицами могут стать, например, пищеблок или автосервис. Подсобные помещения также можно сдавать в аренду «своим» — под полиграфические работы, разведение червей, подо что угодно: все зависит от платежеспособности и структуры потребления региона.

Возникающие дублирующие финансовые потоки могут показаться незначительными. Зато они подобны муравьям, способным вместе поднять огромный вес, намного превышающий совокупную массу всех муравьев. Эти проекты важны не только с социальной точки зрения, но и с финансовой. Казалось бы, «копеечки». Но пусть антикризисного управляющего не смущают эти маленькие бизнесы.

Множественные денежные потоки, как пузырьки воздуха, способны удержать компанию на плаву, поддержать центральный процесс. Участвуя при этом в процессе рождения новых бизнесов, компания может взять на себя роль эксперта, чтобы предотвратить мошеннические и нежизнеспособные схемы, а также содействовать эффективности проектов.

На этом же этапе можно провести ряд переговоров, которые относятся к реструктуризации платежей, чтобы завершить первый этап антикризисного управления.

Факультет нужных вещей

Второй этап борьбы компании за выживание в условиях кризиса имеет прямое отношение к маркетингу. Только не к маркетингу вульгарному, традиционной связке «реклама и пиар», а к моделированию маркетинговой среды. Немцы именуют маркетинг сердцем антикризисной программы. Действительно, если нет ответа на вопрос о том, с чем конкретно (с какими продуктами или услугами) компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны.

Как показывает история российского рынка, многие компании оказались покалеченными своими управляющими, которые занимались демонтажем оборудования, не слишком озадачиваясь вопросом о том, какую продукцию они будут производить в дальнейшем и будет ли на нее спрос. В результате предприятия лишались как раз тех мощностей, эксплуатируя которые они могли бы добиться конкурентного преимущества. Это типичное поведение для периода раннего неэффективного антикризисного управления.

Чтобы этого не повторилось, необходимо начинать с моделирования ассортимента. А именно: во время кризиса нужно резко сократить ассортимент, прекратить варьировать его и остановить разработку новых товаров. Из надежных позиций, которые имеют «вечный» спрос, нужно выбрать самые надежные в экономическом отношении, пять–семь, не больше, — и ограничиться только ими.

Подобная тактика хорошо иллюстрируется на примере хлебокомбинатов. Во время системного кризиса им категорически нельзя выпускать никаких булочек — только белый и черный хлеб, причем наиболее ходовых сортов. И всё! Пусть останется всего два наименования, зато производство будет по-прежнему бесперебойным и качественным.

И лишь когда клиент снова начнет все чаще спрашивать, где же прежние булочки, можно постепенно расширять ассортимент. Это будет означать, что кризис прошел, а компания — выжила.

Если нет ответа на вопрос о том, с какими продуктами компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны

Общеизвестно: практически все мини-пекарни, которые в Москве продавали разнообразнейшие сорта хлеба, разоряются очень быстро1. Они выбрасывают иррационально большой «тоннаж» хлеба, причем не только из-за погрешностей выпечки. Они не поняли простой вещи: не нужно одновременно выпекать 18 позиций хлеба! Это невыгодно. Особенно во время кризиса.

Если посмотреть на среднестатистический французский магазинчик, там обнаружится только черный и белый хлеб. Если же покупателю наутро нужна булочка, его приучат к тому, что заказывать ее нужно с вечера.

После того как ассортимент будет сокращен до неэластичного состояния со стратегически опорными позициями и небольшим количеством модификаций, необходимо решить, что теперь делать с брендом. Особенно если в результате всех произведенных действий компания остановилась на производстве недорогих марок.

Следует помнить, что корпоративный бренд не может устойчиво существовать одновременно в двух объемах: в зоне, ориентированной на премиальный сегмент, и в «подвале» — высокомаржинальном и низкозатратном сегменте, в котором компания зарабатывает свои основные средства. В качестве примера можно привести «подвальную» продукцию «Красного Октября», входящего в группу «Объединенные кондитеры». Этот завод выпускает преимущественно весовой, недорогой товар. Но в случае, если бренд компании будет закреплен за этой продукцией, лояльность клиентуры из премиального сегмента (капризной и чувствительной к всякого рода психологическим нюансам) окажется под вопросом.

Необходимо решить, какая аудитория для компании наиболее важна, и к какой, соответственно, ветви потребителей будет относиться корпоративный бренд. Да и вообще понять, нужно ли бренд поддерживать. Возможно, на кризисное время его проще «отключить», оставив в виде названия, которое будут учитывать только поставщики и оптовики.

Кроме того, следует решить, что делать со второй частью потребителей. Для этого можно предпринять ребрендинг или же сохранить продажи, но без дополнительных маркетинговых мероприятий. Разумеется, прежде чем предпринимать подобные шаги, их нужно подвергнуть самому серьезному маркетинговому анализу.

А вот о выводе на рынок в условиях кризиса каких бы то ни было новинок следует забыть. Денежная масса в кошельках потребителей сокращается. Нужно помнить и о том, что потребители в принципе тяготеют к привычным продуктам. В трудное время новые товары может предлагать лишь финансово устойчивая компания, имеющая мощный базис. Да и то – в небольших объемах.

Проанализировав маркетинговую зону и, желательно, проверив адекватность своих решений на экспериментальной площадке, можно подступать к производству, проводя тщательную санацию всех видов капитала и демонтируя ненужное оборудование (его, кстати, можно отдать в лизинг своим сотрудникам из сформировавшегося вокруг компании «муравейника»). В результате освободятся площади, которые следует с выгодой использовать.

Например, сдавая их в аренду своим же сотрудникам или арендаторам со стороны. В любом случае не стоит отказываться от таких доходов, для чего полезно перебороть весьма распространенное на многих рынках брезгливое отношение к подобным формам наращивания денежного потока. Во время кризиса каждый источник финансов для компании — полезен. Это всего лишь один из способов выживания.

Да, можно вспомнить первые постперестроечные годы, когда заводы, останавливая производство, бесконечно сдавали свои площади и в результате перестали работать. Но ведь и спроса не было… Да и умирать за идею своего рынка — довольно странно. Как здесь не вспомнить о старом советском бренде «Парижская коммуна»: компания до сих пор успешно работает, потому что очень вовремя построила на своих территориях торговый комплекс «Громада». Гениальное решение!

Закончив оптимизацию производственной программы и спланировав, каким образом будет использован буквально каждый клочочек земли, производственной или офисной площади, можно приступать к реструктуризации сбыта. Например, к его реставрации с учетом старых каналов или к значительному увеличению количества потребителей. При этом необходимо иметь в виду, что BTL-акции в деятельности компании будут редкими, а реклама — сдержанной, узконаправленной и высокопрофессиональной.

Сжатый кулак

Что в результате? Благодаря реализации антикризисного алгоритма компания будет представлять собой плоскую структуру с мощным управляющим, а также существенно усиленными формами безопасности и контроля. Лояльные члены команды будут контролировать все производство и делать это «по законам военного времени». Все вместе они — сжатый кулак, что является единственным условием выживания и развития.

Согласитесь, идея проста. Нужно лишь отсечь все лишнее, сжать структуру и найти во всем рациональный смысл. Ведь системный кризис — это прежде всего следствие потери смысла персоналом и управляющими.

Источник: bishelp.ru