Большинство не имеет четкого понимания, куда обратиться для поддержки или как убедиться, что их действия, которые они предпринимают, увеличивают шансы на выживание.
Ниже приведены тринадцать приоритетных действий, каждый из которых при осознанном управлении способен поддержать плавание вашего неустойчивого судна по неспокойным водам.
Поделитесь этими советами со всеми в вашем окружении.
Короновирус поражает легкие, лишает организм кислорода и убивает его. Когда нам не хватает воздуха для дыхания – это становится главным приоритетом для выживания.
В бизнесе деньги и денежные потоки – тот же кислород
Когда снижается приток оборотных денег и вы начинаете тратить запасы.
Это значит, что вы расходуете кислород, и ваше выживание напрямую зависит от того, как быстро вы восстановите операционный денежный поток, достаточный для оплаты текущих операционных расходов.
Если не начать решать эту проблему немедленно, то малейшая отсрочка или надежда, что все само станет как-нибудь лучше, это гарантированное обеспечение продолжительной мучительной смерти бизнеса.
Как выжить в бизнесе: приемы для постоянного просуществования Саидмурод Давлатов
В свете нынешних экономических потрясений у вас, вероятно, уже сформировались другие приоритеты и новый план ведения бизнеса.
Несмотря на то, что все эти проблемы необходимо решать, ваш наивысший приоритет — это детальный, подробный, конкретный план определения количества необходимых денег, обеспечение притока денег в компанию и создания резервов , на случай ухудшения состояния.
Вы должны быть в состоянии точно определить действия, которые вы должны сделать, чтобы обеспечить выживание.
Главная задача, в решении которой нельзя ошибиться — правильно оценить текущую ситуацию и сколько времени у вас есть на решение.
Когда имеешь дело с кризисом, главная ошибка, которую допускает большинство руководителей, это нежелание признавать, насколько в критичном положении они находятся.
Чем быстрее они найдут решение по восстановлению жизненных функций бизнеса, тем меньше потерь они получат в итоге.
Ваш план спасения жизнеспособности бизнеса должен быть продуман с запасом.
Потому что, вторая критическая ошибка предпринимателей состоит в том, что мы на самом деле не знаем, когда стабилизируется экономическая ситуация, однако психологически хотим верить в скорое изменение к лучшему.
И зачастую наши действия не являются оптимальными, особенно это касается оптимизации наших личных расходов.
И самый плохой результат — это потраченные деньги, которые можно было бы сохранить, чтобы продлить жизнь бизнеса, если кризис продлится дольше, чем предполагалось.
Но когда деньги потрачены, это . навсегда!
Крайне важно, чтобы у вас была предельная ясность в отношении вашего финансового состояния, денежных резервов и выстроен ожидаемый краткосрочный денежный прогноз.
Глянцевые, туманные, пушистые, интуитивные обобщения являются врагом ясности!
Настоятельно рекомендую вам составить платежный календарь на три месяца и начать использовать трехмесячный прогноз денежных потоков, чтобы получить и сохранять ясность о своей истинной денежной картине.
Качества Которые Нужно Развивать Молодым Людям | Маргулан Сейсембаев
Шаблон 3-х месячного прогноза денежных потоков в конце статьи.
Одно лишь использование этого инструмента буквально вытащит вас из эпицентра кризиса и позволит значительно увеличить шансы пережить трудные времена.
Ниже приведены тринадцать наиболее важных ключевых показателей эффективности (KPI) и критических драйверов, необходимых для ведения бизнеса во время кризиса.
Вы должны знать и оперативно управлять:
1. вашими текущими остатками денежных средств
2. суммой вашей дебиторской задолженности от тех клиентов, которая может быть собрана быстро и иметь план взыскания просроченной дебиторской задолженности.В случаях выявления просроченной дебиторской задолженности, принимать меры по скорейшему ее востребованию и предотвращению возникновения просрочек в будущем
3. прогнозировать денежный поток от операций при условии, что экономическое положение остается «как есть» в течение 3-4 месяцев (знать и при необходимости оперативно корректировать источники дохода и ожидаемые расходы на обслуживание этого дохода .. ( В данном случае конкретность обязательна.)
4. знать фактическую и прогнозируемую скорость расхода денег(это ваши постоянные общие расходы еженедельно, ежемесячно).
5. знать свои ежемесячные переменные и постоянные расходы.
