Структурная декомпозиция работ (СДР) — это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции (то есть разбиения его на составные части по какому-либо признаку). СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.
В проектном управлении обычно говорят о декомпозиции по основным этапам жизненного цикла проекта.
Весь жизненный цикл проекта (ЖЦП) делится на две основные стадии: планирование проекта и выполнение проекта. В эти стадии практически всегда входят такие этапы, как этап концептуализации, этап планирования, этап реализации, этап завершения. И каждый из этих этапов состоит из какого-то количества работ, которые как раз и позволяют выполнить весь текущий проект и удачно его завершить.
Например, СДР проекта строительства и ввода в эксплуатацию нефтеперерабатывающего завода выглядит так (работа выполнена студентами третьего курса института отраслевого менеджмента кафедры экономики и управления в топливно-энергетическом комплексе, проходившими обучение по дисциплине «Управление проектами» на кафедре управления проектами):
Матрица ответственности, матрица RACI и матрица безответственности
Сетевой график
Сетевое планирование — это набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Его основной инструмент — сетевой график, который позволяет:
выявить перечень работ вашего проекта;
наглядно представить порядок их следования;
определить длительности каждой работы и всего проекта;
определить критические работы проекта и его критический путь;
определить резервы времени по каждой работе;
Далее описан алгоритм построения и применения сетевого графика.
Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график. В данном процессе очень хорошо помогает сделанная ранее структурная декомпозиция работ (СДР);
Оценка длительности операций (в часах, днях или любой другой удобной для проекта продолжительности);
Выявление зависимостей работ (например, нельзя начинать производственные работы, пока не проведён технический анализ; также нельзя начать обучение пользователей, пока на компьютерах не установлено ПО и т.п.).
Результаты можно записать в таблицу следующего вида (это не обязательно, но позволяет не запутаться при большом объёме работ в проекте). В таблице ниже представлены такие результаты на примере создания сетевого графика проекта внедрения системы проектного управления в компании.
№ | Опрация | Непосредственно предшествующие операции | Продолжительность (дней) |
1. | Разработка пална проекта | — | 15 |
2. | Определение команды проекта | 1 | 3 |
3. | Выбор поставщиков ПО | 2 | 2 |
4. | Составление сметы | 3 | 2 |
5. | Определение сроков реализации проекта | 3, 4 | 2 |
6. | Заключение договоров | 3, 4, 5 | 1 |
7. | Курсы повышения квалификации | 6 | 4 |
8. | Обновление компьютерной техники | 6 | 15 |
9. | Установка ПО | 6, 8 | 6 |
10. | Перевод текущих проектов на новую систему | 7, 8, 9 | 24 |
11. | Оплата услуг подрядной организации | 7, 9 | 2 |
12. | 100% переход на новую систему | 10 | 10 |
13. | Закрытие всех договоров по проекту | 12 | 3 |
Теперь можно построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. На сегодняшний день в проектном управлении распространены 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие».
Матрица бизнес процессов для самозанятого или ИП
В сетевом графике типа «работа-вершина», работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Сетевой график будет выглядеть следующим образом:
В сетевом графике типа «вершина-событие», работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром). И в таком случае сетевой график будет выглядеть следующим образом:
Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.
Теперь можно провести расчёт сетевого графика. Сначала идём слева направо и рассчитываем ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы — это раньше которых она не может начаться/завершиться. Поздние — крайние сроки ее начала/завершения.
Теперь мы можем применить метод критического пути (МКП) — один из главных методов в управлении проектами. Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если необходимо оптимизировать проект по срокам, можно также сокращать работы, лежащие на критическом пути.
Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий. Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий — на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.
Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и другого метода: PERT (Program Evaluation and Review Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.
По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):
Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая * 4 + Пессимистическая) / 6
Матрица «Распределения административных задач управления»
Матрица распределения административных задач управления (РАЗУ) может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.
Цель — это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:
конкретностью;
обозримостью (краткосрочностью, долгосрочностью);
реалистичностью (достижимостью);
взаимосвязанностью (согласованностью с другими задачами);
эффективностью (прибыльностью).
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления.
Функция управления — это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы РАЗУ.
Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а в строках перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.
С позиции системного подхода данную матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк — выходы — перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
Задачи | Исполнители | |||||||
Директор | РП | Админ. пр-та | Инженер | Маркетолог | . | Команда проекта | ||
Разработка плана проекта | ! | РОК | ПТ | П | — | . | П | |
Подготовка материального обеспечения | — | ЯО | П | Т | П | . | ПК | |
. | . | . | . | . | . | . | . |
Источник: up-guu.com
1.4. Построение процессной модели деятельности предприятия
. Для построения процессной модели деятельности предприятия разработать две матрицы – жизненного цикла дифференцированных ресурсов и закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями.
