Декомпозиция бизнес проекта пример

В предыдущем посте Как справиться с декомпозицией задач и не перестараться наш коллега рассмотрел вертикальные способы декомпозиции — по бизнес-ценности.

С тех пор, как мы пришли к гибким методологиям разработки, продуктовому подходу и осознанному построению потока создания ценности, мы перепробовали на практике все перечисленные в статье способы. Но даже при наличии такого большого арсенала сложности все еще остаются.

Нарезая задачки по бизнес-ценности, мы столкнулись с двумя типами проблем:

• максимально мелко нарезанные задачи все еще большие,
• разные бизнес-задачи завязаны на общие изменения.

Как ставить задачи. Часть 2/3. Декомпозиция: почему не работает SMART, и как дробить целое, чтобы потом «собрать — и летало»

Процессы: декомпозиция



Эксперт в области управления бизнесом и управленческой работы; автор подхода «Реальное Управление»

Продолжаем разговор про постановку управленческих задач. Теперь рассмотрим декомпозицию и методы постановки конкретных задач на примере цели и задач по увеличению объема продаж, с подробным рассмотрением на цифрах и приложением этого к реалиям жизни и бизнеса. Мы начали разговор вот тут.

Продолжим и разберем на реальном примере про увеличение объема продаж. Композиция и декомпозиция — что это такое по сути.

— Из чего состоит дом? — Кирпичи, шифер, доски, провода и стекло. — Нет. Дом — это крыша, стены, фундамент. — Нет. Дом — это прихожая, коридор, комнаты, чердак и подвал…

В визуальной композиции различают три базовых элемента: точка, линия и пятно. Можно просто наставить точек:

Или нарисовать линий:

Или их комбинаций:

А вот композиция — это больше чем просто сумма. Это такое расположение элементов относительно друг друга, когда из расположения следует новый смысл, не являющийся просто суммой элементов. Казалось бы — две точки и линия… Что тут можно выразить с помощью композиции? Оказывается, можно многое. Например, можно так:

А можно так: Или так:

Тот, кто эти элементы так располагает, складывает композицию — композитор. Он, путем композиции, вносит в общую картину новый смысл. Аналогичный процесс происходит, когда мы двигаемся обратно — раскладываем некое целое на части. Эти части можно выделять по-разному. И человек, который решает, как именно, на какие именно части раскладывать/декомпозировать — декомпозитор.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ. Как решать большие задачи эффективно.

Ближе к жизни и бизнесу

Рассмотрим на примере. Возьмем актуальное — увеличение продаж.

Долго размышлял, на каком примере разобрать — и решил что понятность подхода важнее, чем блеснуть сложными словами и ситуациями. Поэтому взял сравнительно простой пример — достаточно простой, чтобы можно было хорошо разобраться в предлагаемом подходе — но при этом совершенно реальный, с деталями, подробностями и реалиями жизни.

Тем, кому хочется иллюстраций в сложных примерах — пишите в комментарии ваши ситуации и задачи. И тогда я, в качестве компенсации, сделаю 4-ую, бонусную часть к статье — посвященную иллюстрациям подхода на ваших сложных примерах.

Вводные: Компания торгует мясопродуктами. Работает давно. Клиенты — торговые точки и магазины, в своем регионе и в соседних. Есть новый продукт (нового производителя), качество хорошее, марка новая. Продавалось этого продукта до прошлого месяца на 30 млн.р./мес.

И такой ежемесячный объем позволял иметь у производителя — мясокомбината — хорошую оптовую скидку. Один из отдаленных регионов «отвалился» — стало неудобно, т.к. прямых рейсов туда нет, свой склад стал не по карману, логистика дает высокую себестоимость, да и там конкурент вышел. Перестали туда возить — потеряли 12 млн.р./мес. Но 18 млн.р./мес. — осталось.

Цель: В следующем месяце по этому продукту вновь выйти на уровень 30 млн.р./мес., чтобы сохранить хорошие выгодные условия у поставщика. Можно так и сказать менеджеру, который занимается этим направлением (всей продуктовой категорией этого типа): «Сделай так, чтобы мы в следующем месяце отгрузили этой продукции на 30 млн.р.». Но как быть уверенным, сделает или нет?

Есть ощущение, что если просто пустим «на самотек», то в конце месяца результаты будут плачевными… Простейший вывод, который тут делает руководитель — «разбить цель на части». То есть — провести декомпозицию. Чаще всего — так: — Ну, раз надо +12 млн.р./мес., то чтобы контролировать чаще, скажем, раз в неделю — то на каждую неделю будет по +3 млн.

Теперь приложим это к жизни. Что значит «+3 млн.р.» в первую неделю? Те 18 млн.р., что мы уже имеем — это объем, который у нас берут ежемесячно 15 компаний/торговых точек. Т.е. ~1,0-1,5 млн.р./мес, или по 0,3 млн.р./неделю берет одна точка.

А тогда «+3 млн.р. по новым точкам в первую неделю» — означает, ни много ни мало, что:

• либо необходимые для такого объема 10-12 новых точек появятся уже в первую неделю, и суммарно купят на 3 млн.р., и дальше будут покупать каждую неделю по 3 млн.р.;
• или, что те, кто у нас уже есть — те самые 15 компаний — увеличат каждая на 80% закупки этого товара.

Но увеличить объемы по текущим на 80% — малореально. Если б текущие столько могли брать — уже брали бы. Ну, на 10%, может, увеличим там объем — но это не +12 млн.р., а только +2 млн., и только текущими прежнего объема — не вернуть.