И знать свою точку безубыточности без учета амортизации(так как амортизация не требует денег).
6. определить все регулярные платежи (кредиты, арендодатели, поставщики),которые возможно перенести или отсрочить.Смотрите 106-ФЗ от 03.04.2020 на сайте ЦБ РФ. Это закон про кредитные каникулы (льготный период).
7. выявить источники и возможность дополнительного финансирования
(то есть проанализировать возможность и целесообразность нового кредита, или при наличии возможности вливания в бизнес своих личных средств(но не стоит делать ошибку «игрока в казино», когда в желании отыграться делаются непоправимые расходы)
8. проанализировать любые неиспользованные активы бизнеса, которые могут быть превращены в деньги
9. оценить, насколько допустимо сократить изъятия денег из бизнеса на личные нужды, чтобы сохранить наличные для работы бизнеса
10. Проанализируйте свои направления и проекты. Откажитесь от убыточных. Пересмотрите временно свои расходы на рекламу и продвижение. Откажитесь от непродуктивных действий, которые не приносят измеримого результата. Таких как, имиджевая реклама или реклама ради охвата и узнаваемости.Замените ее на измеримую рекламу, построенную на принципах прямого отклика.
Контролируйте результаты.
11. пересмотреть планируемые инвестиции на развитие и рост до появления стабильности в бизнесе
12. анализировать все изменения, которые были внесены и результаты, которые были достигнуты
13. ознакомьте команду/сотрудников с вашим планом выхода из кризиса.
Если сотрудники не знают о том, что происходит, а вы делаете вид, что все в порядке, разрушается ваш авторитет как лидера. Обдумайте это.
Если вы не можете разработать план, который обеспечит выживаемость бизнеса в течение следующих 3-4 месяцев, вам нужно будет вернуться к плану и внести дополнительные коррективы или проявите больше творчества в действиях.
Вот некоторый список действий, которые вы можете предпринять
— партнерские проекты и акции
— клиенты по рекомендациям
— проработка списка клиентов , в том числе тех, кто обращался но не стал клиентом.
— изменить свои предложения под новую реальность
— изменить скрипты и обучить команду продаж другим эффективным методам продаж, таким как консультативные продажи и т.д.
Этот кризис пройдет.
Проблема, которую все мы имеем, состоит в том, чтобы оценить, как долго это продлится, и затем разработать план и действовать соответственно.
Это одна из ваших основных обязанностей генерального директора и лидера бизнеса.
В кризис ваш приоритет номер один — обеспечить выживание . а для этого нужны деньги!
P.S. Шаблон для планирования денежных потоков на 12 недель.
Скачать с Я-диска
Источник: vc.ru
Выжить в бизнесе – непростая задача
Сегодня начать предпринимательство – это полдела, необходимо еще выжить в бизнесе. А это задача будет посложнее.
Что нужно знать, уметь, делать, чтобы выжить в бизнесе в постоянно изменяющихся суровых конкурентных условиях?
Нужно следовать определенным правилам «бизнес-джунглей», где также выживает сильнейший.
1. Требуется постоянное поддержание конкурентоспособности. Это предполагает:
- мониторинг (отслеживание) деятельности ближайших и потенциальных конкурентов,
- адекватные меры противодействия мероприятиям конкурентов;
- наращивание конкурентной «обороноспособности», «стратегического вооружения»;
- разработка креативных идей для повышения конкурентоспособности, обхода, опережения соперников.
- если бизнес единоличный – пополнять собственные знания, получать новые навыки, способствующие развитию, продуктивности дела;
- если у вас используется наемный труд – своевременно повышать квалификацию персонала, разрабатывать, внедрять корпоративную этику, повышать сервис, качество обслуживания.
3. Шагать в ногу со временем, следить за мировыми экономическими, научными тенденциями и стараться быть новатором, успевать занимать свободную нишу, модернизировать, расширять производство, сбыт.
4. Стабилизировать прибыль. Иметь финансовый резерв (не только в виде денежных, имущественных сбережений, но и в форме дополнительного дохода – инвестиции, аренда). В идеальном варианте каждая лишняя копейка должна быть в постоянном обороте.
5. Использовать нестандартные, креативные, оригинальные, творческие подходы, чтобы бизнес мог быть маневренным, мобильным. При таких условиях даже в кризисные периоды экономики вы сможете быстро перестроиться в нужный ряд и продолжать свое движение в выбранном направлении.