Матрица жизненного цикла дифференцированных ресурсов может быть представлена в виде таблицы, строками которой являются ресурсы, а столбцами – процессы, в которых они задействованы. Ресурсы могут быть заданы как в обобщенной (например, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и пр.), так и в детализованной форме (к примеру, оборудование, машины и пр.).
На пересечении столбца и строки матрицы помещается значение, характеризующее связку «ресурс-процесс». Для этого каждому указанному ресурсу и процессу присваивается свой уникальный идентификатор, например, порядковый номер. Так, к примеру, в ячейке, соответствующей ресурсу под номером 1 и процессу с номером 10, будет размещено значение 1–10.
В общем виде матрица жизненного цикла дифференцированных ресурсов должна иметь следующий вид: Матрица закрепления дифференцированных бизнес-процессов за структурными подразделениями также представляется в форме таблицы, строки которой соответствуют бизнес-процессам, а столбцы – структурным подразделениям, участвующим в их выполнении. Наименование бизнес-процесса может быть получено из матрицы жизненного цикла дифференцированных ресурсов путем соотнесения процесса с ресурсами, например, покупка машин и оборудования.
На пересечении строки и столбца таблицы указываются действия, выполняемые данным структурным подразделением в рамках данного бизнес-процесса. Действие может быть одного из пяти видов, соответствующих контуру управления бизнес-процессом: планирование; учет (контроль); анализ; регулирование; исполнение.
Для простоты достаточно использовать условные обозначения: П – планирование; У – учет (контроль); А – анализ; Р – регулирование; И – исполнение. Так, к примеру, на пересечении строки «Покупка машин и оборудования» и столбца «Отдел главного технолога» можно указать сочетание: П, У, А, Р, что означает, что на данном отделе лежит ответственность за планирование, контроль, анализ и регулирование заданного бизнес-процесса.
В общем виде матрица должна иметь следующий вид: На основании матрицы закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями разрабатывается форма ПМ1. Она описывает поэтапное развитие производственных и управленческих функций в разрезе ресурсов по каждому структурному подразделению.
Форма ПМ1 задается в форме таблицы, строки которой соответствуют бизнес-процессам, а столбцы – основным стадиям жизненного цикла любого процесса: исполнение, планирование, учет, анализ и регулирование. Таблица заполняется на основании матрицы закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями. Так, к примеру, в ячейке, соответствующей бизнес-процессу «Покупка машин и оборудования» и функции «Исполнение» может быть указан отдел главного механика. Для компактности вместо полных названий отделов рекомендуется использовать соответствующие шифры из разработанной системы классификации и кодирования. В общем виде структура таблицы имеет следующий вид:
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Что такое матрица распределения ответственности RACI, где ее использовать + примеры
Что такое матрица распределения ответственности RACI?
Это таблица, где указаны задачи, исполнители, ответственные, консультанты и информаторы.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Как построить матрицу RACI?
Удобнее всего оформлять матрицу RACI в виде таблицы. По вертикали пишем задачи. По горизонтали пишем роли людей, ответственных за выполнение. Для каждой задачи назначают подотчетного, того, за кем последнее слово. Он решает готово или надо исправить.
По каждой задаче оценивают, с кем нужно консультироваться и кого информировать о ходе проекта.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Где пригодится матрица RACI?
Матрицу RACI используют в управлении проектами, на этапе планирования задач, исполнителей и ответственных. Матрица полезна при описании бизнес–процессов, чтобы понять, кто и за какую часть процесса отвечает, с кого спрашивать. Матрица RACI нужна при запуске новых продуктов, когда процессы еще не выстроены.
Матрица помогает договориться, кто за что отвечает: Василий — за маркетинг, Татьяна — за производство, Никита — за логистику и так далее. Тогда все занимаются своим делом, не хватаются за все подряд и не мешают друг другу. С таким подходом продукт получает шанс выйти на рынок.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Матрица распределения ответственности RACI
Матрица RACI — это таблица со списком задач и сотрудников, которые отвечают за их выполнение. Сотрудников указывают вместе с ролью. Например, дизайнер Андрей делает прототип главной страницы сайта.
Продакт–менеджер
Долгосрочная программа
Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.