Так что основной прирост при таком раскладе — это новые клиенты, новые торговые точки:

• или те точки, с кем работаем — но раньше этой продукции они не брали;
• или те, с кем вообще не работали, и с этим новым товаром к ним зайдем.

И уже сейчас понятно, что «если так декомпозировать», т.е. если разбить цель «12 млн.р./мес» на недельные подцели «3+3+3+3» — то вся работа должна быть сосредоточена в первую неделю (привлечь 10-12 новых компаний), а дальше только поддерживающие контакты (чтобы и дальше брали и результат был бы устойчивым).

Реально ли это?

Сейчас точка, которая уже знает и продает товар, берет всего на 1,0-1,5 млн. в месяц, или 300 тыс. в неделю. И вряд ли новая точка сразу возьмет на 300 тыс.р.. Скорее, возьмет попробовать в первую неделю — тысяч на 100. А если «пойдет» товар — потом на 200.

По количеству точек — хватит ли 10-12?

Вряд ли. 10-12 точек, это мало. Ведь часть из них будет брать меньше, часть — попробовав, откажется. Так что надо не 10-12, а все 20 точек.

Сможет ли менеджер, делая и другую свою работу (по имеющимся текущим клиентам, по другим товарам) сразу за неделю привлечь 20 новых точек, т.е. по 4 шт/день?

Вряд ли. Скорее – по 1-2 шт. в день, а тогда — всего 5-7 шт. в первую неделю.

И получаем в первую неделю: выручку от 5-7 новых точек по 0,1 млн = 0,5 млн.р./нед.

На второй неделе:

• 5 точек с прошлой недели возьмут теперь по 0,2 млн = 1,0 млн.
• и +5 новых точек — еще по 0,1 = 0,5 млн.

Итого на второй неделе 1,5 млн.р.

На третьей неделе еще +5 точек по 0,1 добавятся.

И только на четвертой неделе выйдем на 2,5-3 млн/неделю.

А всего за 4 недели получим: 0,5 +1,5 + 2-2,5 +3-3,5 = 7-8.

7-8 млн в первый месяц, а не 12.

• или пересмотреть цель (не «12 в месяц», а «к концу месяца выйти на еженедельный объем +3 млн»);
• или надо еще раз перепланировать понедельные результаты.

А также — посмотреть, сколько времени на эту задачу у менеджера есть каждый день.

И даже при таком раскладе – все равно вся основная работа, от которой зависит результат месяца — сосредоточена в первые 5-7 рабочих дней.

И если там, в этих первых днях, не будет нужного темпа, а контроль только по итогу недели — то цель месяца мы гарантированно провалим. Даже и скорректированную до 7-8 млн.р./мес.

Нужен контроль темпа работы.

А вот как это контролировать?

Какова тогда периодичность, и как такой контроль должен быть устроен?

Получается, что в первую неделю как минимум — ежедневный.

А что контролировать? Что тогда будет результатом менеджера, ведь в первые дни — выручки еще не будет?

Для этого надо понять, какие задачи выполняет менеджер, и что будет результатом выполнения этих задач. На наличие этих результатов и смотреть.

Такие результаты, а точнее — продукты его работы по этой теме — каждый день — это:

• «новые торговые точки, которые он взял в работу»;
• «точки, где согласились и сделали заявку»;
• и «точки, которые он планирует взять в работу на следующий день».

И вот, например, как может выглядеть ежедневный отчет, из которого это будет видно, с примером заполнения:

«Ну, это же всем известный SMART!», скажет кто-то.

Могли бы мы к этому прийти, если бы рассматривали цель, например, через призму т.н. распространенного «SMART»? — Нет.

Декомпозиция — это что? Декомпозиция целей. Значение слова «декомпозиция»

Сегодня, в эпоху быстро меняющегося цифрового мира оставаться в темпе событий сложно. Чтобы успеть все, необходимо правильно ставить задачи, цели, распределять и делегировать полномочия. Логика и анализ – лучшие помощники в решении сложных задач. Одним из инструментов логического построения является декомпозиция. Рассмотрим ее подробно.

Определение

В общем значении декомпозиция – это расчленение целого на составляющие. Это довольно простой и понятный прием, который помогает ежедневно решать сложные задачи, представляя их в виде суммы частей. В системе логических построений декомпозиция – это научный прием, решающий крупную задачу путем замены её несколькими маленькими и более простыми задачами.

Как правило, декомпозиция проводится при помощи «дерева проблем», «дерева целей», «дерева решений», «дерева работ», при построении которых образуется четкая иерархичная структура, включающая вертикальное и горизонтальное подчинения и обратные связи.

Особенности

Основа любой декомпозиции – это структурное подчинение всем правилам метода. Из основополагающих и регулирующих всю систему правил можно выделить следующие:

1) Всегда должна быть соблюдена уровневая система.

Метод декомпозиции основан на подчинении более низкого уровня более высокому. Это достигается путем построения иерархической структуры с помощью так называемых «деревьев».

Первыми принято строить дерево проблем и дерево целей, чтобы четко и наглядно представлять все задачи, которые имеются на данный момент. При этом подчинение должно выглядеть таким образом, чтобы задачи более низкого уровня раскрывали суть задач более высокого уровня, а все подзадачи представляли собой проект целиком. Понимание точной и полной картины процентного выполнения декомпозиционного проекта приходит только тогда, когда дерево целей заполнено на 100 %.

Руководствуясь простой формальной алгеброй и логикой можно также строить «деревья И» и «деревья ИЛИ».

2) Расчленение целого на части должно происходить только по одному признаку.