6. Всегда прогнозировать, планировать, анализировать все предстоящие мероприятия. В бизнесе любой необдуманный шаг может привести к серьезным финансовым потерям, поэтому действовать наобум здесь нельзя и надеяться на «авось» тоже не стоит.
7. Необходимо разрабатывать стратегию (план предстоящих действий) не только на ближайший промежуток времени, но и на долгосрочный период. Хороший стратег всегда продумывает шаги на несколько ходов вперед.
8. Для чрезвычайных ситуаций должны быть заранее продуманы запасные варианты, пути минимально болезненного выхода, чтобы предупредить серьезные материальные потери.
9. Бизнес – это постоянная работа, оттачивание мастерства, поэтому не стоит никогда расслабляться и думать, что все уже прекрасно функционирует без вас. Этим могут воспользоваться ваши недоброжелатели и в момент потери вами бдительности нанести вам удар.
10. Правильно вести финансовую, хозяйственную документацию, чтобы не возникало проблем с государственными структурами. А чтобы знать свои права и обязанности, необходимо изучать все нормативные акты, касающиеся вашего вида бизнеса.
11. Если вы не справляетесь самостоятельно, то обращайтесь к помощи профессионалов. Сегодня существует множество компаний, оказывающих консалтинговые услуги субъектам предпринимательства.
12. Кроме того, выжить в бизнесе зачастую помогает партнерство. Ведь даже звери, неспособные выживать поодиночке объединяются в стаи.
13. Позитивное мировоззрение, помогающее не потерять присутствие духа даже в самых сложных ситуациях.
14. Прагматичность – умение извлекать выгоду из любой ситуации.
Таким образом, выжить в бизнесе помогают только активные меры, своевременно применяемые и заранее продуманные.
Источник: berichnow.ru
Как выжить в идеальный шторм: 5 действий
Советы по адаптации к условиям новой реальности, проверенные на опыте предыдущих кризисов.
Новые вызовы для бизнеса
В 2022 году Россия стала первой в мире страной-лидером по числу наложенных санкций – в отношении государства принято более 5500 ограничений в различных сферах экономики и социальной жизни граждан.
Большая часть санкций введена США – 1194, Канадой – 908, Швейцарией – 824, а также государствами, входящими в Европейский союз – 766 ограничений. Последствиями санкций для бизнеса стали разрывы партнерства с международными компаниями, перебои в логистических цепочках, сокращение прибыли, а также заморозка кредитных линий и пересмотр стоимости уже выданных кредитов. Перечисленные факторы могут стать причиной банкротства и закрытия предприятий, соответственно, сокращения персонала.
В связи с этим уровень безработицы в марте 2022 года вырос до 660 тыс. человек, при этом еще 59 тыс. сотрудников заявлены на сокращение. Однако по прогнозам к концу года ситуация должна стабилизироваться, и российский рынок труда увеличится до 2 млн.
Что предпринять, чтобы выжить?
1. Для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться несколькими стратегическими планами. Иными словами сесть и написать три сценария развития ситуации:
- План выживания (пессимистичный прогноз).
- Возврат к докризисным показателям (оптимальный прогноз).
- Расширение бизнеса (оптимистичный прогноз).
В августе 1998 года компания «Ауди Центр Таганка» потеряла вложенные незадолго до дефолта $1,5 млн, но смогла восстановиться и стать лучшим предприятием в России, потом – лучшей компанией в Европе. Однако именно тогда я впервые взял лист бумаги и написал 15 действий, которые предприму при наступлении очередного кризиса. Убрал список в сейф и вытащил только в сентябре 2008 года.
Благодаря тому перечню действий компания пережила очередной экономический шторм. Один из пунктов заключался в том, что кредит необходимо брать только в валюте государства, в котором находится бизнес. Сейчас мой антикризисный список насчитывает уже 57 позиций, и совет про кредиты включен в этот перечень.
Также эффективной мерой станет контроль движения денежных средств (ДДС). Руководителю или собственнику бизнеса стоит прописать поступление денежных средств и платежи понедельно, отметить положительный или отрицательный денежный поток на каждой из четырех недель. Если результат отрицательный – коммерческий отдел должен наращивать продажи (реализовывая товары со скидкой или даже по себестоимости). Если это невозможно, стоит сокращать расходы или переносить траты на другую неделю. В идеале управление ДДС должно вестись ежедневно.
2. Следующий шаг – сохранить ключевых и определить потенциальных партнеров. На примере авторитейла, который сейчас лишился большинства импортных поставщиков автомобилей и комплектующих для них, я бы рекомендовал использовать систему параллельного импорта – то есть найти новых партнеров в дружественных странах (Казахстан, Армения, Турция, Китай), и заключить с ними договора на поставку всего необходимого для продолжения обслуживания клиентов.
3. Уделить особое внимание основным клиентам бизнеса. Руководя «Ауди Центр Таганка» и пережив в качестве его гендиректора девять кризисов и два предбанкротных состояния, в такие моменты я проводил ABC-анализ клиентской базы, и выбирал 20% клиентов по принципу Парето. То есть тех, кто приносит большее количество прибыли, и выстраивал свою работу и менеджеров с упором на них: коммуникация, индивидуальные предложения, наивысшее качество обслуживания. Таким образом удалось повысить прибыль EBITDA до $20 млн в год.
4. Оптимизация налоговых расходов – эффективный прием в кризисное время. Оптимальным решением будет регистрация сотрудников в качестве ИП или самозанятых, что позволит компании сократить объем выплат НДФЛ. Если перевести сотрудников в самозанятые или в статус ИП, организации не придется платить зарплатные налоги, сдавать отчеты и заботиться о трудовых гарантиях.
Самозанятый самостоятельно рассчитывается с бюджетом, перечисляет налог на профессиональный доход и обеспечивает себя социальными пособиями. Однако, законодательство запрещает увольнять сотрудников, и сразу оформлять их как самозанятых или ИП. Чтобы бывшие работники смогли спокойно работать с работодателем как самозанятые, должно пройти как минимум два года после их увольнения. Если поступить иначе, при проверке могут доначислить сумму сэкономленных процентов по налогам и обязать компанию заплатить.
5. И последний совет – проведите ревизию всех активов бизнеса: транспорт, недвижимость, инвестиции, о которых на время кризиса лучше забыть. Зачастую что-то из перечисленного числится на балансе, но не принимает участия в обороте. Это обязательно надо исправить, и использовать каждый актив, любой инструмент для сохранения рентабельности бизнеса.
Персонал компании является основным ресурсом и активом компании, поэтому стоит пересмотреть и штатное расписание, а также мотивацию сотрудников. Например, в кризисное время эффективно будет ввести сдельно-премиальную оплату труда, особенно для специалистов бэк-офиса, который выполняет второстепенные бизнес-функции, такие как сервисная поддержка, управление рисками, принятие рекламаций, осуществление прочих рядовых операционных процессов.
В случае необходимости сокращения персонала, нужно в первую очередь уволить тех сотрудников, которые регулярно или эпизодически не справлялись с поставленными задачами, нарушали правила корпоративной культуры. Не стоит бояться кадрового дефицита – зачастую в трудных экономических условиях ряд компаний закрываются, и многие талантливые сотрудники ищут работу.
Я во время управления авто-центром увольнял двух неэффективных сотрудников и брал на их ставки одну так называемую «звезду», к примеру лучшего менеджера по продажам из другого автосалона. Также гендиректорам и собственникам бизнеса в кризисные периоды стоит перейти на антикризисную систему оплаты труда. Я дал ей название «Рынок Плюс»: самые эффективные сотрудники, которых я всегда называю «подвигантами» – их обычно около 15-20% в штате, должны получать на 20-30% больше, чем в среднем по рынку, а те, которые регулярно перевыполняют план, даже на 40-50%.
Чтобы всегда быть готовым к кризисным ситуациям и знать, какие меры применять для сохранения бизнеса, необходимо постоянно обучаться. Для этого каждому руководителю надо читать профессиональную литературу, посещать мастер-классы авторитетных спикеров – тогда он будет в курсе современных способов управления компанией, сотрудниками, трендов антикризисной политики.
Например, я в свое время даже ввел книжный KPI: менеджерам по продажам, которые коммуницируют с клиентами, рекомендовал читать 18 книг в год, топ-менеджерам – 30 изданий, а руководителям – 63 книги о лидерстве и менеджменте ежегодно.
Источник: www.e-xecutive.ru
